专访Tap4Fun CEO 徐子瞻：IPO失败、骨干出走后，我们反思了很多_风闻

　　游戏行业最幸运的地方，在于永远有机会。

　　文/不觉

　　不少人都觉得，Tap4Fun不如当年了。

　　它是国内SLG品类最早的开拓者之一。2013年，凭借《银河传说》系列，Tap4Fun 在 App Annie 全球52强发行商榜单中位列37，当时仅有5家中国公司上榜。2014-2016年间，Tap4Fun又在全球推出了《战地风暴》、《野蛮时代》等月流水过千万的游戏。

　　但是近几年，Tap4Fun有些落寞。2016年至今，他们《野蛮时代》之后的新品，再没有达到过曾经的高度；2017年，他们筹划已久的上市未能通过；2018年，从Tap4Fun离开的《战地风暴》核心团队，做出了一款在全球收入排名靠前的SLG。

　　最近，葡萄君和Tap4Fun 的CEO 徐子瞻（stan）聊了聊。他说，这两年Tap4Fun做了不少反思，大改了组织结构与管理方法，并且已经打造了3款新品。而他们今年的目标，是成为全球Top 30的游戏发行商。

　　Tap4Fun CEO 徐子瞻

　　低谷中的反思：公司不能高高在上

　　葡萄君：感觉最近3年你们特别低调，产品也少了。

　　**徐子瞻：**其实过去几年，我们的Pipeline（产品管线）每年依然有2-3款游戏。只是很多产品数据不达标，都在测试期取消了。

　　葡萄君：原因可能是什么？

　　**徐子瞻：**很多事情都值得反思。比如是不是研发出了问题，导致失败率变高了？我们领导层以前只习惯跟相似的人交流，是不是太封闭了？人才为什么流失了？

　　葡萄君：前几年那支核心团队流动后，做出了近年最大的SLG爆款，你现在怎么看这件事？

　　**徐子瞻：**这事儿冲击很大，我们当时心里也很痛。但这也给我们带来了一些好处，算是塞翁失马。

　　第一个好处，是让我们反思了游戏公司跟人才之间的关系。当时我们有些做法，确实限制了团队的创作空间。我们意识到，公司是不能高高在上的。第二，这也倒逼我们去全球吸纳更多的人才。第三，他们离开并且成功，我们就多了个老师。否则他在这儿都是按照你的尿性去做东西，你能学到什么？

　　葡萄君：现在你们觉得该如何留住人才？

　　**徐子瞻：**留住人才就两个，第一个是待遇，第二是尽量给顶尖人才以空间。

　　我们今年正在尝试的一套新的利益分配方案。核心是希望顶尖人才不会因为短期内项目不够赚钱，就拿不到应得的回报。

　　另外，人才越是顶尖，除了待遇以外他越会追求别的东西，包括价值实现、自我成长等等。对此我们的答案是「自驱的网络组织」，给他足够的决策空间。我是专业的CEO，你是专业的制作人，我们互相赋能，而不是我教你怎么做。

　　当然，内容行业的人才一定会流动。你不要想把所有人都一辈子留下来，这是不可能的。因为内容行业好创业，人才有离开的能力。

　　葡萄君：自驱的网络组织怎么解释？

　　**徐子瞻：**我认可马东的一句话：「内容行业没有权威，只有经典。」

　　为什么这么说？第一，我比研发的同学有更多信息吗？不一定。我看游戏葡萄，我们的策划也看游戏葡萄。第二，我比他有更强的专业技能吗？显然不是。第三，即便我是名牌制作人出身，但我过去成功并不代表我现在还能成功。

　　过去我们是传统的树状结构，中心节点做决策，下面分解决策，公司的状态非常看中心节点的能力。但因为内容行业没有权威，所以长期来看，树状结构肯定会出问题。

　　这两年学习了《联盟》（领英创始人里德·霍夫曼作品），以及Netflix、今日头条等公司后，我们决定打造自驱的网状组织。网中每一个节点他能够独立做决策，没有上下级决策关系，其他节点可以对他赋能。

　　葡萄君：怎么能保证每个节点能够独立决策、且不出问题？

　　**徐子瞻：**首先他的专业技能要足够强，这也是为什么网状组织对招聘的要求都非常高。像Supercell一线的普通岗位，可能都需要经过长达半年的十几轮面试。其次，他要有足够的自驱力、责任意识。在招到这样的人以后，我们会尽量给他自由度，让他自己做决策。

　　Tap4Fun 图书馆

　　葡萄君：除了招人的标准以外，有没有制度方面的转变？

　　**徐子瞻：**我们今年起开始尝试OKR（目标与关键成果）。我们公司所有人的OKR，包括我的，都是透明的。公司想去哪、团队想去哪，每个人都能看到，这就保证了公司的合力能在一个方向。

　　同时，它还避免了像KPI那样从上到下的指标分解。公司今年要做10亿，于是你们工作室要5个亿，再一分解就必须要做某个功能，空间就没有了。而OKR每个节点自己定目标，比如公司排名要提升，那客服部会想可不可以出一个VIP客户组，提升用户的体验？

　　最后，OKR本身是提倡挑战的。按KPI，你完成了80%的目标，那你的绩效就是80%。但OKR它不跟绩效挂钩，目标你自己定，最后你也自己评。可能你定了一个特别高的标，你只完成10%。但绩效是看你贡献的绝对值，所以你的绩效可能也是A。

　　葡萄君：如今执行半年了，有什么具体的成果吗？

　　**徐子瞻：**我们有个团队，只用2-3个月就做出了一个项目的可玩版本。这个目标是他们自己定的，因为挑战很大，他们就试了很多非常规的做法，最后真的做到了。又因为目标不是老板压下来的，所以他们会觉得干成了很NB、很有成就感，干起来还特别有热情。

　　推出3款新品：SLG需要做差异化

　　葡萄君：这些思考与变化后，你们今年打算推哪些产品？

　　**徐子瞻：**去年到现在，我们在海外上线了3款新品，《Age of Apes（猿族时代，下文简称AoA）》，《Kiss of War（胜利之吻）》以及《Invasion: Zombie Empire（末日帝国：僵尸战争）》。它们都还处于上线测试阶段，边买量边调优。

　　《Age of Apes》

　　葡萄君：聊聊《AoA》吧，拿猩猩当主角的产品挺少见的。它开发的背景和思路是怎样的？

　　徐子瞻**：**《AoA》是我们成都和海外团队联合研发的，和之前《野蛮时代》是一样的班子。研发花了1年时间，上线后又调了7-8个月。

　　大概2年前，随着品类发展、越来越多公司出海做SLG，我们意识到SLG光玩社群不够，也要做差异化了。差异化有几个点，第一，世界观和题材；第二，玩法；第三，外围系统。

　　行业里大家最不敢挑战题材的差异化。所以我们在《AoA》里尝试的美式卡通猿猴题材，也是一个冒险。我们是先定了题材，再去想的玩法。比如说猩猩应该追求香蕉，当地球迎来末日、香蕉不够了，他就会向太空进发，由此引发了一系列原创故事。

　　我个人很喜欢这个题材，它能给用户带来新鲜感。这款游戏我最满意的，就是每个猴子都有独特的个性，你可以直接从它的语音表达、样貌中感受到。

　　葡萄君：玩法方面，《AoA》做了哪些差异化的点？

　　**徐子瞻：**核心玩法方面，它加入了最新一代的地图自由行军，不过接下来这可能会成为SLG的标配。除了这点，玩家进入游戏前需要先选择部落，然后分部落去争夺地图中的火箭。

　　《AoA》里的大地图，支持无极缩放

　　葡萄君：分配部落，是为了让玩家的归属感、荣誉感更强？

　　**徐子瞻：**对，这点是受到了《EVE（星战前夜）》的启发，那里面公会之上就有军团。我们当年听过很多一位叫做「军用馒头」的军团领袖的讲话，太NB了。有一次过年，他在YY上面对2000人说话，说我们今年做得怎么样，明年有什么目标，我们的使命是什么。讲得非常好，非常器宇轩昂。他如果生在战争年代就是个将军，毫无疑问。

　　这样的玩家让我们意识到，如果公会上能再有个军团，就会有更多的谋略，比如军团下的公会集体叛变等等。这会让游戏中的社交和故事更有意思。

　　葡萄君：最后的外围系统呢，你们做了哪些差异化？

　　**徐子瞻：**变化最大的还是社交系统。目前大多数SLG里的社交系统，都还停留在远古的聊天室时代。但既然SLG这么重社群玩法，为什么我们不试着提升游戏里的聊天系统？所以我们做了很多尝试，比如加入了朋友圈等功能。

　　我们还在游戏里加入了个电视台，里面隔三差五就会有个猩猩记者直播，讲这个星期内服务器发生的大事，然后玩家可以一起看、互相讨论。

　　葡萄君：《AoA》的测试数据怎么样？

　　**徐子瞻：**目前在欧美国家前期留存很好，玩家付费率也很好。

　　葡萄君：《胜利之吻》和另一款僵尸题材的产品，它们也有做差异化吗？

　　**徐子瞻：**它们是相对稳扎稳打的产品，但也有做差异化。《胜利之吻》迭代于此前的《战地风暴》，然后以美女军官为题材，加入了一些比如军官俱乐部这样的配套互动玩法。因为这种游戏的付费玩家很多都是30岁以上的男性。

　　《Invasion: Zombie Empire》这款也看得出来，就是拿《胜利之吻》改的。但我们也在僵尸题材上做了一些细分尝试，比如这款游戏其实是僵尸与战争的结合，有些像《COD》的僵尸章节。

　　当然，也不是所有的差异化尝试都顺利。《胜利之吻》里最早有几十个射击关卡，趣味性、操作度还有3D效果，都是按单机射击手游来做的。但后来发现这个玩法和SLG很割裂，玩家太沉迷射击玩法甚至不玩SLG，所以就又去掉了。

　　SLG品类观察：成功产品预算超5000万

　　葡萄君：除了差异化以外，你们对于SLG品类还有哪些思考？

　　**徐子瞻：**我觉得有两点。第一，现在SLG也非常重视美术了，角色的设计、3D、动作、特效都越来越重，成本也越来越高。

　　第二，接下来还会有越来越多厂商做SLG，也一定会出海，市场竞争会更激烈。但我去年看到一个数据，就是SLG与RPG这两个相对重度的品类，整体的收入在涨，但下载量在下降。这说明什么？我认为是虽然玩家的付费更多、留存更好，但一些玩家的娱乐时间被更轻度的娱乐方式抢走了。所以如果SLG不能成功地做品类融合，那么我觉得SLG大盘不会持续增长。

　　葡萄君：你们有往轻度方向做一些尝试吗？

　　**徐子瞻：**有思考，也投资孵化了一个做轻度游戏的团队，感受一下水的温度。另外我们接下来的新品里，也有轻度游戏跟SLG结合的产品。玩家可以不玩得那么累，但是保留了SLG的地缘政治、公会群体仇恨等。

　　葡萄君：你怎么看SLG游戏的玩法进化，现在的主流玩法是不是分为COK-like和率土like两种？

　　**徐子瞻：**对，它们是很不一样的。在很多COK-like游戏里，中小R只是得到了不同程度的保护，但他本身无法展现价值。而率土模式除了策略性更强以外，它真正挖掘和展现出了小R、免费玩家在SLG社区中的价值，这是很伟大的设计。

　　这两种玩法我们都有尝试，我自己还是《率土之滨》的忠实玩家，拿得过全服第一。其实我有一个愿望，就是让全球玩家都玩到这样的策略游戏，享受到这种社区关系。但其中的挑战很多。比如它的策略玩法门槛太高了，需要借助像三国这样被玩家熟知的题材降低门槛。另外率土这套模式，在有时差的全球是很难做的。我们在尝试沙盘SLG的过程中，还砍掉过2-3个项目。

　　葡萄君：现在做一款相对成功的SLG，要多少成本？

　　**徐子瞻：**一般而言，各个方面综合起来，基本预算要在3000万以上。

　　葡萄君：SLG的发行上呢，有没有什么变化？

　　**徐子瞻：**用户一直被洗，如果不做有效的差异化，SLG的发行会越来越难。两年前，如果是一个王国题材的COK-like产品，基本上次留就只有十几。

　　另外类似过去端游的集中式推广会越来越多，以前大家只在像中国台湾这样人口少且密集的市场做，现在也在大陆市场搞了。大陆人口多，说同一种语言、在同一个时区，人均付费能力处于全球一线，唯独差一个能触达所有人的广告平台来引爆。而现在这些平台也具备了。

　　最后从全球来看，现在素材制作的团队越来越重要，而优化基本都交给广告平台的AI了。

　　葡萄君：去年你的年末感想里说「现在的流量获取是钓鱼模式」，怎么理解？

　　**徐子瞻：**随着流量平台算法的持续升级，为产品找适合用户的能力越来越强了。对于中小厂商而言，只要他能做出某一类用户非常热爱的产品，成功的机会就更大。最近的《江南百景图》《最强蜗牛》就是例子。

　　谈研发：内容行业的核心竞争力是个伪命题

　　葡萄君：你觉得Tap4fun在研发方面的核心竞争力是什么？

　　**徐子瞻：**这是个好问题。我觉得在内容行业，核心竞争力是个伪命题。如果谁说他有核心竞争力，说它能持续成功，肯定是骗人的。

　　有本书叫《从0到1》，硅谷创投教父、PayPal创始人写的。里面讲到公司要有护城河，一般是4个方面，一是核心技术，二是网络效应，三是规模经济，四是品牌优势。而游戏公司这4个都挨不上。比如某家中小公司做SLG的成功率高，但这些经验和竞争力也都在人上，你把人挖走不也就没有了吗？

　　硬要说的话，游戏行业有一个东西，可以勉强称得上是核心竞争力：就是人多。在确保品质的前提下，人多产品就多，产品多我试错机会就多，就能选出来爆款。腾讯网易一年50个产品里选1个，我一年3-4个产品里选1个。

　　人多还能带来管理上的优势。前面讲了内容行业没有权威，那老板跟团队说你做错了，团队大多数情况下是不服的：你凭什么比别人策划更懂？所以团队怎么照镜子，知道是对是错？就是人多。内部团队多，可以比较，腾讯这点上就做得很好。

　　另外人多的话，还能减少人员流动带来的伤害，沉淀一些经验到引擎和工具上。腾讯流动1-2个团队没关系，我们这种中小厂商流动1-2个核心团队就很伤。

　　葡萄君：照你这么讲，国内游戏行业有核心竞争力的可能就只有腾讯网易。

　　**徐子瞻：**是这样。我们现在600人，谈不上能发挥竞争力的地步。上海一些游戏公司这两年发展到了千人规模，在朝着这个竞争力前进了。但挑战在于人多了组织是否还能高效运转、管理良好，所以游戏公司能做到一万人很困难。

　　葡萄君：600人，有多少是研发？

　　**徐子瞻：**大概70%。目前国内我们在成都和北京有研发团队，海外我们已经有2-3个工作室，明年我们还会继续在欧洲拓展。

　　葡萄君：海外和国内是怎么分工的？

　　**徐子瞻：**发挥各自擅长的部分。一般而言，海外团队在世界观、角色的个性设计上更有优势，而国内团队更擅长数值系统和经济系统的策划。所以我们海外团队就几十个人，规模并不大。

　　联合研发的的难点在于两个团队需要非常信任，否则研发会很割裂。这种信任不是说我们是一家公司就够了，而是两个团队的人与人之间都要形成默契，我们也是磨合了很多年。

　　Tap4Fun海外工作室

　　葡萄君：总结来说，Tap4fun是否有一个研发方面的相对优势？

　　**徐子瞻：**唯一的一点，应该是长期沉淀下来的数据和经验吧。就是我们看一个SLG 3天、7天的数据，大概能够八九不离十地推断出半年、一年后的情况，可以提前决策。是不是要再砸一个亿下去？是不是没戏了？

　　另外我们足够专注。这十年来，我们一直都在专注做全球SLG产品。我们没有考虑其他品类，也没有去抓住某个地区的机会。比如中东市场爱好某个题材，我是不是能去试一把？我们认为这都会分散团队的注意力。

　　葡萄君：之前我们在《2020游戏发行大困局》一文里，说发行越来越难做了，你怎么看这个观点？

　　**徐子瞻：**我觉得这事的本质是研发团队比发行死的快。我观察到很多人，一款产品失败就被迫转行了。研发大面积的挂掉，当然发行能选择的产品就少了，所以更惨的是研发，这是很惨烈的。

　　「做好公司远比做上市公司要重要得多」

　　葡萄君：你们今年的目标是什么？

　　**徐子瞻：**在收入方面，成为全球Top 30的游戏发行商，以前我们最好排到过37。

　　葡萄君：现在距离还有多远？

　　**徐子瞻：**我们上半年收入在增长，但肯定不到目标的50%，因为新项目上半年陆续开始推广。挑战主要在下半年。

　　葡萄君：我注意到你们去年年底，把公司名字从「尼毕鲁」改成了「创人所爱」。

　　**徐子瞻：**对，把「毕」写成「比」是常事，甚至还有领导干脆叫我们「皮皮鲁」公司。另一个是我们想强调这句话，创造玩家热爱，也就是要为玩家创造价值。

　　葡萄君：怎样才是为玩家创造价值？

　　**徐子瞻：**这跟华为的「以用户为中心」是差不多意思。很多公司做着做着，就容易被一些套路、诱惑搞得眼花缭乱。但如果把时间拉长，公司的所有回报，一定是用户给你的。不论你是做游戏公司也好，开面馆也好，这都是经营的定海神针。

　　所以我们需要为玩家创造价值。而内容产品的一个价值就在于新鲜感，这也是为什么我们要做差异化。举个例子，比如说《王者荣耀》，你说它有多大的创新吗？不一定。但你说它有没有创造价值？我认为它创造了很大的价值——让玩家在手机上玩到MOBA。

　　「Make Something People Love」

　　葡萄君：你去年年末感想里还有一句话。「当感觉走投无路时，回到为用户创造价值的思考上来」。你这两年有走投无路的时候吗？

　　**徐子瞻：**走投无路肯定没有。但是新项目失败的时候，也会有迷茫。人家做SLG，你也做SLG，为什么他成了你没成？是不是因为他用了一些套路，狠狠地挖了大R更多的钱？如果这时候没有刚刚说的定海神针，就容易走错路。

　　葡萄君：2017年IPO失利的时候呢，迷茫过吗？

　　**徐子瞻：**刚刚失败的时候，肯定还是非常沮丧的，为这件事努力了很多年。但后来觉得也是塞翁失马，这件事让我们意识到：做好公司远比做上市公司要重要得多。毕竟那几年，也是为了上市导致有些决策变畸形了，束手束脚的。

　　葡萄君：你的微信签名是「the journey is the reward」，具体想表达的是什么？

　　**徐子瞻：**这句话其实是乔布斯说的，过程即奖励（The journey is the reward）。先从底层来说吧，就是个人的人生观。我看了很多心理学书，研究幸福这件事情。人的幸福从哪里来？

　　幸福有一个很重要的叫做进展原理，它不是来自于你达到了某一个成就的绝对值。比如你想考清华，想了很久。当你考上清华那一刻，幸福也就停止了。而一个出意外残疾的人，当他做康复发现自己左脚有一点力了，可以踩地了，那一刻他会非常幸福。

　　所以幸福它不是绝对值，它其实是源于你能否感受到某件事的进展。因此，如果你要追求幸福最大化，一定得注重过程。这就是这句话，过程本身才是奖励，而非终点。

　　游戏这个行业更是如此了。你做一家游戏公司，你的人才也容易波动，你的业务也容易起起伏伏。如果你不能享受做游戏的这个过程，你是很痛苦的。你最后算这10年，其实你的幸福总量是很小的。

　　葡萄君：你在游戏行业的这十年里，心态有没有变化？

　　**徐子瞻：**我最早觉得游戏行业真好，后来又觉得行业真不好，现在又觉得行业真好。

　　最早觉得真好，是因为我们一来就成功了。感觉这个事有意思，又好赚钱。

　　后来觉得真不好，就是游戏行业产品的成功率、人才都波动很大，觉得很累。

　　现在我又觉得真好。你看最近《最强蜗牛》和《江南百景图》的成绩，这证明行业很有活力。即便在行业非常成熟、竞争非常充分的情况下，只要你活着往正确的大方向走，就永远有机会。这是我们最幸运的地方。