美团外卖，必须卖一切｜极客洞察_风闻

美团外卖接下来的核心突破，就在于扩展骑手网络的价值：既要做好电商，还要做好物流。

在这次疫情影响下，一场餐饮商家们的集体「讨伐」，正在逼迫美团外卖加速重新定义自己业务的边界。

4 月 10 日，广东省餐饮服务行业协会发布公开信指责美团外卖向餐饮企业收取的高额外卖佣金，采取排除公平竞争的独家条款，已经超过了餐饮企业的承受极限，「新开餐饮商户的佣金最高达 26%」。

这场争议以双方握手言和告一段落。4 月 19 日，美团和广东餐饮协会达成协议，将尊重餐饮商户自主选择各类平台，加大返佣比例。

但双方都知道这其实属于「治标不治本」。从美团上市前到现在，关于佣金的问题一直存在，并且愈演愈烈。最终在疫情影响下，外卖平台和餐饮商家的矛盾迎来了一次爆发。

这场平台和商家的较量中，商家的核心逻辑是自己不想给平台打工，「佣金比例过高，吞噬了属于自己的利润」。美团方面则并不认为佣金作为平台的变现方式有问题。在 4 月 13 日回应佣金争议时，美团将自己抽取佣金归结为：骑手成本等平台运营成本过高，佣金都用于这些成本支出上，美团并没有在外卖上赚到什么钱。

美团收入构成表，佣金是其重要收入来源 图｜美团点评

这场争议把美团外卖当前最核心的问题摆在了外界眼前：作为一个规模生意，美团外卖已经做到了市场老大的位置，但它仍然不怎么赚钱。

在这次争议中，美团高级副总裁、美团外卖负责人王莆中第一次透露美团外卖的核心盈利数据，「去年四季度每单利润不足 2 毛钱」。按照当季外卖 25 亿笔来算，外卖带来的利润不足 5 亿元。相比之下，美团四季度利润为 22.7 亿元，按照这个比例计算，在盈利幅度最大的四季度，美团外卖（110 亿元）占美团整体营收（281.6 亿元）近四成，贡献的利润却不足四分之一。

按照美团方面的说法，吞掉外卖利润是运力成本。数据似乎可以证明，全年来看，2019 年，美团外卖收入 548 亿元，骑手成本为 410.4 亿元，占比约 75%，营收的大部分都被成本吞没了。

一头是频频引争议的佣金，一头是居高不下的运力成本。美团该怎么解决这个难以调和的矛盾呢？

答案是做「电商」和「物流」。在公司上市后，美团外卖正坚定的朝着一家服务线下三公里场景的综合电商和物流服务商前进着。

做电商：从卖「餐饮」到卖「一切」

从美团 2019 年年度财报和 4 季度财报数据来看，美团外卖的收入主要来源于佣金和营销服务，其中佣金占比过半。2019 年，美团整体平台佣金收入占比为 67.2%，而在线营销服务费用收入仅为 16.2%。

从电商行业变现模式来看，佣金和营销服务是一种正常的变现逻辑，前者是商家向平台交入场费，后者则是买到好展示位置的营销费用。美团外卖的问题在于它过度依靠佣金创收，在线营销服务创收不利。2019 年，外卖业务收入 548 亿，其中 496 亿为佣金，占比高达 90.5%。

比照收入来源同样为用户管理费和佣金收入的阿里电商业务来看，2019 年 4 季度，阿里两部分营收占总营收（110 亿元）的 52%，其中佣金 23 亿元占比仅有 14%，而在线营销服务等「管理费用」为 61 亿元占比高达 38%。

尽管 2019 年，美团外卖的在线营销服务，并取得了同比增长 118.6% 的好成绩，但接下来挖掘该领域的利润难度却也在同步上升。作为一个以线下三公里商圈为运营井格的电商平台，流量运营空间有限。相比淘宝可以打破空间，实现大量货物同时被检索，美团外卖如果只做餐饮类外卖，在流量运营空间（位置排列）能够腾挪的空间要更小。

从美团外卖 App 页面展示也可以看出，其提供的服务早已不止是餐饮外卖  图｜美团外卖

因此收入过于依靠佣金的问题，美团外卖还得从佣金本身入手。为了解决佣金问题和营收问题，目前美团外卖正在努力扩展品类，同时提高平台客单价。

过去，用户一直把美团外卖理解为餐饮点餐平台，但它其实越来越接近传统意义中的电商了。为了提高佣金收入，美团外卖正在不断扩展其平台的品类，引入更多客单价高的品类，从卖「餐饮」到卖「一切」。

从 2019 年下半年开始，美团外卖开始逐渐引入彩妆、实体服饰门店。2020 年，美团外卖上已经开始卖书和手机。合作对象包括海澜之家这样的直营门店，也包括实体门店代运点。从目前演进的状况来看，线下三公里范围一切实体商品，美团外卖大概率都会卖。

4 月 14 日，美团外卖闪购产品负责人刘帅在接受《经济观察报》采访时直接表态，闪购团队要做「30 分钟万物到家的 LBS（基于位置的服务）电商平台」，目前美团外卖正在加紧扩展城市，「现在只谈了几个城市，从技术角度，谈好后基本就都能做」。

目前来看，扩大的品类多为客单价较高的产品，从中抽取的佣金也更高。比如，客单价 5000 元的手机哪怕佣金只有 0.23%，其金额也比 45 元（2019 年美团外卖客单价）外卖 23% 要多。而平台商家越多，对营销的需求也会同步增加。

在品类的拓展上，美团外卖的优势在于对线下三公里场景的掌控。它拥有更高频次的客群和半小时即可到家的运力——这比任意一家快递公司都快。

佣金抽成是美团外卖商业模式的核心 图｜视觉中国

不过其中的挑战在于，有些零售店品类可能并不能接受美团外卖过高的佣金抽成，也会担心上线线上平台影响用户体验。

做线下零售门店的知乎用户「城北少年」曾分享其上线门团又下线的经历，「现在便利店一般都是 15% 到 20% 的利润，卖 30 块钱的东西，理想状态是最多挣 6 块钱，但是平台会抽成 4 块多，万一给你来个满减活动，基本就是赔着卖……外卖的辐射范围就是家周围的几个小区，都是熟人，看见你卖的贵心里不舒服，会影响线下收入。」

据极客公园了解，美团外卖在新品类的佣金设置上比较谨慎。目前美团书店的抽成约为 8%，商超零售约在 6% 到 13% 不等，目前试水的手机店则未透露具体佣金比例。从客单价上来看，这些产品都较一般餐饮外卖高，因此即使佣金抽成较低，这些产品创造的营收仍然非常可观。

站在这个角度来看，如果美团外卖「综合 LBS 电商」的路径能跑得通，可以为美团外卖的营收构建新的可能性，也将为与餐饮商家之间的佣金争执腾挪出空间。

做物流：从跑腿到送菜

美团外卖可能拥有全世界最大的运输团队，但目前，这支仍在增长的团队却不能直接产生利润。

2018 年，美团骑手规模约为 270 万，2019 年上涨到 399 万。而美团外卖为了继续拓展市场，保住市场份额，仍然在高速扩展自己的骑手团队（尽管美团并不直接雇佣这些骑手）。

因此，解决这支庞大运输团队的成本也成了美团外卖的当务之急。

美团无人驾驶送餐车 图｜美团点评

为了集中解决运力成本问题，美团在研发自动驾驶配送餐车，但这短期内几乎不可能落地。因此，美团外卖主要从现有的运力复用进行考虑，具体包括在提高运力运营效率和释放运力价值两方面开源节流。

在提高骑手运营效率、节省成本方面，美团一直走在行业最前列。这主要得益于美团很早就建立齐一套运用算法和软件进行骑手调配的体系。2016 年，美团在争议中坚决推行由算法进行骑手调配的派单系统，从源头上将骑手运营主导权由人改为机器。到 2018 年 4 月，美团还将配送直营全部加盟商化，最终实现由美团定向采购运力的方式来做外卖运营。

美团现在采用的「超脑」即时配送系统，在高峰期每小时路径规划达 29 亿次，将平均配送时长缩短至 30 分钟以内，再次提高了配送效率。据虎嗅分析师文章称，「骑手成本占每单佣金收入的比例从 2017 年的 90.3% 降至 2019 年的 82.8%」，「美团硬是从取餐、配送路径的优化挖出近 10 个百分点的潜力」。

不过，运营效率上受到的限制因素也较多，包括用户需求、地域甚至是天气等综合因素影响。比如美团 2019 年 2 季度财报中解释，当季盈利很重要的原因在于，「在运力较为充足且良好的天气条件下，公司花费较少骑手激励」。

目前，美团外卖在配送段重心更多放在充分释放运力价值上，其中「美团闪购」和「美团配送开放平台」是两大重心，甚至被业务负责人王莆中评价为美团上市以来最重要的两件事。

2018 年 7 月，美团发布「美团闪购」功能，提供实体店面配送服务。用户可以通过闪购的方式，在门店下单并通过外卖小哥进行配送，上述提到的手机、彩妆品类就由闪送团队负责配送。

值得一提的是，2017 年曾推出过美团跑腿服务，但这项业务现在已经被闪购取代，淡出用户视线。原因是这项业务并不符合美团外卖现有配送体系运行的逻辑。一位即时配送行业高管曾在接受极客公园采访时表示，「同城配送是以十公里为半径的配送逻辑，而外卖是三公里，这两种配送对骑手运力需求和调配逻辑大相径庭」，如果美团坚持做「跑腿」业务等于要再起一个炉灶。

目前来看，美团外卖在吸取跑腿业务教训后，做闪购的思路也发生了调整。

据 tech 星球报道，今年初，美团闪购被拆出了一个名为菜大全的团队。但据同时期另一家媒体报道，闪购团队并未停止工作，仍在针对 C 端品类做配送。一拆为二的闪购业务逻辑是：

一部分闪购团队继续做 toC——针对手机、3C、母婴店、宠物店、美妆店等客单价较高的线下新品类提升运力价值。这部分运力可以复用外卖配送，「餐饮类外卖有固定时间点，比如早餐、午餐和晚餐时间比较固定，我们这些非餐饮类的配送时间分散，没有那么固定，现有运力足够同时满足餐饮和闪购。」现美团闪送负责人刘帅在接受媒体采访时称。

图｜菜大全 App

另一部分团队转型做菜大全——中小企业和 C 端用户的食材配送服务，针对菜市场场景，帮助商家做从品控到打包、运输，上线平台服务。菜市场符合与外卖线下三公里商圈为中心的业务模式相近，且客单价更高。比如，目前主流生鲜新零售最主打性价比的叮咚买菜客单价也在 50-60 元之间。

除了闪购外，美团外卖在运力上尝试的第二个关键点是「开放配送平台」。从 2016 年起，美团点评 CEO 王兴就表态，美团将开放同城配送平台，让商家即使不入驻美团平台，也可以使用美团的配送服务。

但由于与对手竞争状况一直激烈，直到 2019 年 5 月，美团才宣布开放配送平台，推出新品牌「美团配送」。针对不同行业、提供不同履约产品。美团外卖希望借此把配送业务做成基础设置，覆盖到所有商业场景，提高运力复用率，从中创收，而这基本是京东物流、顺丰这样的公司该做的事情。

剃须刀生意

佣金赚不到多少钱，运力成本又过高，那么美团为什么一直坚持把外卖当作旗下最主力的业务在做呢？

美团联合创始人王慧文 图｜极客公园

因为外卖是线下服务场景中相对高频的场景，而这对于构建一个平台至关重要。在极客公园创新大会 IF19 上，美团联合创始人王慧文谈及美团组织架构调整时曾表示，美团将自己的战略定位为「Food+Platform」，很大一部分原因是要将在餐饮领域积累下的资源（流量等）和能力平台化，可以应用到其他品类。

对于美团来说，外卖固然前期投入高，也不怎么赚钱，但通过规模效应和网络效应向更广的领域渗透，平台可以利用其他高溢价（如手机）赚钱。长期来看，美团增长的潜力一定是通过品类、服务、品牌的扩展与深化，增加用户购买频次。

美团高级副总裁、到店业务负责人张川曾经将这种平台商业模式形象比喻称「剃须刀的生意」——看中一个客户的长期价值，第一次生意不追求赚钱，甚至是亏钱的，但是依靠长期卖刀片的生意，把利润做高做大。其间的逻辑是，「高频带动中频，形成巨大的用户平台，然后优化低频体验。」最终促进平台整体 GMV 的提升。这也是目前主流电商盈利的基础模式。

而从 C 端的电商到 B 端的物流服务布局，美团就走在「剃须刀生意」的路上。可以说，美团外卖的未来，绝不止是解决三餐问题的外卖平台，它将会成为线下三公里场景的综合电商和物流服务商。

图源：视觉中国 ｜ 责编：宋德胜

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