经济学人：2020，一个商业世代的谢幕？_风闻

新冠肆虐的2020，让几位上个世代商业巨子的谢幕变得十分冷清。上个月，执掌通用电气长达新冠肆虐的2020，让几位上个世代商业巨子的谢幕变得十分冷清。上个月，执掌通用电气长达二十年的传奇管理大师杰克·韦尔奇逝世；而在一月，颠覆式创新之父、哈佛教授克莱顿·克里斯坦森因为白血病去世。同样在第一季度，执掌迪士尼近15年的鲍勃·艾格宣布半退休，交卸CEO的职务。

2020年的种种变化预示着一个全新商业时代的开启吗？新冠疫情是否会加速从后工业时代向数字经济时代的转型？巨人谢幕留下了哪些仍然值得琢磨的管理智慧？交接班、培养继承人，又有哪些方法和时点上的拿捏？

韦尔奇与企业帝国的管理资本主义

3月2日，执掌通用电气（GE）长达二十年的传奇管理大师杰克·韦尔奇逝世，为跨产业企业帝国的时代画上了一个句号。我们也在第一时间梳理了《经济学人》对韦尔奇管理理念的评述文章。在他执掌GE的二十年间，公司收入增长了四倍，从1981年的270亿美元增至2000年的1300亿美元。包括股息在内的股东总回报增长了70倍，涨幅是代表大公司的标准普尔500指数的三倍多。传统的GE代表了一种企业帝国式的管理资本主义，强调管理者的优势。韦尔奇推崇4P哲学——人、流程、目标和利润（Process、People、Profit、Purpose）——其中就把人放在首位。他是这种全能型管理者的代表：“我们锻造出伟大的管理者，然后才制造出好的产品和服务”。这种管理资本主义的企业帝国文化，认为拥有丰富经验和跨行业阅历的管理者是把多元产业整合起来的关键因素，也能做到“1+1大于2”，挖掘出企业帝国作为整合资源平台和挖掘培养人才平台的优势。在企业战略上，韦尔奇对做大和做强特别执著，他对多业态跨国公司的战略选择提出了明确的标准：任何一个业务部门必须在行业内数一数二。换句话说，只有排名在第一或第二位的产业才应该保留。产业如果排名靠后，要么就努力改进让业务能够挺进到前二——要么卖掉，要么关掉。

做大做强是非常好的战术手段，但有效运用的前提是于掌门人对产业的未来有着准确清晰的判断，缺乏这种判断而机会主义地去并购，其结果可能适得其反。如果是只是为了拓展企业帝国的版图而并购，结果可能是灾难性的。“门口的野蛮人”（私募股权基金）在上世纪八十年代逆袭时就发现，整合常常是浪费和低效的遮羞布。“野蛮人”的逻辑，与构建多元化企业帝国的逻辑背道而驰。它们并不认为庞大的管理机构和人才储备和历练能够帮助企业帝国提供效率。而更倾向于《经济学人·商论》App去年三月刊文章《小强集团》所指出的那样分拆帝国，挖掘优秀独立的产业集团的估值金矿。盖棺定论，韦尔奇所推崇的管理资本主义型的CEO需要重新定义。一方面，他强调CEO最重要的角色是资本配置，但在数字经济时代，CEO需要更快掌握配置无形资产和数字资产的能力；另一方面，韦尔奇跨界人才的培养思路仍有更深刻的现实意义，他所专注的运营能力和跨产业的历练，在日益强调跨度的当下仍将是CEO必需的修行**。**

推动迪士尼数字化转型的艾格

今年二月，执掌迪士尼十五年之久的董事长鲍勃·艾格宣布半退休，辞任CEO。在他执掌这家公司的15年里，艾格多次押注，让这家盈利平平的美国娱乐公司成功迎击奈飞（Netflix）和亚马逊等数字新贵的威胁，成为世界最强大的内容和科技巨头之一。《经济学人·商论》App今年三月刊熊彼特专栏文章《鲍勃·艾格的魔幻王国》提到，公司利润从2005年的25亿美元增至2019年的104亿美元，翻了两番。迪士尼的市值也从480亿美元飙升至2300多亿美元。这一骄人业绩让艾格成为世界上最受推崇（也是薪酬最高）的公司掌门人之一。“能有迪士尼、皮克斯、漫威、星球大战这样的品牌的确幸运，但在今天，如果无法直接与消费者沟通，仅有这些品牌也已经不够了。”艾格在任上最主要的成就便是把漫威、星战和皮克斯这样的大IP收购了过来，续集也拍得红红火火。但若要仔细分析艾格的这句话，不难发现，品牌的价值在当下已不再是简单的塑造IP或者占据客户的心智，更重要的是与消费者产生直接的关联，并借这样的关联形成对客户的洞察。“我不知道在那个时候用颠覆者这个词合不合适，但我一直都愿意冒点风险。”最近他如此解释对迪士尼的经营之道。

艾格留给继任者最大的遗产恰恰是成功推动迪士尼的数字化转型。他深信数字化颠覆“不是一时的小路障”，而是关系到生死存亡的威胁，因而认定迪士尼的未来要依靠转型，从原来的B2B发行模式，转变为奈飞率先倡导而迅速发展的直接面向消费者的流媒体战略。去年11月12日，公司在美国和其他少数几个市场推出了流媒体服务Disney+。上线第一天就吸引了1000万订户，自那以后又陆续增加了2000万订户。再加上艾格在2019年获得控股权的早期流媒体服务Hulu的3000万付费用户，现在每个月为迪士尼掏钱的人数已经超过了康卡斯特（Comcast）或AT&T的有线电视付费用户。这一策略在新冠疫情肆虐的欧美显得特别重要，迪士尼流媒体服务可以藉此与最大的竞争对手奈飞争夺在线视频人群。

颠覆式创新之父的临终之问

今年1月，被誉为**“颠覆式创新之父”的哈佛教授克莱顿·克里斯坦森因为白血病去世，享年67岁。他所提出的颠覆式创新为苹果的乔布斯和亚马逊的贝佐斯所推崇，也是推动初创企业不断创新、大企业持续迭代的动力。克里斯坦森之前曾经戏言，自己去世之后，天使们会在天堂门口先面试一下自己，决定是否让他进天堂。这时候，他首先会问天使圣彼得一个问题：为什么你只提供过去的数据（而不是未来的数据）？这个小故事很能代表克里斯坦森对大数据和人工智能时代的质疑。换句话说，他想问的是，利用历史数据真的能预测未来么**？如果是这样的话，那还要颠覆式创新干什么？或者说，如果大数据分析真能预测未来的话，就可能不再有颠覆式创新的空间了，商业的未来会变得特别无趣。

克里斯坦森的成名作是**《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）。简而言之，他认为大公司之所以无法预见自己被颠覆的命运并非因为愚蠢，而是由于它们的极度理性**。《经济学人·商论》App今年二月刊《生死之问》中提到，大企业执着于做**“正确的事”，专注为最优质和最能贡献利润的客户提供更好的产品，而往往到了过度设计的地步（比如对剃须刀公司而言，一个下巴能用得着多少片锋速和锋隐刀片呢？）。但如果这令它们忽视了那些资金不足的后起之秀的威胁，认为这些小公司推出的较廉价产品针对的市场不起眼而不足为患，那么它们其实就是做了“错误的事”。这些竞争对手一旦转入高端市场**，直击要害，其威胁可能很快变得攸关生死。克里斯坦森管理思想最重要的贡献恰恰是他点出了大公司需要具备**“颠覆风险管理系统”。在大多数人看来，大公司拥有大量的资源、实验室和研究人才，显然比谁都更具创新力。《创新者的窘境》挑战了这种自满心态，同时也鼓舞人心，它让创业公司深信，即使最优秀的传统企业也可能被推翻**。或许正因如此，乔布斯和贝索斯都是该理论的拥护者——而且也能解释为何他们在颠覆传统市场、成为行业霸主之后仍然保持警惕，甚至有些偏执多疑。在新冠疫情席卷商业界的当下，正如《经济学人·商论》App四月刊的两篇文章《全场最佳》和《沉没，游泳，还是弄潮》所揭示的，如今互联网巨头纷纷设立自己的杀戮地带，恰恰是基于对克里斯坦森所推崇的颠覆的担心。谷歌和脸书这样的巨头对于任何可能挑战其支配地位的初创公司****，要么收购，要么抄袭。这也令人担心，未来高科技领域内的创新新势力是否会持续遭到扼杀？此时，克里斯坦森的临终之问就显得更加贴切。巨头的优势是对大数据的垄断，假使未来的创业者可以逃脱“理性”大数据分析的排查，那么无论哪个时代，门外的野蛮人仍然会有机会，这或许即是他想要跟圣彼得讨论的话题。

继承人培养和交班艺术

韦尔奇在用人和培养人才方面有一套成熟的方法，他强调领导者要任用比自己强的人，CEO的角色应该是给在每个特定领域都比自己强的人以施展的舞台，而管理者最重要的考验是培养自己的接班人。因为执着于人才培养，韦尔奇时代的GE也成为不折不扣的**“五百强CEO摇篮”。他退休之前选中了三位继承人人选，胜出的伊梅尔特继任成为CEO，角逐失利的纳代利则出任家装零售巨头家得宝（Home Depot）CEO，另一位失利者麦克纳尼加盟3M担任CEO，并在几年后执掌波音。虽然培养出很多高管，但GE几乎从韦尔奇一离任就开始分崩离析**。由他亲自挑选的继任者伊梅尔特未能扭转一落千丈的局面，最终在2017年被罢免。而接替他的弗兰纳里也仅仅在位一年就黯然下台。GE的市值从2000年时6000亿美元的峰值下降到如今的950亿美元。

韦尔奇培养出的人才，尤其是那些强调依赖财务管理和流程效率（六西格玛）推动增长的企业帝国管理者中，很多人的业绩都经不起时间的考验，这一点值得深思。对六西格玛顶礼膜拜的负作用就是阻断突破性的创新，检查单式的企业文化以及研发投资不足导致的创新引擎运转不良。韦尔奇也有自己的盲点。他错过了数字革命，他在自传中承认自己**“没有及时认识到互联网的影响”。在位期间，他激进地将信息技术工作外包给印度公司，此举在短期内节约了资金，却牺牲了未来。如果他有远见的话，谷歌或亚马逊的云计算部门AWS做成的事情，GE或许也能做成。卸任的时间点的选择和拿捏也颇有学问。《经济学人·商论》App四月刊分析摩根大通接班的文章《大功告成》中提出了两项很值得参考的建议。首先，领导者不能挡住整整一代继任者的道路**，这些人最终可能离职或幻想破灭。美国CEO的任期之所以通常在十年左右，就是要给手下人留以机会，不然你就是给其他大企业提供了人才的培养学院（就像韦尔奇时代的GE）。在什么样的时点退场，其实会决定管理者的身后之名。其次，是CEO需要清楚理解公司面临的战略威胁和机遇可能的时间跨度。时代在发生巨大的变化，在这种变化的过程中，知识和经验的更迭其实很快。虽然每个人都可以终身学习，但称职的CEO最好循着一个周期去完成自己的生涯。韦尔奇给到我们的经验就是，当演出已经快到尾声，如果CEO还是迟迟不下场，可能会掩盖越来越多的问题，留给继任者的摊子就可能更烂。恋栈是任何掌握企业权力者的通病。2016年迪士尼当时公认的艾格接班人被迫离职。从那以后，艾格已经两度与公司续约，原本预计他在未来两年还将继续担任CEO。如今他选择急流勇退，或许是意识到了自己已经开启了战略的转型，但深入参与流媒体领域的打拼，已然力不从心，需要新人上阵。