年仅40 身家超马云 拼多多创始人黄峥的人生观和创业观_风闻

年仅40的黄峥，是拼多多的创始人和董事长。今年6月，他的身价超过3000亿元人民币，超越马云，居马化腾之后，排第二。40岁的黄峥，走出了一条不一样的人生路，走在一条不一样的创业路上。

 2017年4月17日，新华网刋文 “ 黄峥谈拼多多：做电商界的新加坡 ” 。摘录如下：

2017年4月15日，新经济100人2017年CEO峰会在京举行。20位行业领袖齐聚一堂，把脉新趋势，论道新经济。拼多多董事长 黄峥 分享了一年多来“ 与巨人共舞 ”的感受。

找独特定位 做电商界的新加坡2015年9月上线至今，GMV已突破40亿。在格局初定的国内电商领域里，拼多多不仅站稳了脚跟，还跑赢了大盘，秘诀是什么 ？

黄峥表示，首先要知道自己拥有的优势是什么，“要结合优势，找一个独特定位，而这个独特的定位后来也成为了拼多多的优势之一。”

黄峥说，拼多多的创始团队，既有电商的强运营思维，又有游戏的基因。从项目创立起，团队就主动探寻社交和电商结合的可能性。社交电商，就这样被一群年轻人“一不小心玩出了大名堂”。

拼多多月GMV突破40亿，估值达百亿人民币，不仅扛起了国内社交电商的领军大旗，也成了名副其实的新兴独角兽。黄峥表示，拼多多不以规模达到多大为追求目标，而是凭自己的优势，不断提升不可替代性。“能在电商界里立足的，一定是有特色的并占领消费者心智的。拼多多的规模还不大，但我们选择的是一条同行们没有走过的路。走通了，对消费者来说，是多了一种选择；而对其它电商来说，也会形成一种正面的溢出效应。”

社交+电商 永远关注价值创造 如果一家电商就是一个国家，那么追求国民富裕或许可以理解为追求用户购物体验的不断优化。从决心做电商平台的那一刻起，拼多多人就面临着与巨头共舞的局面。他们深知，以淘宝的模式再造一个淘宝，对用户来说没有价值。而实现社交和电商的融合，创造一种新的电商模式，让消费者体验另一种购物方式，才是价值所在。

对拼多多的未来，黄峥认为，要坚持以用户价值为导向，在玩法上实现迭代创新。“人们利用时间的方式，正从有明确目的、追求效率的搜索模式，逐渐转向没有目的的、非搜索的社交与娱乐模式。而购物也呈现着同样的趋势——消费者们原来是‘理性的，追求效率的’，他们需要上帝一般的人工智能为自己的消费提供正确而唯一的指引; 而现在，人们更愿意由与自己情感相通、偏好一致的一群人给出推介。”

黄峥相信，社交电商未来更大的量会出现在这种平等的、多对多的社交网络上，而分布式神经网络领域研究的不断推进，也将为拼多多践行新理念提供技术支撑。

2017年10月31日，人民网转发环球网文章 “拼多多创始人 黄峥 做客第一财经：社交电商创新助力供给侧改革”。摘录如下：

黄峥做客第一财经《中国经营者》栏目，解析拼多多两年收获两亿用户的逻辑，分享对社交电商新的价值思考和未来愿景。

黄峥认为，拼多多的成功离不开互联网行业基础设施的完善、移动社交的爆发，以及消费升级的趋势。在传统“搜索式”电商露出背离用户需求和价值的端倪之时，拼多多的诞生，为电商行业以及零售业的发展提供了不一样的思路。

初心：让消息者多实惠多乐趣过去10年间，有两件事情深刻地改变了我们的生活，一件是电子商务，一件是移动社交。而黄峥及其团队将这两件事相结合，形成了1+1>2的合力。

黄峥坦言，拼多多创立之初，整个团队已经在经营一家电商代运营公司和一家游戏公司，并且效益非常好。之所以选择第三次创业，是希望能够为社会创造更大的价值和意义。

“随着智能手机的普及，大家在社交平台尤其是微信上花的时间越来越多，但另一方面，通过社交流量转变而来的商业行为非常少。” 黄峥以这样一个浅显的例子解释了拼多多诞生的初衷。我们每天花的时间，从有明确目的的搜索和追求效率的，转向逐渐没有目的的、非搜索的、社交的、娱乐的。于购物层面而言的“消费升级”，不是追求效率，而是消费者的整体感受，这一点，在当时并没有得到很好地满足。

如何将快乐的元素和购物相结合？这是黄峥团队一开始筹建拼多多时就思考的问题。

将分享购物享实惠的理念融入电商运营之中，结合熟人社交的强关系属性，这是黄峥团队对这一问题的初步解答，也使得拼多多一上线便迅速呈爆发之势。公开资料显示，拼多多上线仅4个半月单日成交突破1000万，不到两年的时间收获了2亿用户。

**社交+电商  爆点在哪 ？**节目当中，主持人刘晔邀请黄峥一句话讲透拼多多短时间内成长迅猛的爆点究竟在哪？黄峥谦虚地表示，拼多多的引爆点离不开“幸运”二字。

“2015年，微信在春节联欢晚会上做了一个活动，微信摇一摇获得红包，但当时在线下微信支付还没有现在这么普及，所以集聚了大量的人有钱却没地方花。拼多多的出现，给了大家一个实惠的可以消费的地方。”此外，迎合PC端向移动端、搜索向社交娱乐消费转移的趋势，拼多多顺势生长。

黄峥还表示，此时的互联网行业，很多基础设施被完善了，七八年前第一次创业的时候，很多软件需要公司自己开发，2015年已经有很多公司致力于大数据分析、图片识别等技术，为团队的创业带来了便捷。

我们不 “ 赶时髦 ”，我们只慢慢积累，做价值创造的永动机由于拼多多具有社交的属性，所以更有助于以偏好和价值主张对用户进行分群，并以此为基础实施分众运营，这意味着，拼多多有望更好地把握消费者的真实需求，为商家的研发和生产提供更精准的数据支持，从而为产业的结构性调整提供有益的参考。

这种“以销定产”的模式，使不少商家降低了仓储、运输等方面的成本，极大促进了供需平衡。黄峥认为，零售和流通、零售和后端供应链的整合，是一个永远在变化的工业环节，真正有价值的企业应该挖掘用户需求，帮助中国制造及柔性供应链走出国门。

《中国经营者》特约评论员、魔量资本合伙人胡泽民说，拼多多心怀消费者，通过提升对消费者的服务，解决供给侧的问题，促进中国的经济发展，是一件非常伟大的事情。

黄峥说，科技企业不能“赶时髦”，时髦会过去。只有为消费者做实事、创造一些不可替代的价值，才能在竞争中保持优势，最终慢慢积累下来的科技和数据的迭代，会成为价值创造的永动机。

2020年7月18日，商业正能量 以“5年创造千亿身家 黄峥为何能超越马云”为题， 分享了黄峥的人生观和创业观。摘要如下：

2020年 6月21日下午，拼多多创始人黄峥的身家达到454亿美元（约合人民币3210亿元），超越马云，仅次于马化腾，位居中国富豪排行榜第二名。

这位素来低调的企业家，今年年仅40岁。黄峥用不足5年的时间，便将拼多多打造为突破千亿美金市值的“黑马”，成为阿里不容小觑的“劲敌”，盘踞于电商江湖的风口浪尖。黄峥分享了他的人生观、创业观、投资观。希望这篇文章能对你有所启发。

人生经历篇

上学

小时候谈不上贫穷，但比较拮据，小时候经常要穿妈妈同事或者是亲戚家小孩的衣服。很多消费习惯和前期的家庭环境有很大关系，跟现在拥有的财富没太大关联。比如我妈到现在都舍不得打车，她会觉得时间又不值钱，太浪费了。

这个对我一直有很大影响，包括影响我思考做商业，我脑子里一直都记着我爸妈这样的普通家庭，他们是怎么思考的，他们是怎么生活的。

我的小学很一般，但考上了杭州最好的中学之一，杭州外国语学校。相比于其他中学，接受西方文化影响更早，程度也更深。杭外毕业后被保送到浙大混合班，也就是浙大竺可桢学院的前身。

我在上学时就意识到几个事：

一是寒门出贵子是小概率事件，大部分富二代，尤其是官二代非常优秀；

二是田忌赛马，在整体资源劣势的情况下可以创造出局部优势，进而有机会获得整个战役的胜利。基于此，平凡人可以成就平凡事；

第三是钱是工具，不是目的。

我在上学时有一个较大的遗憾，就是自己目标导向太明确，在追求第一、努力做个好学生上浪费了过多时间，损失了逆反、捣蛋的青春时光，后来才慢慢悟到“60分万岁是个好哲学”。

工作我第一个实习的公司是微软，但毕业时没有留在微软。一是觉得自己留在微软能看到自己十年后的样子。另外，“人生导师”介绍我去当时还不成熟的Google。所以我就在Google做程序员和产品经理，后来还成为Google第一批回国员工参与Google中国的初创阶段。

我对 Google 有一些个人的观察：

一是Google非常重意识形态，当意识形态发生冲突时，反应超出一般商业公司；

二是Google鼓励基层创新，但核心权力高度集中，有集中办大事的制度优势；

三是Google的“不作恶”深入到了基因，把使命、价值观放在了利润之前，而利润只是随着做正确的事带来的副产品；

四是Google的大部分收购很成功，这些收购案例大多是收购了拥有很好团队的小公司，这些小公司融入到Google的文化逐渐变大。不过也有很多事是Google无力改变的，比如Google没有逃脱层层职业经理人的管理模式，Google在社交上的尝试也不成功。

投资2002年我去美国读研究生认识了段永平，毕业后在Google工作时又离他家很近，所以开始帮他做一些投资。

创业我最早创业做的是电商代运营和游戏公司，对于商业来说，只有赚钱才是道德的，应该按照商业的逻辑去做一个本分的商人。

我为什么要再次创业？

第一是我还喜欢当前的事和团队，我很喜欢深度的和一帮自己喜欢的小伙伴披荆斩棘的创造一些东西。

第二是自己还有一些野心，还有一些能力和能量没有释放，隐约觉得当前的机会能让自己做出一个影响面更大、成就感更强的事。

创业理念篇****核心理念消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨纸用，有好水果吃。

只有北京五环内的人才会说移动互联网第三波人口带来的是下沉人群，拼多多关注的是中国最广大的老百姓。移动互联网未必是用户的下沉，而是用户拉平了，它让最广大的中国老百姓拥有了和一线城市一样信息获取的能力和交易能力，这是PC时代做不到的。

拼多多吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这跟消费能力没关系。实惠这件事，是一个普适性的需求。

比如我妈已经算是一个有钱的妈妈，但她出去买菜、买纸巾，还是会在乎一两块钱的差异，但她同时也买高配的iPhone。

传统公司采用一二三线来划分人，拼多多满足的是一个人的很多面。

低价只是拼多多阶段性获取用户的方式，拼多多对性价比的理解是“始终在消费者的期待之外”，拼多多的核心不是便宜，而是满足用户占便宜的感觉。

拼多多试图做消费和娱乐的融合，拼多多的使命就是多实惠多乐趣，让消费者买到更多更实惠的东西，然后在这个过程中更快乐。

拼多多的核心竞争力就是五环内的人群理解不了。

运营情况现阶段拼多多对整个商品和服务的品质管控都很初级，拼多多正在通过升级供应链和打击假货来提高商品质量。

部分员工对公司的理解依然是流量至上，这些员工在流量思维环境里受了多年教育，拼多多成立不久，和员工的统一思想还没做得很好，得从上往下贯彻。现在的情况是我在这一头，整个社会和媒体在流量的那一头，员工可能在中间。

拼多多对运营员工的考核是留存、复购第一，GMV第二。

未来发展拼多多不会做采销，也不会做物流和配送，对供应链升级是拼多多长期的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产。

全品类扩张依然是传统的流量逻辑，品牌升级也是一个五环内人群俯视的视角。拼多多不一定要品牌升级、要全品类，拼多多要做的事情永远是匹配，让合适的人在合适的场景下买到合适的东西。

拼多多目前没想做服务电商，因为实物电商已经足够大。服务电商是流量思维，即流量灌进来，用不同的服务去消耗这个流量。拼多多的出现就是因为不用旧思维，在以人为先的思维下，先想这个人需要什么。

与竞争对手拼多多与淘宝的模式有本质的不同。

淘宝是流量逻辑，主体是搜索，用户要自己去找商品，所以需要海量SKU来满足长尾需求。拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，SKU有限，但要满足结构性丰富。

淘宝一直倡导C2B但做不起来，就是因为淘宝的千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的，很难做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了规模之后再反向定制，极大降低成本。

这也就是沃尔玛和Costco的差别，拼多多的终级定位就是针对不同的人群做不同的Costco。

拼多多和淘宝是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景，错位才会成长的更快。拼多多并不想做第二个阿里，拼多多的存在本身就是一种模式，你可以说我low，说我低级，但你无法忽视我。

京东、唯品会和蘑菇街都试验过类似拼多多的模式，但对它们来说，拼团只是一个创造GMV增长工具，拼多多是人的逻辑，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼多多在APP里几乎没有搜索，也不设购物车，可以想象把今日头条下的信息流换成商品流就是拼多多。

与腾讯的关系我认为腾讯并没有扶持拼多多，因为拼多多也被封了很多次。京东和蘑菇街可以在微信的入口做微选，但是拼多多没法做。

2018年前拼多多和腾讯签署了一份互不挖猎协议，拼多多要挖腾讯的人，只有腾讯同意才可以。腾讯更像是一个普通的财务投资人，不会有特殊的好与不好，我不认为拼多多是腾讯系。

当出现谣言说拼多多诈骗，并在微信群广泛传播时，我寻求微信的帮助被拒绝，微信说如果是阿里来找就能处理。我认为微信帮拼多多，群众会说因为腾讯是拼多多的股东，微信帮阿里辟谣就叫格局高。

腾讯的儿子太多，即便拼多多死了腾讯依然不会死。腾讯投资拼多多的逻辑不是为了和阿里强竞争，更多的是商人逻辑，因为投资拼多多有回报，竞争只是商业ROI计算的副产品。

阿里和腾讯对线下零售的占比都很低，当抛开流量思维，聚焦场景时空间依然很大。

腾讯做电商失败的原因是它们认为电商是流量*转换率=GMV，流量逻辑在今天无法成功。

投资和创业巴菲特说买股票就是买part of the company，要有长期持有的心态去寻找好的生意和合伙人。

这和创业很像，一方面要关注生意的模式，选择正确的生意模式，要花大量时间去研究这个生意模式的细节。另一方面要挑好的“合伙人”，在投资时要把创始人和CEO当成自己未来的合伙人，看自己是不是愿意和他们长期做事。

投资除了关注好生意，好团队，还需要在乎是否是好价钱，这和创业也很相似，查理芒格让巴菲特意识到该用一个合理的价钱去买好公司，而不是花时间去捡烟蒂（价格便宜，有些残余价值的、但往往不那么好的公司）。同样，一个好的公司应该花力气去解决/克服那些正确又难的问题，而不是四处捡一大堆芝麻。

投资另一个和价钱相关的点是看这个deal in loss是否整体可以承受，从创业的角度看就是投入一个事业的时候要看会不会把自己搞死，活着是创业的第一要务。同时又要用另一个角度来评估，即能不能赢，有没有足够的力量去赢。

和投资特别要关注商业模型一样，创业本身对行业及生意模式的选择也往往决定了很大一部分结果，也就是要花大量时间去研究什么是正确的事，然后再想如何把事做正确。

在正确的方向上逐步前进远比在不正确的方向狂奔要好。创业很多时候和投资一样，选择比努力重要。在正确的道路上前行哪怕慢一点，但像投资中复利的连续回报也是很厉害的。

巴菲特在谈到投资标的时候，经常会提到生意的护城河。如果把创业过程中的各种决策都当做是投资决策，那我们得分辨我们用时间和钱换来的东西哪些是资产，哪些是费用。那些随着时间流逝，对加深生意护城河有利的往往是“资产”，那些时间越久对自己越不利的可以看成是费用。

在资产的购置上，错误的浪费其实是不太会的，最多只是买贵了一些。而在费用的浪费上则非常可恶，往往还有负作用。

思维方式篇****认知能力对于未知领域，我通常会采取比较原始的办法，就是自己去体验和感受，用常识来判断。

大部分知识是没用的，遇到问题再解决问题。我不会去规划未来五年、十年，我会想一个很远的目标和很近的目标。

绝大多数人在绝大多数方面都比我强，我只在很少的方面比很少的人强。

比如隔绝外部压力，回归本源理性思考的能力，有时候有点逆向思考的能力。以前做二级市场发现自己好像天生不太容易在很多人恐惧的时候恐惧，而容易在大众热情的时候悲观。

对电影院现象的思考劣币驱逐良币侧面描述的是自私不团结的个体无法对抗管理者的强制力的现象。另一个角度来说，也描述了通过利用个体自私的力量来进行财富重新分配降低公共服务成本的一种现象。

电影院现象和劣币驱逐良币类似，但其实它描述的是一个没有组织，又缺乏外部强制力的自私个体的群体，可能出现的一种集体自我伤害的现象。如果电影院前排人站起来，后排的人也会站起来，结果就破坏了大家本可以坐着看的秩序。

也就是说，“劣币驱逐良币”是一股力量战胜另一股力量推动劣币的普及，而电影院现象是一个群体自我伤害的现象，谁都没有真正获益，更加值得研究和应对。

电影院先站起来的那部分人，就像是掉进汤里的一粒屎，很快整锅汤就只能倒掉，这是指出的是一个比例问题。

汤其实有自我净化能力，如果比例低没问题，但这个比例只要上升到一个临界点，原有的净化能力就崩溃了。坏一锅汤的一粒屎的大小的临界点是很低的，也许是百分之一和百分之五的区别。百分之一能净化，百分之五就只能全部扔掉了。

很多时候，质变就是在这1%到5%之间。在商业上，Amazon在图书份额远低过50%就实质决定了图书的定价进而颠覆了图书零售业。

**为什么有的东西贵了反而好卖？**比如空调这种产品既需要有人安装，又需要有人推荐。有可能类似小米的互联网直销，把价格打到最低点还不如格力给安装者、渠道以足够利润。

虽然看起来渠道的做法抬高了商品的价钱，但在实践中，渠道和服务成本也许是维护某种公共认识最节省、良性的做法。这种渠道和服务成本是必须的，它把维护某种秩序的代价体现在明处，而忽略了这种代价的体系可能会走向“劣币驱逐良币”。

对供给侧需求侧的思考要从根本上变革供给侧，得先变革需求侧。

第一类供给侧的变革是满足了一直存在却未被完全满足的需求，比如有人想飞，就诞生了飞机满足飞的需求；

第二类供给侧的变革源于新的应用场景的出现。比如在世界大战这种突发场景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大规模、标准化的需要，推动了供给侧生产组织、管理和交付流通上的极大变革；

第三类供给侧的变革源发于信息收集成本大幅变化，比如Uber的出现大幅降低了收集路线、位置以及打车需求的归集成本。

第三类变革存在着大量的可能性拿时间和空间的统一来换取整体效率更高，成本更低。

抽象来说，存在一个通过推动需求流通侧更多的采用计划，以此来推动供给侧打破滞后的大规模生产实现中小规模批量的“定制”的半市场经济的可能，即用需求流通侧的半“计划经济”来推动实现供给侧的半“市场经济”。

线上电子商业解决了把义乌小商品市场搬到网上的问题，流通侧的信息高度透明化，加速了各商贩之间的竞争，但对传统制造业的工厂改变不多，工厂生产还是要一些计划，主体的工厂主要还是依赖于线下商超的批量订单，按几个月甚至半年一年的周期在排计划。

线上的商贩竞争越激烈，越市场化，和线下生产计划的脱节和对比也越厉害，国际需求的批量外贸订单的计划和线上零售卖的订单之间的脱节也越厉害。这种情况下，主体的工厂主要还是依赖于沃尔玛、家乐福，线上纯流通侧的极度市场化也不改变生产侧计划的滞后性和高度计划性。