被别人的成功拖垮的年轻人_风闻

最近，有位朋友发生的真实故事挺触动我的。

朋友A，工作三年，外企财务类岗位，两周前接到裁员通知。

A的大学同学B ，工作一年后选择出国读硕士，转专业念了信息管理，毕业后在美国就业，进了一家名气一般的远程会议软件服务公司。

结果碰上这次疫情爆发，公司Q3营收同比增长85%，在别人降薪裁员的时候，迎接B的是升职加薪。

A感慨万千：同样的年龄、本科相同的专业，结果工作三年后的一场意外让彼此拉开了巨大的距离，裁员后的她承受着巨大的peer pressure(同辈压力)。

同辈压力的痛苦

让你看不惯又干不掉

说起peer pressure，我总是想到《我的天才女友》里的莉拉和埃莱娜。

俩人有着比至亲还亲的感情，相互交换布娃娃、共读一本《小妇人》到书籍残破。但这种深刻友谊并非只是爱与支持，还有着互相攀比和嫉妒的复杂感情。

埃莱娜搞不懂拉丁文的用法，辍学的莉拉却轻而易举就能完成。

青春期的莉拉变得日渐耀眼、令异性着迷，埃莱娜不肯示弱，交了一个自己不喜欢的男友以示魅力。

莉拉设计了自己的鞋子，埃莱娜“无以为报”，只有自己以优秀的成绩考上了高中。

我相信埃莱娜是真挚地爱着自己的好友莉拉，苦口婆心劝她不要辍学、甚至愿意为她出钱让好友继续求学。

但埃莱娜的嫉妒也是真的。她始终努力，却好像只能跟在莉拉的身后。长大后试图在生活中抹去莉拉的身影，却无时无刻不在被她左右。

“她是不是一直在做一些我应该做的事情，而且做得比我更早、更好吗？我一跟上来，她就会逃开，她总能踩着我，超过我？”

埃莱娜的这句话其实也道出了莉拉的内心。看上去她是瞩目的一方，但在莉拉心里，埃莱娜才是那个值得被羡慕的人。

抛开好友这部分感情，莉拉和埃莱娜身上有着同辈压力最典型的特征：相互攀比、较劲儿、羡慕与嫉妒杂糅在一起，与性别无关。即便在进入成年世界后，这种复杂的体验也不会减轻。

在Developmental Psychology期刊上发表的一项研究显示：同辈压力在14到18岁之间会急剧增加，但从18岁到30岁之间对同辈压力的抵抗和影响是不会随着年龄而改变的。

但当你站在不同角度去看待同辈压力这件事时，它展现出来的影响力是完全不同的。

横向看待同辈压力

是动力也是阻力

同辈压力未必都是消极的。

尤其是成人世界的同辈压力，大多与追求“正常”有关：如何看待这个世界才是对的、什么样的工作才是好的、多少岁结婚是最理想的……

一些人会因为被迫追求这种“标准答案式”的人生而倍感压力。

但从另一方面来说，这些“标准答案”至少对我们的人生起到指引作用。

当你觉得它们让你有压力，而内心又觉得这种压力其实是在促进自己，那就接受这份来自同辈的压力，去追求你们一起定义的“正常”、“成功”，也没有什么不好。

所以，健康的同辈压力是一种追逐→成就的关系：找到一个值得付出的“对手”，相互用力追逐，然后逼迫自己成为更好/更靠谱/更“正常”的人。此时的同辈压力其实是一种动力。

但有些同辈压力会成为阻力。

比如，你想在工作中做出些成就，有人劝你：“工作嘛，能交差差不多就得了。”

你想去大城市闯闯，有人唠叨：“你看你的同学xxx都留在了父母身边，你跑那么远干嘛？”

你不想生二胎时，有人说：“你发小就生了一儿一女，多幸福。”

这种你不认可却又很难反抗的的同辈压力会形成一种阻力，妨碍自己发挥出真正的潜能，而抵制这种压力对提高自尊和追求自己想要的生活至关重要。如何抵制？

反思自己的核心价值观，并基于这些价值观思考你将来想要的东西。

反问自己的内心感受，做出某种选择内心觉得合适吗？是否忠于自己的想法和态度，并与核心价值观一致。

少介意旁人的批评。如果你是按自己真实的想法行事，就要学会忽略旁人的批评和抨击，哪怕对方是温柔地、善意地judge你的选择。

你的选择也许让他们有了不安全感，所以才引起了批评，这是对方的问题，不是你要解决的问题。

和肯定你价值观的人一起玩耍。“三观”这东西会随着时间和经历调整、改变，当曾经合拍的人无法再次并肩同行时，要学会let him/her go.

纵向看待同辈压力

是压力更是联结

MIT教授、Futureof Life Institute创始人Max Tegmark在《生命 3.0》这本书里猜测了未来人工智能精进后这个世界可能出现的12种结局：

以及在各种结局下，人类是否存在？处在何种位置？是否幸福？

看上去人类的“幸福指数”不太高。

从更长远的纵向视角去看待同辈压力这件事，它不再是简单的动力、阻力，而是在变迁的洪流里、在被替代的可能性面前，我们唯有形成更深刻的联结，才能让自己成长、体现出作为人的先进性。

正如日本著名出版人Matsuura Yataro说的：“今后是体现人性之力的时代。要增强作为人的力量。”

在职场上，“增强作为人的力量”具体体现在以下两方面：

第一，在一些“小事”上下功夫。

经常表示感谢-Show thanks often

激励团队-Motivate your team

认可和表扬他人的工作-Acknowledge andaward hard work

以身作则-Lead by example

向团队其他人学习-Learn from yourteam as much as you teach

这是Forbes Coaches Council提出的加深职场同事间联结的S.M.A.L.L.模型。

第二，提供更有效的反馈。

作为职场人你能为别人提供的帮助、有效反馈越多，别人更愿意与你建立deep bonding。

但根据Gallup调研显示，仅有 26% 的员工认为他们所得到的反馈对于改善工作表现有助益。

维也纳大学认知心理学博士、LifeLabs Learning联合创始人LeeAnn Renninger对如何提供有效反馈给出了四个很棒的建议：

（1）用“微同意”(micro-yes)开始。

擅长给予反馈的人会以一个简短但重要的提问开头。比如，“你有五分钟的时间可以聊聊上次会谈的事吗？”、“为了让事情更趋完善，我有一些想法能跟你分享吗？”

这个举动功能有二：第一，让对方知道自己即将接收到反馈，调整好大脑和心态；第二，让对方有可以接受或拒绝的权利，感受到自主权，从而不抗拒沟通。

​**（2）用数据替代“模糊的说法”。**

“你答应11点前给我材料，但我现在还没收到”比“你不靠谱”的说法更证据确凿且不冒犯人；“你可以在面试完当天给面试官写封感谢信、过两天再发邮件问问结果”比“你该更积极一些”要有针对性。

用词越模糊、宽泛，对方越不知道该如何做才能符合需求。

（3）陈述所造成的影响。

“没有收到你的材料，我无法开展接下来的工作”、“因为你之前给我的那些补充建议，这份方案才能做成功。”“陈述影响”不仅是讲清楚事情的逻辑、发展，更重要的是这种形成“影响”能加深当事人之间的联结。

（4）以提问结束反馈。

擅长给反馈的人会用一个问题包装反馈讯息。比如“你对这件事看法如何？”、“我认为我们可以这么做，你有什么想法吗？”这种做法鼓励对方投入共同解决问题的情境，而非单方面服从。

Ron Hall和Denver Moore在《世界上的另一个你》(Same Kind of Different as Me)这本书里写道：

“事实是，无论我们是富是穷，或是介于中间，这个世界都不是我们最后的安息之地。所以就某方面来看，我们大家都是流浪的人——就只是一步步走回家。”正因如此，相互联结、搀扶才尤为重要。

你感受到的最明显的同辈压力是什么？