从互联网边缘到社会基础设施，美团做对了什么？_风闻

**砺石导言：**从团购这样一个互联网边缘行业切入，美团不仅来到中国互联网产业的中央，成长为市值数百亿美金的本地生活服务巨头，甚至还进化成为了一家关乎国计民生的社会基础设施级别的企业。在美团巨大跨越的背后，其做对了什么？

刘学辉 | 文

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在很多行业，起点相差无几的企业，经历一段时间的发展，便会出现巨大分化，有的破产倒闭，有的艰难求生，而有的则脱颖而出，实现远超预期的发展。其中，美团这家企业的发展，就是一个值得我们深入研究的典型案例。

美团创建于2010年，相比BAT与网易等传统互联网巨头，成立整整晚了十年的时间，并且处于团购这个竞争激烈，并一度被认为很难具有盈利前景的领域。但就是从这样的一个边缘行业切入，美团不仅来到中国互联网产业的中央，成长为市值数百亿美金的本地生活服务巨头，甚至还成为一家社会基础设施级别的企业，而与其同期创立的其它团购企业，则大多数都已经消失。

尤其在此次肺炎疫情防控期间，美团的社会基础设施价值更是得到充分显现。在商家端，由于餐厅的堂食受到限制，美团外卖成为国内不少餐饮企业现金流的唯一来源；在消费端，美团外卖、美团买菜成为老百姓解决日常生活所需的最重要平台之一；在就业端，美团还带动了餐饮上下游产业的大量就业，不仅成为疫情期间社会就业的兜底性保障，还吸纳了不少其他受疫情冲击行业的溢出人口。

从一家红海竞争中的普通团购网站，进化成为中国社会的基础设施，美团只用了十年的时间，这堪称商业领域的一个奇迹。美团是怎么一步步走到今天的？

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对于美团，外界较为熟悉的是其在2012年底从百团大战中胜出后，判断团购只是本地电子商务的一个很局部市场，没有大未来，便提出了T型战略，推出猫眼电影与美团酒旅业务，在电影票、酒店等多个垂直领域进行深耕，成功打破了传统团购业务的成长天花板，后又陆续推出美团外卖、美团买菜等一系列新业务，不断扩大业务边界，成为一家综合性的本地生活服务巨头。

**而在不断延展业务边界之外，美团的进化还有另外一条主线，就是始终围绕中小商家的数字化进行深耕。**服务B端其实是美团的一大基因。美团的创建，就源于其创始人王兴发现餐馆、美发店、旅行社与酒店等一些本地中小商家有很强的推广需求，但普遍缺乏互联网意识，也没有经济实力在门户网站和搜索引擎投放广告，于是推出团购模式，帮助商家把产品和服务放到线上进行“团购式”销售。

也就是说，从美团的诞生起源看，其天生使命就是一家为本地中小商家提供数字化服务的To B企业。在为中小商家提供营销领域的数字化服务的同时，美团还深入行业商家，了解需求痛点，不断渗透到更多的业务环节，通过RMS（Restraurant Management System）、配送开放平台、快驴、收银与贷款等一系列业务，为商家提供IT系统、物流、供应链、金融等更加全面的数字化服务，用数字化赋能这些传统商家，帮其提升经营业绩与经营效率。

例如，美团RMS可以为餐厅提供点餐、收银、外卖、厨房管理、进销存、会员营销、财务报表等在内的解决方案，实现真正意义上的精细化运营；在收单环节，美团智能POS位列餐饮市场覆盖第一，入驻大量商家的支付设备美团小白盒解决了商家人力收银记账的陈旧模式，提高了工作效率。

在配送环节，美团不仅拥有近400万骑手的全球最大规模的同城配送网络，支撑了外卖的高效配送，同时还拥有超万人的技术团队，其开发的“美团超脑”，会根据每一单餐厅做好菜品的大概时间，最近骑手的位置，客户的送餐地址等等一系列参数，用0.55毫秒的时间，计算全局最优化路径，既让顾客等待时间最少，也让骑手跑的路程最短。“这个配送网络正在发挥更大的社会价值，配送万物，而不仅仅是餐饮。”美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中表示。

在供应链环节，美团推出了餐饮供应链B2B平台“快驴”，大力推动中小商家在采购等业务环节的数字化。

除了上述针对各个业务环节的数字化工具，美团还针对生活服务行业基层从业人员普遍缺乏数字化能力的症结，先是成立了美酒学院、袋鼠学院、美业学院、餐饮学院、结婚学院、闪购商学院、配送学院与客服学院等八大学院，后又在八大学院的基础上成立了“美团大学”，重点提升基层从业人员的数字化能力，让他们获得更多的学习机会与更好的职业发展，从根本上解决餐饮等生活服务产业发展最核心的人才问题，进而带来行业整个成本和效率的改善。

但上述这些领域的投入，都存在前期投资大、财务收益周期长等特点，是典型的苦活、累活，但美团却一直在这些领域，以牺牲短期盈利为代价，坚持长期投入。美团这样做，源于在创建初期就拥有一个较为宏大的长期愿景，但从商业回报角度来看，美团这样一直“烧钱”到底值不值？

美团创始人兼CEO王兴曾说，“实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是希望有一件事可以发生，如果别人还没做的话，那就我来做好了。稍微拔高一点，可以用甘地的那句话——Be the change you want to see in the world（欲变世界，先变其身）。创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。”

像IT系统、配送、供应链与教育这些业务虽然短期很难赚到钱，大多数人不愿意做，但王兴认为这些都有助于美团更好地为商家提供服务，是必不可少的行业基础设施，所以美团在2010-2018年长达8年的亏损时间里，一直保持着足够的战略定力，没有急于短期盈利而牺牲成长，而是围绕长期愿景在长期投入上丝毫不手软，通过累计近百亿的亏损，形成了营销、配送、经营、IT、供应链、金融等六大领域的核心能力。

就在4月20日，国家发改委首次明确新型基础设施的范围，一是信息基础设施，主要有数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等；二是融合基础设施，主要指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施。而美团连接着4亿消费者与620万商户的本地生活服务平台以及全球领先的分钟级即时配送网络，无疑就是最典型的新型基础设施。

并且，随着美团平台上数据的不断积累，将进一步促进其在各个业务环节数字能力的优化升级。这种充分数字化的资源和能力，将在未来社会中，扮演越来越重要的角色。

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最近两年，“长期主义”一词开始在商业内广为流行，但也存在很多的误用，很多不具备长期主义特征的企业，也将自己包装为长期主义。那么什么才是真正的长期主义呢？

“长期主义”一词其实是相对短期功利主义而言的，短期功利主义指企业没有长期愿景，或在短期困难与短期诱惑面前对长远愿景缺乏耐心。而长期主义是拥有长期愿景，并在短期困难与短期诱惑面前对实现长期愿景保持战略耐心，敢于牺牲短期利益。

复盘美团从一家团购网站到进化成为社会基础设施的历程，其不仅拥有长期愿景，并始终围绕长期愿景进行投入，是一个真正的长期主义典范。

2018年9月20日美团上市时，王兴在内部信中就谈道：“上市后需要更多耐心。我们经常说，要长期有耐心，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始……资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。”

2019年2月4日，美团上市后的第一个春节，王兴发布全员邮件，其在邮件中表示，“美团要保持平常心，始终遵循商业规律，坚持做正确的事情。同时要比以往任何时候都看得更长远，放远到未来五年、十年乃至更长，把基本功扎实练好，做耐力型长跑选手，配速要合理，步伐要均匀”。

前不久，王兴在美团成立十周年的时间发布内部信，他在内部信中再次强调，“以客户为中心、长期有耐心、坚持做正确的事而不是容易的事、拥抱变化、每天前进三十公里、我不会但我可以学、苦练基本功……这些是美团十年来一路前行的航标，也将继续指引美团远航”。

从此可以看出，长期有耐心是美团在“道”层面的竞争战略，不是“术”层面的竞争战略。当美团能够思考的比所有竞争对手都长的时候，其就处于一个非常有利的竞争维度，而且是高维跟低维的区别，并且时间维度越长，竞争对手就越少。

此次肺炎疫情，对中国各行各业都造成了巨大影响，美团也无法幸免，同样面临着较大的经营压力。但即使在这样的情况下，美团也依然践行着长期主义的做法，推行“有温度的数字化”，其在疫情爆发初期的2月2日，就迅速做出行动，基于自己在营销、IT、经营、供应链、金融与物流等六个核心领域的业务资源与能力，围绕商户痛点，推出了多项帮扶措施，旨在帮助平台上的中小商家渡过难关。

3月9日，美团又推出“春风行动”升级版，与数十万受帮扶商家共同组成“春风伙伴联盟”，并宣布7大举措，包括打造“安心”消费标签、5亿消费补贴等措施，推动酒店、民宿及景区恢复经营，并启动十亿元商家经营补贴，助力数百万商户复工复产。其中，首批联盟商家平均营业额增幅超过80%，有越来越多的商家正在加入其中。相比疫前，七成商户外卖单量已恢复60%以上，还有三成实现反超。

虽然近期在网上曾流传着一些对美团提升外卖佣金的质疑，但对于这种质疑，我们需要保持理性。因为作为一家企业，其生存需要满足三个必要条件，第一是要有真实的用户需求，第二要创造用户价值与社会价值，第三要实现盈利，三者缺一不可。如果一个企业只是创造用户价值与社会价值，而无法实现匹配的商业价值，企业也不可持续。

在真实的用户需求与用户价值、社会价值创造方面，美团已经很好地证明了自己。在前期通过大量投入，创造出全新的本地生活服务行业后，其获得适当的商业价值也无可厚非。并且，2019年美团外卖八成以上商户佣金在10%-20%，真实的数字远低于各种传言和想象，而且这些收入的绝大部分其实都投入到了帮助商户提供各种服务的行业基础设施建设中了，其中骑手工资就占到了收入的八成。

另外，据美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中称，“美团外卖从诞生以来，持续亏损5年，这五年的时间里，美团即便在刚刚盈亏平衡的2019年，第4季度外卖平均每单利润也不到2毛钱，只占收入的2%”，这个利润率水平肯定无法称得上暴利。并且受疫情直接冲击，美团在2020年第一季度和接下来几个季度或都会面临亏损压力。

所以，我们不应该对美团过于苛责，因为只有美团自身拥有健康的财务状况，才能持续投入资源到行业的基础设施建设中，这样才能帮助商家更好地经营，进而创造一个更健康的本地生活服务生态。如果美团无法获得支持行业基础设施建设的资金来源，那么中国生活服务行业的数字化进程就会出现停滞，那才是对行业生态的最大破坏。

不过，面对外界的一些质疑，美团没有选择回避，而是积极应对。4月18日，美团和广东省餐饮服务协会经过深入交流，在助力餐饮行业发展的多个问题上也达成多项共识，并发表联合声明。声明指出，在美团“春风行动”基础上，美团将对广东地区优质餐饮外卖商户加大返佣比例至3%-6%，扩大覆盖范围，返佣时间至少延长2个月。美团尊重餐饮商户自主选择线上各类平台；支持餐饮商家自主运营私域流量的多渠道发展，美团将全面开放配送平台服务予以对接。多方共同营造广东餐饮行业公平有序的市场环境，为消费者提供更加安心的餐饮外卖服务。

广东省餐饮服务协会执行会长谭海城也表示，“美团积极、及时倾听商家声音，及时推出一系列帮扶商家的切实有效举措，态度和诚意值得肯定。”

未来，笔者建议美团继续恪守“长期主义”思维，把商家利益与用户利益放在首位，一方面通过对当前业务流程的优化，降低内部费用，提升经营效率，更多让利于商家与用户；另一方面进行模式创新与技术创新，通过为用户、为商家创造更大的增量价值进而获得商业价值。

美团也确实朝着这个方向在努力，王兴强调，“新十年的特殊开端，将通过科技创新加快推进生活服务业供给侧数字化，为生态体系中的所有参与者创造更长远的价值，和大家一起共创美好生活”。这样，未来美团的社会基础设施地位不仅会越来越牢固，也将得到社会公众越来越多的尊重与认可。