为什么香港迪士尼连年亏损？_风闻

7月14日，香港迪士尼乐园宣布，7月15日暂时闭园。

早前受疫情影响，香港迪士尼乐园于1月26日起暂停营业，关闭逾四个月后才于6月18日重新开放，如今开园不到一个月的时间就宣布再度关闭。

对于受疫情影响的具体损失，香港迪士尼乐园方面则未给予回应。但事实上，自从上海迪士尼开业以来，香港迪士尼就再也没有过过好日子了……

郑永强 | 作者

身边的经济学 | 来源

自2015年开始，香港迪士尼迄今已连续亏损，进园的内地游客占比不断下降。2017年，香港迪士尼亏损超过3亿港元。

2015年和2016年，香港迪士尼分别亏损超过1亿港元和1.5亿港元。2017年是香港迪士尼3年来亏损最多的一年。

一般来说，像迪士尼这样的主题乐园，在前几年出现连续亏损很正常。只要主题乐园的运营能力强大，便能在数年内依靠强劲收入实现整体净盈利。运营能力的好坏决定着一个主题乐园的成败。

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数据显示，奥兰多迪士尼、东京迪士尼，甚至盈利表现一直不佳的法国迪士尼的利润率数据全部高于香港迪士尼。直截了当地说，香港迪士尼在实际运营中出了大问题，未能有效控制费用开支应该是主因。

一般而言，主题乐园行业的费用开支比例一直占据所有成本的大部分，这其中又以工资费用、广告费用、水电费用等为主。香港迪士尼运营中的人工费用、广告费用、能源成本皆是降低其收入的关键指标。

香港迪士尼的全职员工数量最近3年一直超过5000人，兼职员工数量在2500人左右，近3年来，全部员工数量在高峰期达到了7800人。虽然上海迪士尼的全/兼职员工数量在2017年有1万人左右，但是2017年上海最低工资标准为2300元，而香港同期的最低月工资至少翻一番。

香港迪士尼每年要付出的员工工资成本比上海迪士尼高出1倍，而香港迪士尼的整体收入却难以企及上海的。

相比人工费用，香港迪士尼更大的麻烦在于客流量和现金收入。随着上海迪士尼的开业，内地游客赴香港迪士尼游玩的人数呈明显下降，3年减少了接近70万人次。其中尤以上海迪士尼开业的2016年下降幅度最为明显。

未来，香港迪士尼要想扭转目前的亏损局面，只有想办法提高自身的营运能力，转变客源组成，吸引更多中国香港本地和国际游客来弥补流失的中国内地客源，但这不是一件容易的事。

02

一家企业好不好，第一步总是看它有没有好的产品，而好的产品总是与企业的发展能力和控制能力直接相关。不幸的是，很多企业生产和销售的产品与其他竞争对手的产品并无明显差异。

换句话说，就产品本身而言没有特别的竞争力，那么为什么有的企业就能成为行业中的领头羊，而有的企业则濒临破产倒闭呢？它们一决高低的关键是什么？就是与企业管理效率有关的营运能力（也可以称作企业的管理能力）。

这里要强调，企业的营运效率或者管理效率，并不是针对产品而言的，它是针对企业所拥有的资源而言的。

首先，解释一下什么是“企业管理”。

“企业管理”是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达到“企业目标”的过程。由此可见，“企业管理”就是管理“人”“财”“物”和“信息”等资源，而提高管理效率就是提升“人”“财”“物”和“信息”的运用效率。

有关一家企业的“人”“财”“物”和“信息”等资源的数据，我们从哪里可以快速获取呢？

资产负债表。除了有关“人”的信息无法简单地在资产负债表中获取之外，资产负债表就是记录公司“财”和“物”的管理“信息”报表。

简单地讲，“财”是指公司口袋里到底有多少钱（即账面上的资金和可以立即变现的资产）；“物”是指公司的流动资产（包括应收账款、存货等）和长期资产（包括固定资产（设备）、无形资产和长期投资等），公司运用这些资产来获得收入和利润。不管是世界500强企业，还是小规模手工作坊，管理好一家企业就是要管好资产负债表。

用最简单直白的话来总结，提升一家企业的效率，就是提升企业员工的效率和企业资产负债表上“资产”的运作效率。那么企业应该如何衡量资产效率？有一个简单有效的监控企业营运效率的指标—资产周转率。资产周转率越高，就说明企业资产的营运效率越高。

我已经介绍了，根据流动性的不同，资产可分为流动资产和长期资产。资产的周转率也会按照流动性进行分类，具体可分为应收账款周转率、存货周转率、货币资金周转率和固定资产周转率，如图8-1所示。企业管理者要想提升企业的营运效率（资产周转率），必须特别重视资产负债表中的这四个重要项目的周转率。

03

应收账款是指企业在给客户提供产品或者服务，客户承诺付款后，企业所得到的一种向客户收款的权利。简单地说，应收账款就是客户欠企业的货款。

在企业管理中，我们常用两个指标来监控和提升应收账款的管理效率，两个指标分别是应收账款周转率（也就是周转次数）和应收账款周转天数（Days of Sales Outstanding，DSO），后者由于其简明性和有效性，被运用得更为广泛。

应收账款周转率就是在一定期间内公司的应收账款转化为现金的平均次数，通俗地说，就是每1元应收账款的投资可以支持多少销售收入。很显然，应收账款的周转次数越多，企业的管理效率就越高，应收账款的期末余额就可能越小。

仔细想想，道理也对，如果你是一家企业的老板，你希望客户欠你的钱是越多还是越少呢？所有老板都希望一手交钱一手交货，所以客户欠的钱当然是越少越好。

这个简单的道理背后的道理并不简单，它告诉我们两个朴素的企业经营原则：一家好的企业，销售收入一定是越高越好，同时，应收账款余额越少越好。

应收账款的周转天数就等于一年（用360天代表一年是为了统一和方便数字计算）除以应收账款的周转率。

周转天数表示从产品销售开始到企业收回现金平均所需的天数，也就是一笔应收账款回收的平均时间。

很显然，对于高效率的企业来说，应收账款的周转天数肯定是越少越好。国内有一家非常知名的地板龙头企业—圣象地板，其应收账款的周转天数居然是0，也就是说公司没有应收账款。

一家年销售规模达到几十亿元的大公司，居然没有应收账款，所有的交易都做到“钱货两讫”，不得不说其产品和管理效率在业界属于领先水平。

分析应收账款的周转率和周转天数的计算方法，我们很容易发现，这两个指标其实就是一个指标，只不过表达方式不同而已。

周转天数因为容易衡量和理解，在企业管理中运用得比较多。世界500强企业通常会用DSO（应收账款周转天数）表格来管理企业的应收账款。DSO表格样式如表8-1所示。

通过DSO表格，企业可以清晰地看到各个客户在期末时的应收账款拖欠情况，可以更方便且有针对性地进行应收账款管理。DSO表格在世界500强企业，尤其在快消品、医药医疗等行业被广泛使用。通过对DSO表格进行分析，企业可以简单、清晰地了解各个经销商和客户的管理情况。

应收账款周转天数是销售团队重要的考核依据，销售团队不仅要完成销售收入的指标，更要按时完成应收账款的回收任务，最典型的例子就是银行的信贷管理。

在我国的大多数银行里，信贷一旦逾期没有回收，负责这笔信贷的信贷员当月及之后的奖金都会被暂扣，工资都有可能打折发放，直到该贷款被回收，才会恢复之前的薪酬水平。对于企业来说，只有卖得掉产品且能收回钱的销售人员，才是合格的销售人员。

在通常情况下，我们将60天定义为应收账款的警戒线，超过60天未收回应收账款的客户就是高风险客户，需要加强管理。但是不是所有企业都要参照60天的回收标准呢？当然不能一刀切地简单理解和死板处理。

以房地产企业为例，通常房地产企业的应收账款回收期为30天，如果按照60天作为标准就极其不合理了。

为什么房地产企业的平均回收期只有30天呢？道理很简单，房地产公司一旦和客户签订房产合同，就可以确认为房产销售收入，应收账款的回收天数就开始计算了。

银行审批客户贷款的申请时间差不多在1个月以内，一旦银行核准贷款，房地产公司的应收账款就能够被回收。所以一般情况下，房地产公司的应收账款的周转天数是银行审核贷款的时间，大约为30天。

通常情况下，企业应该如何管理应收账款的周转天数呢？以什么为管理基准呢？作为企业的管理者，我们至少应该做到行业的平均水平，比如行业内上市公司的平均水平，这是最低标准。

那么，管理的目标是什么呢？应该是行业中最好的上市公司的应收账款的管理标准，如果超过这一标准，那么说明你的应收账款管理效率已经达到了行业内的领先水平。

总之，企业应针对应收账款在赊销业务中的每个环节，健全应收账款的内部控制制度，努力形成一整套规范化的应收账款的事前、事中、事后控制程序。

关于作者：郑永强，国际注册专业会计师协会全球理事会理事，英国皇家特许管理会计师公会全球理事会理事。

本文整理自《让财报说话》，经出版方授权“身边的经济学”原创首发。