对话亿欧黄渊普：如何调整方向，为何押注国际化_风闻

©深响原创 · 作者｜刘亚澜

是做一个大公司，还是做一个好公司？

在规模效应、可复制化、极速增长被奉为圭臬的创业时代，这个问题并不存在；在手握海量用户、躺赚商业模式、顶尖技术的巨头面前，这个问题也并不存在。但当创业进入深水区，极速增长的兴奋剂失去疗效，大多数可见的大机会被分食完毕，对于苦守某一细分赛道的“手艺型”公司来说，“大”与“好”的节奏感就不那么容易把握了。

很长一段时间里，很多人都会把亿欧定义为“媒体+研究”的“大公司”——亿欧网、亿欧智库、亿欧国际、亿欧数据、亿欧咨询、亿欧资本、亿欧会议、亿欧视也……业务组成非常丰富，全职员工超过200人。

“年轻人过于年轻的时候，永远追求大，这对于我来说意义大于立马挣点钱。从大到小是简单的，从小到大是难的。如果你管理100人团队已经有很好的方法论了，那回过头来人少的时候，海阔天空。”亿欧EqualOceanCEO黄渊普坚定地认为：“当你要做一个世界级机构，规模也是需要达到一定的程度。”

很多媒体圈的朋友会劝说黄渊普“别折腾了，当个KOL比做亿欧划算”。但黄渊普还是坚持着一些念头，比如做世界级的第三方研究机构，比如“中国的彭博”。跟他对话的几个小时里，每每提到这些远景，他都会不由自主地增加肢体语言，坐姿前倾。

不过，在心怀梦想的同时，黄渊普也有了一些变化。他开始频繁地说出“对投资人负责”“对员工负责”之类更为沉重的词句，并且展现出更为务实、严苛的一面。上半年疫情使得亿欧的线下业务受阻，会议收入大减，而且一直服务的创业公司客户开始“自身难保”。黄渊普内心中对于亿欧业务的重新思考以及外部环境的强制换挡，共同作用出亿欧和黄渊普的微妙变化。

黄渊普 亿欧EqualOcean CEO

细节与方向的变化

变化在细节中。

这是一个非常有意思的状况。媒体人/分析师在研究商业案例时总是理智而头头是道，但真正自己做公司了，往往显得随意，不清醒。两位高手做自媒体，股权五五分，最后不欢而散的例子非常多。无法厘清内容与经营的情况也时常出现。

黄渊普坦言自己在过去经营管理上的问题：“之前损失很多。比如我们办会，我们原先使用的供应商比一般报价高30%，而这供应商连续用了三四年。比如可以黑白打印的东西彩打，倒不是缺这一块两块，但风气很重要。还有内容生产，很多人写文章是给自己看的而不是给用户看的。我们每年在内容投入三四千万，但文章产出与薪资的对应关系不清晰，你不知道这三四千万里面到底多少是浪费。”

现在，黄渊普亲自管理起花钱的部门，人力、行政、财务、法务、品牌。做好考核表、保证各个部门的信息畅通。“我现在倒逼自己用财务视角看问题。”

变化还在方向上。

“第一是从关注一级市场到关注二级市场上市公司。不是说创投市场就不关注了，而是简单写，深度分析就不深入了，报告我会研究更大的公司。这跟我们去年获得了一些大客户有一些关系，创投公司没法成为世界500强。第二是，做内容实在太累了，所以我们内部提数据产品。必须要搞数据产品，数据驱动。第三是国际化。”

这也就是说，二级市场、数据驱动、国际化，成为亿欧目前最为聚焦的三大方向。

方向的变化其实有迹可循。无论是媒体业务还是研究业务，它们都是“寄生型”的业务——繁荣程度取决于所跟踪的行业的繁荣程度。过去亿欧从O2O赛道起家，在O2O市场下坡之前转型，正是说明了这一点。黄渊普必须早于大多数人看到市场趋势，及时看清哪艘是将沉之船，哪艘是远洋巨舰。

“2016年之前，行业里说亿欧是O2O媒体，但这个领域跟着跟着就死了。2016年9月份，我在内部说，如果要研究O2O，你们研究，我单独成立公司去看前沿科技。后来他们打不过我，就听我的。2017年我们就开始重点研究前沿技术了。”

那次调整之后，就到了今年。

“为什么说我们一直没主业，是因为我感觉到比上一次更明显的，旧世界在崩掉，新世界在到来。之前我们发现O2O不行了，今天我们发现不是哪个领域不行了，整个一级市场不行了。对于我们来说，活动收入占了我们40%50%的收入，但是去年突然开始很难了，创业公司死太多了，（活动的客户）没法留存下来。”

因此亿欧从2019年年底就定了一个三年规划——计划把非媒体营收做到占70%，相当于把现在的情况倒过来，同时也确定了三大方向。

亿欧发展历程

押注国际化

而三大方向中，最让黄渊普感到兴奋的是“国际化”。

黄渊普本科毕业于国际关系学院，研究生毕业于外交学院，学生时期曾赴联合国纽约总部实习……从个人经历来看，他的“国际化”有根可循。

但个人经历只是证明他“能做”，这件事“是否有价值”则是另外一个问题。

2020年《财富》世界500强中中国大陆（含香港）公司数量达到124家，历史上第一次超过美国（121家）。加上台湾地区企业，中国共有133家公司上榜。

黄渊普认为，国家经济实力崛起一定对应着商业报道者和第三方研究机构的崛起。但目前，英国的《经济学人》、美国的《彭博》……国际上的舆论与研究阵地还是以欧美机构为主。黄渊普希望亿欧国际能够进入头部阵容，同时扮演桥梁角色。

“我相信中国资本市场会开放，未来某天，东南亚的公司来上海上市，美国投资者可以在上海开户。这个事情不取决于我，但我们正在为这个事情做准备，很多科创板公司的第一篇英文稿都是我们在弄。” 黄渊普说：“我们现在应该是为数不多国内能生产英文报告的机构。如果你去谷歌搜科创板公司的英文名，我们的内容很多排在第一页。”

事实上，在中国对标彭博的财经机构并不算少。“大智慧”、“万得Wind”、“同花顺”……都曾打出过中国彭博的旗号。但他们更多的是战术层面的相似——数据、终端、讯息。

亿欧国际则想要学习彭博的“精神”：在市场的话语权、透明的企业文化。

很多人做事情创业，是从自己的能力半径出发，擅长什么、能做什么，或者从赚钱的角度出发，做什么效率最大化。但是黄渊普的思维是，世界需要什么，趋势是什么，我去做什么。这可能既是亿欧目前遇到问题的源头，也是亿欧未来充满更多想象空间的基石。

回到最初那个“大”还是“好”的问题，这实际上并不是一个非此即彼的选择。你可以在一段时间里放弃大，做到好；但要想更好，势必也需要再大一些以提升业务的范围和抗风险的能力，螺旋式地上升。

而对于黄渊普本人，他就正在这种螺旋式地上升的过程中把握平衡。

以下为「深响」整理后的部分访谈实录：

整体思路

Q：亿欧的业务很多，亿欧网、亿欧智库、亿欧国际、亿欧数据、亿欧咨询、亿欧资本、亿欧会议、亿欧视也，这些业务里的重点是哪些？

A：可能从外观看亿欧会有点失焦。亿欧现在全职的已经超过200人了，业务也不少，每年也都能拿融资，去年的时候，现金看着好像还不错，放着也是放着，不如多做点事情，所以我去尝试。

Q：亿欧有业务也单独拆分出去独立融资，您是怎么考虑整体与局部的关系的？

A：汽车业务独立融资，大健康独立融资，这是组织变大的时候必须要解决的问题。

特别是内容机构，大家都是手艺人，跳槽太容易了，认识一些企业家也很容易。而且平台光环很容易就把个人能力放大，真的就有很多企业以两倍薪资来挖我们的员工。所以我们这种公司其实是理发店模式。大家都会理发，自己找个小区开个小店没问题。

所以我就想，既然是这个模式，既然拦不住创业，你要有本事我就支持你，独立融资也给到股份。这也解决组织壮大的问题。但这个的副作用也比较明显，小同学真的要独立创业，还是比较难肩负起重担真正独立。毕竟内容工作者考虑经营是很难的，所以到今年两个独立子公司，今年上半年就没发展好，内容负责人不是商人，不挣钱但养了二三十个人，压力很大。

独立不光是内容和人的独立，经济上也需要独立。

Q：很多公司都会把主业和创新业务分开，主业稳住，然后使劲儿折腾创新，同时也给创新业务设一根红线，如果规定时间、规定预算内完不成任务，就砍掉。您有这根红线吗？

A：到目前为止，可能研究业务有点主业的样子，在很长一段时间里，我觉得是没有主业的。为什么这么说呢？我们内部其实有两次转型。

第一次是2016年之前，行业里说亿欧是O2O媒体，但这个领域跟着跟着就死了。2016年9月份，我在内部说，如果要研究O2O，你们研究，我单独成立公司去看前沿科技。后来他们打不过我，就听我的。2017年我们就开始重点研究前沿技术了。

当时我们拍（前沿科技领域）视频，拍了二三十个人，比如地平线，他们要么刚出来创业，要么还在从创业者到企业家的过程中。

那次调整之后，就到了今年。为什么说我们一直没主业，是因为我感觉到比上一次更明显的，旧世界在崩掉，新世界在到来。之前我们发现O2O不行了，今天我们发现不是哪个领域不行了，整个一级市场不行了。对于我们来说，活动收入占了我们40%50%的收入，但是去年突然开始很难了，创业公司死太多了，（活动的客户）没法留存下来。

所以我们从2019年年底就定了一个三年规划。计划把非媒体营收做到占70%，相当于把现在的情况倒过来，然后也确定了三大方向。

Q：哪三大方向？

A：第一是从关注一级市场到关注二级市场上市公司。不是说创投市场就不关注了，而是简单写，深度分析就不深入了，报告我会研究更大的公司。这跟我们去年获得了一些大客户有一些关系，创投公司没法成为世界500强。

第二是，做内容实在太累了，所以我们内部提数据产品。必须要搞数据产品，数据驱动。第三是国际化。

目前我们确实还是没有找到主业。

回到之前的问题，什么叫主业，某一个类型的业务占了一半收入，可能就是主业。主业一定是现金流业务，是支撑公司基本收入的盘子。有了支撑再做创新，即使创新失败，基本盘还在。

Q：现在思路要清晰一些了。不过说句冒犯的话，目前亿欧无论是媒体业务也好，还是研究咨询业务也好，都不是最顶级的那一个。您会追求“第一”吗？

A：其实很多媒体在早期都比较有锐度，但是越往后就越平庸了。这跟组织有关系。我是分析师出身，我从来不追求极端，亿欧有一点原则——不能跟人结大仇，杀人父母断人钱财的事情我不干。有公司要上市，媒体组织一个特别劲爆的东西，这种事不做，你跟不跟我合作你随意。但这样的态度意味着我们引发的争议就会小。

当然我跟我们管理团队说，我们不见得会挣大钱，但以后保证不坐牢。这样会让我们在媒体上是相对中庸的风格，你看我们几乎没怎么接到律师函。

研究方面客观说，易观是20年的品牌了，艾瑞2003年成立，也是17年的品牌了。我们2014年之后成立，本来就不是一代的。而且第三方的品牌其实企业端是有惯性的。起得慢，降得慢。

Q：您之前的采访中提到了很多关于麦肯锡的事情，但是刚刚听您分享，似乎融资时候的故事是彭博？

A：很难说有一个对标对象。因为最终什么样，谁也不知道。

我3月份特意去彭博总部拜访，就在第五大道靠近中央公园，离我们纽约办公室比较近。去了给我是有震撼的，透明文化，不给管理层设置办公室。

透明文化，我自己是坚持的，比如我经常写内部信给大家。另外我们每个月开会，除了我们最核心的东西全部公布给所有人，我们每个月月度会开完之后会把纪要抄送全体。要承担副作用，但要解决信息透明，这没关系。

从业务形态来讲，亿欧国际肯定会学习彭博。新闻写法是同步的。我们差不多花了大半年时间，天天打印出来一篇彭博的文章分给我们国际团队，然后看有哪些可取之处，我们坚持了大半年。彭博有它的写作标准，我们也做了一个我们的标准。

麦肯锡我主要提的是它的合伙人制度，333，合伙人、最高管理合伙人最多可以干9年，3年一任。亿欧推过合伙人制度，不算太成功。你小公司业务都没稳的时候，老搞一些制度创新没必要。

Q：整体听上去，您对于“做大”似乎有执念，但我觉得可能现在这个时间阶段，做大不等于做好？

A：客观说，执念肯定有。我一直在想创业者这个词到底代表什么？我创业的时候二十七八岁，现在还没到35，所以可能跟年龄阶段有关。年轻人过于年轻的时候，永远追求大，这对于我来说意义大于立马挣点钱。

从大到小是简单的，从小到大是难的。如果你管理100人团队已经有很好的方法论了，那回过头来人少的时候，海阔天空。

另外，当你要做一个世界级机构，规模也是需要达到一定的程度。

Q：如果采访电商、消费品牌、人工智能之类的公司，我可能不会问这个问题，但对亿欧，我想问的是，媒体内容这块土壤其实很难长出大树。后来发现做的好的，其实都在跳出内容，去切企业服务、去切交易。亿欧是什么思路？您所站立的这块土地足够支撑您的远景吗？

A：从目前看，研究公司能做多大？比如艾瑞好的时候有五六百人，但从长远赛道来看还是有瓶颈。所以赛道需要拓宽。而我们目前还没碰到那个拓宽的临界点，这个临界点甚至不取决于我们。亿欧做了国际化，国际团队在纽约有办公室，我自己也在纽约大学读书，这是未来长远的布局。

我现在在讲一个故事，“忽悠”美国人来上海，我相信中国资本市场会开放，未来某天，东南亚的公司来上海上市，美国投资者可以在上海开户。这个事情不取决于我，但我们正在为这个事情做准备，很多科创板公司的第一篇英文稿都是我们在弄。

但也有可能我们白忙活一场。

我最近做了一个概念“纽上伦”——纽约、上海、伦敦。未来的全球金融中心，纽约、上海、伦敦、上海起码会超过伦敦。

中国如果要想突破中等陷阱，国家的陷阱，它有两个途径，第一是前沿科技必须追上去，因为低端的制造业肯定会被收入更低的国家给抢走。第二，一定要通过金融手段去“割全球韭菜”，把全球有价值企业吸引到上交所来上市。

我下了一个注，而且这个注我下的还不小，这是亿欧的未来。

具体业务

Q：为什么要做亿欧国际，而且看上去非常执着？

A：国际化跟我的专业背景有关系，国际关系专业。当年读书的时候也去纽约联合国实习，一直感觉很多东西就埋下了。只是后来很长时间没有精力去弄。从2018年下半年开始，我在公司选轮值总裁，就把我给抽离出来了，有时间去梳理。当时总归是想干点事情。我们内部其实2015年就提国际化了，只是到了2018年让轮值总裁去管公司其他业务，我才有时间自己去搞国际业务。

坦率说我们也在推进新的融资，故事还是彭博的故事。而彭博的故事不能只有中文没有英文。这个东西确实还没有盈利，但投入了近两年时间之后，还算是达到了一定高度。

Q：你觉得现在国际业务做的怎么样？达到你的预期了吗？

A：我觉得没搞好，但我不会放弃。之前亿欧做过企服盒子，然后放弃了。但亿欧国际不一样，亿欧国际跟亿欧是有很强协同的。我们现在应该是为数不多国内能生产英文报告的机构。如果你去谷歌搜科创板公司的英文名，我们的内容很多排在第一页。

Q：二级市场这块做的人不少，亿欧去做有什么优势？

A：我是觉得应该做大公司，不一定定义为二级市场，但正好二级市场公司普遍大。如果去看二级市场，各行各业的利润都在往龙头挤。

做大公司的话，他其实根本不在意隔靴搔痒的报道，如果媒体只是天天说人家战略不行，这不行那不行。我们的思考是要从几个维度来看。

第一，判断他到底关心什么，任何企业都关心用户。所以我们的内容在变化，你不要去谈战略，我们倡导要去做调研。当年瑞幸咖啡被调研打掉，就是一个例子。我们最近在做一些医药相关的，直接去药店调研，用户视角。

第二，资本市场的股价涨跌。我们内部有举行投资研究比赛，大家给出判断和目标价，看谁准。你的研究必须能够影响他的股价。

第三，从内部员工视角。

组织管理

Q：您如何确保您的理念被大家理解？

A：我觉得这是个悖论。我们知乎上有一条问答，其中离职员工批评我说，老板每次内部信都很诚恳，但他所说的理想和项目理解的完全不一样。

我觉得当人才标准提高之后，理解会容易一些。当同事大多是普通院校的时候，你强调国际化，他们感觉还是不落地，因为离太远了，感觉老板扯淡了。但招的标准提高了之后，出身好学校的同事，感觉会更贴切一些。

另外就是组织问题。很多想法实际上会被中层屏蔽掉。当你和中层去说一个东西，他能接受70%，向下传达，下面再接受他的70%，其实就变成了49%。这还是中层主动去沟通，没有屏蔽信息的情况。

其实谈融资也是这样，跟投资经理聊，效果很差，聊完就不投了，后来再推一下跟合伙人聊，觉得可以投。屁股决定脑袋。

Q：您现在不只是创始人，也是CEO，这两个身份不一样对吧？

A：第三方机构要长盛不衰的基本标准，就是创始人必须要走入职业经理人制度。我们没法像拼多多那样一下子起来，第三方机构都是起得很慢的。但每隔10年，世界剧烈变化，而中国基本5年就会有大变化。

你看高盛其实差不多10年就会换一任老大。这并不是人不行，而是你的资源和认知已经成为过去式，你必须选上代表未来业务、未来方向的人成为老大。所以说，我们真要成为世界级有影响力的机构，我还需要10年，还需要下一代。

所以亿欧做了一些准备。我们把所有管理者的股份放在一起，谁当老大，谁代表公司控制公司。这是我跟团队承诺的。谁选上谁当老大，我们学的是高盛加麦肯锡的这种合伙人制度。

我现在把我自己当职业经理人看，我要对股东负责，所以我得比他们更勤奋，因为我不是把自己当老板。

Q：您觉得您的短板是什么？

A：一个是不懂技术，一个是对于未来世界怎么变化的未知。分析师的臭毛病是想得很高，落地会差一些。预测了趋势，但趋势与你无关。

当然这几年在财务方面从完全意识不到，到自己懂一点，财务骗不了你。之前损失很多。比如我们办会，我们原先使用的供应商比一般报价高30%，而这供应商连续用了三四年。比如可以黑白打印的东西彩打，倒不是缺这一块两块，但风气很重要。还有内容生产，很多人写文章是给自己看的而不是给用户看的。我们每年在内容投入三四千万，但文章产出与薪资的对应关系不清晰，你不知道这三四千万里面到底多少是浪费。

有时候很多人会把水搅浑，分不清对错。今年我确实学了一些财务，倒逼自己用财务视角看问题。

Q：现在亿欧的管理结构是怎样的？

A：现在刚调整，我管花钱的部门，轮值总裁管业务部门，业务部门轮值总裁向我汇报。当然给他们的权限还是比较宽，而花钱部门的事情就比较琐碎，人力、行政、财务、法务、品牌。主要两点，一是保证各个部门的信息畅通；二是做好考核表。

Q：您是一个非常在意细节的人，亿欧现在已经到了这个团队规模了，您还需要这么细吗？

A：我觉得这是一个过程，原先谁都没管过，谁都没有这个能力去管，你得先去接，接完之后解决问题肯定不能靠人。其实我是崇尚系统解决方案的人。