小米解决了一个世界难题：硬件做到最好，只卖一半价格_风闻

5月7日下午，雷军在个人公众号发文，分享了4月底接受《中国企业家》杂志专访的内容。在采访中雷军谈到，小米的巨大创新在于它找到了一个商业模式，解决了一个世界级的难题。这个难题是什么？是小米希望把所有硬件都做到最好，同时希望卖一半的价钱。

雷军表示，小米永久性承诺每年在硬件上的净利率不超过5%，这个是用董事会文件来向所有消费者承诺的，而且是永久有效的。另外，可能很多消费者对性价比这个词不太理解。性价比不是便宜，是同等性能价格最好，同等价钱东西最好。

以下为《中国企业家》杂志与雷军对话实录上篇，有删节。

小米速度：逃过死亡螺旋的高速发展

何振红：小米刚刚发布了2019财年报告，在所有的数字中，您最满意的是什么？

雷军：小米交出了一份非常不错的成绩单。在这个财报里，让我激动的应该有几个数字：

第一个数字是，小米的收入规模首次突破了2000亿，达到2058亿人民币。作为一个成立不足十年的公司，我相信在商业史上也是一个奇迹；

第二个数字是，去年一年小米的研发投入是75亿人民币，预计今年会超过100亿人民币。静下来想一想，一家不到十年的创业公司，一年的研发投入到了75亿、100亿这个数量，其实也是很大规模了；

第三个数字是，去年我们在全球范围里面销售了近1.25亿部手机，在全球排第四。尤其在去年四季度，小米的增速超过了30%。在行业竞争非常激烈、整个市场下滑的时候，小米还能保持超过30%的增速，体现了小米极强的活力。

何振红：有没有什么不满意的数字？

雷军：对我们来说，肯定是只有更高更远的目标。前不久正好小米十周年，我们做了大量的总结和回顾。小米过去的这十年，是一个创造奇迹的十年。当然，如果要说遗憾的话，我觉得也有不少的遗憾。

十年前，我们刚创办小米时，就有一个很夸张的梦想——希望能做全球最好的手机，以一半的价钱卖给消费者，让每个人都能享受科技带来的美好生活。这个梦想还是挺大的。十年过去了，我们依然还在为这个目标奋斗。

2010年4月6日，小米在银谷大厦807室开业。小米开工第一天，初创团队喝了一碗小米粥正式开工。

何振红：回头来看这十年，围绕小米有几个关键词，一个是“快公司”，像您刚才也提到，小米十年就到了2000多亿的销售收入；此外，小米在成立四年的时候成为了超级独角兽，估值达到450亿美金。这一系列数据都说明小米成长得很快。您怎么评价小米速度？在它的发展过程中，速度是不是一个很重要的指标？

雷军：小米的发展速度，可能会让我自己都觉得快得晕头转向，各个业务发展的速度的确令人瞠目结舌。

小米是2010年创办的，2011年年底开始做业务，2012年第一个完整产品的销售额超过了100亿人民币，2013年以后我们的营业收入就过了100亿美元，并且很快突破了1000亿人民币，随后又突破了2000亿人民币。这样的速度，前无古人。

在这个过程之中，其实我们没有想过速度的快与慢，因为在这个过程中，我们坚持做了一件事情，那就是是不是真正满足了用户需求？是不是真的做出了用户想要的产品？小米十年，是把用户、产品、技术摆在第一位的十年。

这十年中，2012年到2014年是小米第一个高速发展的阶段，但2014年、2015年、2016年这三年的营收其实都在700多亿，我们停了两年。从2017年开始，小米又重新开始高速成长。

通过小米十年发展发现，往往我们的基础踏实了，产品好了，业务节奏顺了，就可以换来高速的成长。对互联网企业和新经济企业，我自己有一个非常大的认知，那就是一定需要高速成长。一个高速成长的公司，容易聚集资源，也容易抵御风险。其实你跑得快，风险往往就会降低了；速度一旦降低，所有的问题都会出来。所以，我自己在做小米的时候，还是推崇要跑得足够快。

何振红：小米在2016年出现了一些停滞，有人当时评价，小米太快了，把自己的节奏给弄乱了，再过五年小米可能就消失了。那个时候您会不会意识到，太快的速度还是给小米带来了一些困扰？

雷军：一家创业公司在成长过程中，都有这样那样的问题。在总体方向上，我还是觉得快是非常重要的。当然，这个快一定要在风险可控的前提下。其实在发展速度如此之快的前提下，小米总体来说还是非常稳健的，这十年里，几乎没有出现大的风险。

2015年、2016年，我们遇到小米十年中的第一个大坎儿，但当时我们的业绩还是保持了持续成长，而且还维持了盈利能力，这可能会让大家比较惊讶。小米业务的复杂度，比一般的创业公司可能高了两个数量级，这跟我们团队的经验，以及对于风险的管控密不可分。

小米整个创始团队非常有经验，在创办小米的时候，平均年龄都在40岁上下，而且基本都在各家公司里是高级管理者，所以才能在这么大规模、这么高速度发展的情况下，还能风险可控。

当时，我们是在降低内外部的预期，大家希望永远高速成长，但翻起船来就会很可怕。所以在2016年年初，我们主动减速，因为如果在条件不具备的情况下一味追求高速就很容易翻船。

何振红表示，从海外收入占比来看，小米已经成长为一家跨国公司。雷军认为，小米是一群做软件和互联网为主的人，干了一个“铁人三项”的活。

何振红：后来我们很快就看到了小米的逆转。您说过，手机行业有一个死亡螺旋，如果销售收入下来，出货量下来了，就很难再起来，我们看到有一些公司因此而倒下，但小米很快就回来了。走过死亡螺旋，对创新和工业制造，您有一些什么新的看法吗？

雷军：小米的核心商业模式，是互联网+制造业。我们提的“铁人三项”就是软件+硬件+互联网。其实我们所处的行业和我们要做的事情，都是全天下最难的事情，因为软件、硬件和互联网，意味着不同的人才、不同的文化、不同的做事方式，要在一个公司里完美结合，这是一件非常难的事情。

所以，我们会看到一些非常优秀的硬件公司，软件做得不扎实；非常优秀的软件公司，你看他做硬件会在旁边干着急。这也说明小米这件事情的难度。很多人低估了软件+硬件+互联网的难度。本质上，小米是一群做软件和互联网为主的人，干了一个“铁人三项”的活。

在2016年我们提出了要敬畏制造业，实际上是我们已经充分地认知，在积累制造业经验的过程中，无论我们团队多优秀多聪明多勤奋，都要为此付出代价，而之前可能大家低估了这个代价。所以，整个2016年我们都在强调夯实基础，大规模补课，主要就是补硬件的课。

从哪几个角度补课？怎么补？小米在那个时候还是非常冷静，提了三个方向：第一个是创新，创新是解决问题比较好的方法；第二个是品质；第三个是交付。很多人在遇到困难的时候可能会想出奇招，“以奇胜，以正合”，我们的基础一定要夯实才行。

小米创立早期老是供不应求，消费者老觉得我们故意饥饿营销，其实是我们能力不足。2016年我们才学会“交付”这个词，之前连供不上货这个问题是什么都搞不清楚，2016年才知道供不上货本身是交付问题。

2016年我们把问题搞清楚了，专项解决创新、品质和交付三个问题。这个过程惊心动魄，但是比较庆幸的是，小米还是有良好的基础，我们用了一两年时间，一定程度上解决了这三个核心问题，迅速重新恢复高速成长。

小米模式：一条鲶鱼搅动各行各业

何振红：在小米的发展历程中间，第一个十年算是一个什么样的节点？小米创造了很多的奇迹，最让您得意的是什么？您有没有什么遗憾？

雷军：小米过去的十年肯定是创造奇迹的十年，最让我们自豪的就是小米的商业模式被充分验证了，而且小米推动了整个中国制造业的转型升级。如果要谈遗憾的话，我觉得我们十年前的梦想是做最好的手机，今天我们正在努力的路上，还有距离。但我认为未来十年，我们还是有很大的机会，做世界最好的产品的。

何振红：您有句话非常有名，“站在台风口，连猪都会飞”，也有人有不同的理解，包括马云就说过，“台风过后，摔死的都是猪”，您怎么看？

雷军：这句话我想表达的意思，跟大家理解的不一样。

我想表达的第一层意思，就是一个巨大的成功背后，其实是大环境或者说“台风口”起了决定性作用。很多人觉得是自己改变了世界、创造了历史，其实是那个时间点的大环境很重要。如果你不在一个正确的时间点做事情的话，其实是很难成功的。对于每个创业者来说，我觉得看风向、看大势、做正确的事情是非常关键的，要花足够的精力来思考大的趋势和方向性的问题。

第二层意思，我在跟他们开玩笑，其实说我是猪，我没有大家那么聪明，我们认真把事情做好。这一点也很重要，就是极端的务实。

这个跟马云讲的不矛盾，其实台风一停，人也会掉下来，对吧？

何振红：一直听您在说要和用户做朋友，我们再看看小米的朋友圈，友商有可能成为您的朋友吗？

雷军：小米是一个非常开放的公司，有些友商六七次来到小米学习和拜访，我们都非常热情地接待。中国企业只有抱团，良性竞争，才有机会在全球更大规模地成长。良性竞争必不可少，一枝独秀不是春，万紫千红春满园。

小米认为，遵守商业规则、保持底线很重要。小米有一个非常透明、向上、健康的企业文化，我们的宗旨是希望把敌人搞得少少的，把朋友弄得多多的，小米坚持广结善缘，这也是我们在很多事情上的包容度都特别大的原因。

我们创办小米有一个很宏大的目标，就是不仅仅是把小米做成功，还要推动整个中国制造业的转型升级，所以帮助友商进步也是我们的工作。我们也做插线板，但公牛进步了，我也发自内心高兴。

何振红：就像鲶鱼去搅了一下各行各业？

雷军：小米就是做一条鲶鱼。其实插线板只是个例子，我们做很多产品的出发点，都是为了推动行业发展。传统制造业转型不是容易的事情，但小米就像鲶鱼一样，推动了各行各业的进步和发展。这么一搅和，你看手机行业全部进步了；再一搅和，各行各业，连插线板都在进步中。

我挺欣喜的是，我们搅动了100个垂直行业，各行各业都在蓬勃发展。总体来说，中国制造业是不是进步了，消费者是不是可以买到更好的产品，是我们最关心的。

何振红：您的骄傲是不是除了小米做成功了以外，还包括它能带动中国很多的制造业也成功了？

雷军：我曾经不觉得小米做成功了是我的骄傲，整个中国制造业的进步才是我的骄傲，至于小米做不做得成功并不是必备条件。后来我发现这一点是错的。因为如果小米不成功，大家会觉得这个模式也不成功，导致大家学完你、抄完你，连句谢谢都不说。并不是所有人的道德标准都那么高，它们一边学你，一边踩你，我们经常说“拿走不谢”。

何振红：拿走不谢，您也无所谓？

雷军：无所谓。但是我们一定要把小米做成功，因为把小米做成功，才能充分证明小米模式的强大和伟大之处；小米做成功了，才会有更多的中国企业向小米学习，否则我们一输，他们会说，这个东西绝对是出来骗人的。

我经常说，时间是小米的朋友，你可能需要一点时间，需要一点耐心才能看懂小米。其实这句话也是说给我们自己听的，我们自己也要有耐心，因为改变别人的观念还是挺复杂的一件事情，也需要耐心和时间。

何振红：其实真正了解小米的人非常少，小米的内在逻辑到底是怎么样的？

雷军：小米的故事挺复杂的，虽然我们讲了十年，但听懂的人不是很多。我觉得主要原因还是小米的故事具备了颠覆性，它会挑战很多认知。小米其实是一家独一无二的公司，它的商业模式具备非常强的颠覆性，它推动了很多观念的普及，而且也做了非常多的事情，浓缩在十年时间里。

很多人可能看到的都是小米做得不足的地方，我无意辩解，但大家不妨试着想一想，小米做得好的地方。小米被比较的对手全是世界上最好的公司，你动不动就问我，你的手机做得怎么不能比苹果好？我说可以，苹果公司都1万亿美元市值了；还有人问，你为什么不能比华为好？华为都干了三十几年了。

即便在这么强大的竞争对手面前，小米还能保持30%的增速，而对手的增速已经停下来了。面对这样的对手，小米没垮，而且还能增长，意味着什么？意味着小米内在的强大。所以我觉得理解小米需要一点点耐心。

小米的巨大创新在于它找到了一个商业模式，解决了一个世界级的难题。这个难题是什么？是小米希望把所有硬件都做到最好，同时希望卖一半的价钱。其实这个事情逻辑上是不成立的，因为好的东西它的成本必然高，你却只要卖别人一半的价钱，你的公司怎么生存？

何振红：小米说过硬件利润率不超过5%，但是我们也看到，小米10的定价已经比较高了，所以也有很多人问，小米是不是要丢弃性价比？是不是也因为有利润的压力？小米现在是不是也在开始要去追求一些利润，可以支撑未来的发展，包括研发、人才等方面的支出建设？

雷军：小米永久性承诺每年在硬件上的净利率不超过5%，这个是用董事会文件来向所有消费者承诺的，而且是永久有效的。另外，可能很多消费者对性价比这个词不太理解。性价比不是便宜，是同等性能价格最好，同等价钱东西最好。

小米10是小米冲击高端旗舰市场的第一款手机，两个多月前发布，到今天来看非常受欢迎，在网上被消费者评价得非常高，在5000元档的手机里，小米10特别好，这说明性价比不等于便宜。

我们为什么把Redmi和小米分开？因为小米成立以来一直有一群追求极致性价比的铁粉相伴，所以基于这样的考虑，我们拆出Redmi，守住我们的基本盘，即极致性价比，而小米品牌则会在性价比的基础上追求极致的体验。

何振红：所谓极致性价比，是不是就是价格不太高？

雷军：也不能这么讲，因为Redmi最贵的手机也做到了4000多元。它会在每一个功能选择上，仔细推敲它的性价比够不够。今天小米在做高端的时候，因为有很多体验没法感受，没法量化，只能凭感受，所以有一些人会问，小米怎么越卖越贵？结果发现小米10还是性价比最高的手机。

持续的性价比其实是一种能力，认为小米是在打价格战的是对小米最大的误解，小米的本质是把商业效率摆在第一，只有具备超高的效益、永恒的效率，才能保持永恒的性价比。

何振红：您去追求极致体验的时候，有没有考虑到品牌的溢价？

雷军：我们坚持着跟别人不一样的价值观。我们还是认为，品牌就是消费者对我们的信任，我们不会谈什么品牌溢价，我们也不会说同样的东西越卖越贵，这是我们摒弃的，也是小米跟所有其他公司想法不一样的地方。同样的产品，我们总是希望做得越来越便宜，不是因为消费者越信任我，我就刀子越狠，直到有一天砍不动为止。这是传统消费电子的习惯，小米不会走这样的路。