“7-11学徒”全时：距离“临终”倒计时7天_风闻

文 | Mia

5月12日下午，北京一家全时便利店，人满为患，等待抢购囤货的男女老少消费者一直排到了店外，店里货架被一扫而光，店员或许是第一次也是最后一次见识这般盛况——其官微11日表示全时便利店北京区域所有门店将于5月20日24时结束经营，自5月11日起，全时便利店开始全场6折销售（不含香烟、卡购产品）。同时关店的还有天津门店。

随后这一消息被删除，改为“经营进行调整”。外界对其资金链断裂等质疑声不绝，其负责人回应称“不是资金链断裂，而是因为疫情影响严重，我们进行战略调整，便利店这块业务先收缩，停业之后会有其他合作。”对于供应商货款和员工工资如何处理，全时方面称：“山海蓝图的货款和员工工资肯定都会结清。”

全时的命运是本土便利店的一个缩影，从便利店到大型商超，实体店铺普遍受疫情打击严重，第一批综合实力较弱者已经倒下。便利店行业第二梯队是否将迎来至暗未来？

从P2P爆雷到被接盘，“7-11学徒”全时还有生机吗？

“一个城市的宜居程度、发达程度和便利店的数量成正比。”这句话多少能够反映出便利店在现代城市生活中的地位。《2019中国便利店发展报告》显示，去年中国便利店实现销售额2264亿元，同比增长近二成，全国门店数量已达12万家，约合每11666人拥有一家便利店，与发达国家每3000人拥有一家便利店的“便利指数”相比还有不小的距离——从人均收入和新世代消费习惯来看，国内便利店仍有很大的增大潜力。

凭借着自有品牌的开发、细分业态的诞生、取款缴费等新服务，日本便利店在全球零售业中遥遥领先，而伴随着90年代7-11、罗森等日本便利店作为外资企业首度进入中国，此后，整个国内便利店经营模式也被日系便利店定义着，从商品结构、推出自制食品及代缴费等便民服务都复制了日系便利店。

主打北京市场的全时同样也是7-11的“中国学徒”。2011年，北京全时叁陆伍连锁便利店有限公司诞生，旗下有全时便利、全时生活两大品牌，迅速在全国范围内跑马圈地，2014年，全时毛利率达到30%，单店平均日营业额达到8000多，2015年，伴随着公司内部四年内IPO的规划，全时提出过“年内千店，5年万店”计划，2016年西南总部落户成都，2017年，其门店数量达到了350家，成为北京数量最多的便利店，超过7-11。

与同行避开和外资便利店正面硬刚、选择轻资产模式不同，一些全时门店直接开在7-11周围。同时全时也选择了中央厨房的重资产模式，以供应写字楼白领的商务快餐提升营业额，加上可视化陈列、自动补货、线上平台等高端设备，使得其开店成本上升至二代店200万元一家。

成本高昂、净利润微薄，疫情只是压垮骆驼的最后一根稻草。在激进的扩张速度背后，这已经不是全时第一次濒临死亡。数据显示，其最大股东为北京全时联盟便利店有限公司，其实控方为通过北京复华卓越商业管理有限公司控股的北京复际控华控股有限公司(下称“复华控股”)。**而涉及文旅、酒店、健康等多个业务线，总资产千亿，员工逾万的复华控股2018年已经爆雷过一次：**旗下P2P平台海象理财资金链断裂，爆发欠薪、裁员、兑付危机，并波及到全时，被曝关店、裁员、拖欠供应商账款、断货。

2019年2月，接盘侠现身：**位于北京、天津、成都的全时便利店由山海蓝图收购，位于华东、重庆地区总计不超过94家门店则由罗森接手。**时隔一年多，全时还是没能起死回生。天眼查信息显示，山海蓝图公司的全部股权已被北京市朝阳区人民法院冻结，冻结时间为2020年2月17日至2023年2月16日，其大股东蔡学彦被列为被执行人。此次关店风波或为复华控股和P2P埋雷后续。

2017年-2018年，红杉资本等知名VC先后布局，2017年投融资事件突破70起，投融资金额达65.13亿元。但国内大多靠输血形成规模效应，与日本追求单店盈利的打法有着较大区别。资本热捧背后，**便利店行业正在加速洗牌：**2018年9月，北京131便利店发布通告称，因资金紧张无法继续正常运营，8月邻家便利被曝资金链断裂，168家门店全部关停。

从外部环境来看，根据国家统计局发布的一季度经济数据，1-3月份，社会消费品零售总额78580亿元，同比名义下降19.0%。其中，按消费类型分，实现商品零售额72553亿元，同比下降15.8%；餐饮收入6026亿元，下降44.3%。此外，便利店行业包括房租、水电、人工在内的运营成本也正在快速上升。另外，受气候季节、环境、生活消费习惯等因素影响，北方的便利店发展普遍弱于南方。同样的故事正在每个行业发生：以外资便利店为代表的第一梯队得以存活，中腰部消亡。

上一次卖身危机中，苏宁易购和物美曾否认接盘全时。竞争对手们会成为全时的新接盘侠为其带来一线生机吗？

新零售从争夺500米生活圈蛋糕到冷静

随着传统零售商探索创新转型，加之互联网下半场流量红利消失，巨头重回线下获客，寻找线上线下的最佳结合点，因此诞生了以下**新零售进军便利店行业，争夺“500米生活圈蛋糕”的不同业态：**由电商平台开设的新型便利店，如苏宁小店、京东便利店、天猫小店等，具有供应链和物流优势；以便利蜂为代表的便利店新物种，运用互联网思维运营，积极推广无人货架、智能货柜等；传统零售商的创新尝试，例如永辉生活等；依托人工智能技术的无人便利店。

不可否认的是，**目前大多数新型便利店仍然处于探索阶段：无人技术更像是一种噱头，与传统便利店相比区别不大，选址上由于进入市场晚而处于劣势，品牌认知度、运营管理有限，差异化服务体验较少，且没有形成成熟的商业模式，大多陷入亏损。**2018年10月，苏宁发布公告将苏宁小店从上市公司剥离，截至当年7月净亏损2.96亿元；2018年底，京东便利店进行大规模店铺调整，部分店铺关闭。2019年10月，罗森(中国)投资有限公司董事、副总裁张晟表示，资本开始冷静，新零售在便利店的投资开始退潮。

巨头抢占赛道，开辟新零售在便利店的新战场更多地是出于场景生态完善的考虑，押注在未来想象：新型便利店可能对整个便利行业带来商业模式的颠覆，降低便利店的人工运营等成本支出，并通过大数据技术掌握更完整的用户画像，联动激活其他业务。例如此前零售通和饿了么开始在杭州试点合作，由饿了么为天猫小店提供定制化外卖运营方案。

**在新型便利店刺激下，传统便利店也开始求新求变：**以小程序、入驻O2O平台、APP弱化到店消费加强数字化转型、线上线下融合的同时，外资企业加强本土化，探索和新业务的融合，例如此前罗森、7-11和普安药房合作进军大健康产业，罗森推出生鲜电商、合作首农推出生鲜便利店等，罗森和B站合作等等。

在某种程度上，深耕社区、平均毛利率20%的便利店更像是一门“稳打稳扎的慢生意”，难以在短时间内迅速盈利，全时式的一味极速扩张，容易陷入资金链断裂风险。而一旦真正做好这门有情感粘度和消费惯性的生意，也能够更深入地拓展增值服务。**未来，新型便利店是商品结构、供应链之争，也是店面设计、服务体验、大数据应用之争。**它将更像一个综合社区服务中心——除了餐饮零售，还可能提供金融甚至医疗等方面的服务。