麦肯锡报告 | 如何应对疫情下的供应链挑战：以科技行业为例【走出去智库】_风闻

走出去智库观察

当前，新冠肺炎疫情在全球蔓延，一些国家采取停飞、停航、拒收等防疫措施，导致不少行业供应链面临断链风险。而且，疫情影响下全球市场供需变动，将导致全球供应链出现紊乱。

走出去智库（CGGT）观察到，我国拥有全球最完整的制造体系，在联合国公布的500余种主要工业产品中，我国220多种产品的产量位居世界第一，是众多制造业全球供应链的中心。但中国的供应链部分依赖于海外进口的原材料以及高科技产品，针对充满不确定因素的国际局势，中国企业需要密切关注全球疫情形势变化，时刻保持供应链高度的敏捷性。

企业如何做好国际供应链管理？今天，走出去智库（CGGT）获授权刊发麦肯锡的研究报告，供关注国际供应链管理的读者参考**。**

要 点

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

**1、**对全球制造企业而言，除非中国的工厂尽快复工，否则定制化程度高、自动化程度低的零部件将一直出现缺货问题。

2、中国和东亚的供应链将出现复苏的萌芽，但供应链仍有不少短板需要补齐，尤其是来自于欧洲或美国的零部件短缺，以及物流瓶颈（尤其是航空货运）等问题。

**3、**对布局全球供应链的制造企业而言，当下最为核心的技术要求，是基于高级建模软件打造敏捷和集中化的供应链网络布局能力。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

对科技行业而言，一月是重要的转折点。彼时，受新型冠状病毒（SARS-CoV-2）感染的新冠肺炎（COVID-19）病例数在中国逐步攀升，为全球科技行业供应链危机埋下了伏笔。随着中国疫情好转，疫情的全球蔓延又迫使其他国家纷纷采取新的限制措施，为商业活动带来了新一波冲击。纵观全球，科技行业供应链正面临一系列新挑战。

中国仍有部分难题亟待解决。过去几周，中国已大幅复工（见图1），我们估计，到2020年3月24日，中国约75％的劳动力将复工，相比2020年2月不足20%的复工率，形势明显已大幅好转。然而，许多员工都是新聘人员，可能需要接受为期数周的相关培训。此外，与其他地区相比，制造业重镇武汉仍旧恢复缓慢，复工率只有24%左右。

当前，原材料和零部件（尤其是劳动密集型）供应仍旧不足，即便未来的劳动力缺口能够继续得到填补，供应链仍有可能因为原材料和零部件的短缺出现二次中断。**对全球制造企业而言，除非中国的工厂尽快复工，否则定制化程度高、自动化程度低的零部件将一直出现缺货问题。**同时，物流运输也存在挑战。即使零部件已经生产就绪，物流公司也要花费更长的时间和更高的成本，才能将其运送至全球各地的生产线。

流动性挑战在中小型企业（SMEs）之间不断隐现。这些公司位处科技供应链上游的关键环节，主要生产劳动密集型零部件，但他们获得融资的渠道十分有限，极易出现流动性问题。

以往经验表明，适时采取干预行动可以攻克这些挑战。2011年东日本发生大地震，引发海啸与核泄漏危机。日本某制造企业采取了一系列应对措施，为灾后恢复积累了宝贵经验。尽管该公司几乎所有工厂都在日本境内，且大部分都位于震中附近，但该公司通过一系列“短、中、长”应对举措，一个月内就恢复了全部生产，并建立起了足够的灵活性与韧性来抵御后续冲击。 

短期措施建议

短期来看，科技制造公司现阶段的当务之急是实现复工并迅速提产。企业该采取哪些举措来兼顾工人的安全，并避免未来的供应链中断？

首先，企业应打造一个“领导中枢”，为敏捷决策提供所需的透明度，并监督战略和战术举措的实施过程。这一举措也有助于更好地进行情景规划。其次，企业应以审慎怀疑的态度来评估需求，深入了解客户超额订购的原因，并努力在供需之间达成平衡。与此同时，企业内部专员应针对紧急程度和风险高低对零部件进行评估，深入了解供应链，建立完整的大局观。最后，企业应充分利用洞见来优化产能，让“领导中枢”循环持续地跟进零部件的供给和需求。 

打造“领导中枢”

“领导中枢”是一个同时具备单一性和灵活性的组织架构，主要由高管组成，旨在率领公司有效应对复杂形势，指导组织上下深入了解和应对危机，并及时做出改进。“领导中枢”将涵盖供应链领域的多项重点工作，包括基于情景的销售和运营规划、零部件的供给、物流和供应商资格监督等。在上述所有工作中，“领导中枢”都应被视为唯一权威的信息来源、联络点和决策主体。

“领导中枢”能够打破僵局，尤其是打通各职能部门间的界限。举例来说，“领导中枢”可对接供应链和采购部门的负责人，重新敲定最亟待处理的运输合同，规划备用运输路线。深入了解供应链上的限制后，“领导中枢”还能帮助安排工厂的复工顺序，规划生产恢复程度等。

“领导中枢”能够打破僵局，特别有助于打通各职能部门间的界限。

情景分析，确定行动

“领导中枢”汇集的信息对情景分析至关重要，整个供应链将根据分析结果进行规划。截至本文撰写之际，最有可能出现的发展情景是疫情传播最终得到控制，灾难性的结构化经济破坏得以避免。不过，全球经济复苏可能缓慢羸弱，缺乏强劲有力的发展势头，且疫情存在复发的可能。值得一提的是，所有情景预测均基于全球平均形势，具体情况仍视国家和地区而异。

在缓慢复苏的情景中，中国与东亚地区将继续延续当前的恢复趋势，最终于2020年第二季度控制住疫情；而欧洲和美国的病例数量则将在整个4月中旬迅速增长。**在此情景下，中国和东亚的供应链将出现复苏的萌芽，但供应链仍有不少短板需要补齐，尤其是来自于欧洲或美国的零部件短缺，以及物流瓶颈（尤其是航空货运）等问题。**欧洲和美国的大规模隔离、旅行限制，以及保持社交距离等措施的出台，将使消费类电子产品的消费支出和商业投资在2020年出现显著下滑。

**若疫情再度复发，中国和东亚地区将在努力重启经济活动之余，再度应付大量新增感染病例。**此外，欧洲和美国的关键零部件供应可能面临长期的大范围中断。在更为悲观的情景假设中，中国和东亚的经济将经历二次探底，全球供应链几乎完全崩坏，各地小规模供应商纷纷倒闭，全球范围内的多元化采购替代方案问题频发。

当然，鉴于其自身情况差异，不同公司应就上述情景假设进行不同程度的调整与改进。值得注意的是，由于各公司的主要需求来源等因素存在差异，这些情景假设的潜在驱动因素可能会为不同公司带来截然不同的影响。尤其是在经济冲击可能会持续一两个季度以上的情况下，深入理解各种因素的错综复杂将变得尤为重要。

把握需求，调整供给

面对供应端的不确定性，客户纷纷加码需求（无论需求真实存在与否）也不难理解，毕竟他们需要增加库存，对冲危机带来的供应短缺。因此，需求计划端的负责人需要与销售及数据分析人员合作，识别并纠正“虚高”的需求（见图2）。

第一步（也是最简单的一步）是对比每个客户的当前订单与历史订单，了解当前需求的虚高程度。据此做出改进后，企业将有望减少订单体量和生产运行。比如，需求计划端的负责人在进行规划时，可搭配使用回归模型与机器学习技术，根据当前的经济形势建立一系列需求曲线。此外，他们还应与销售人员共同检查促销计划和预算，将高峰需求平铺在更长的时间跨度内，并减少异常需求。

最后一步是与其他利益相关者（如生产、营销和销售职能部门）合作，共同评估重塑需求的可能性。比如，使用规格标准相似的产品进行替换，避免或减少设备换线时间。笔记本电脑制造企业可能要在降低利润的前提下，说服客户接受其他型号的产品，从而实现产能的重建。

评估各级零部件的关键性与风险性

对企业而言，了解各级零部件和供应商的风险至关重要，这样才能在供应链发生中断的情况下计算潜在的价值损失。了解潜在的价值损失，并对关键零部件进行优先级排序后，企业可以在经销商、交易经纪人或其他渠道的帮助下建立关键库存，即便需要支付额外成本也是必要之举。

图3详细阐明了采取上述分析方法的关键步骤。首先，企业需要绘制一幅详细的树状图，填入物料清单数据，让供应链人员能够深入查看每个零部件的第三和第四级供应商。然后，团队应从产品技术、运输、供应商环境和安全相关性等维度对所有零部件进行风险评估。各个维度上的产品要求越特殊，风险就越高。比如，对技术要求不高、可从多个供应商处获取，且无需安全测试的摄像头组件而言，风险级别就很低。反之，一个由某家海外制造企业专供的前沿集成电路芯片，则拥有极高的风险。

优化有限产能

生产部门在获得经过调整的需求数据后，应该基于统一、量化的生产优先级矩阵来分配产能。在该环节，企业必须在客户需求与生产效率之间找到微妙的平衡，并将每个客户的战略重要性、相关的客户服务影响、零部件可用性及生产效率纳入考量。

假设一家制造企业收到了12笔订单，每笔订单量都在一万件以上，共涉及三种主要产品类型。受供应短缺的制约，该企业的实际产能仅有5万件左右，甚至不到累计订单量的一半。

面对这种情况，企业应该首先进行商务方面的考量。比如，某重要客户正面临严重的产品供应短缺，如果不及时补货，产品就会停止销售。那么，此时该订单的重要性就会一跃升至最前：因为这涉及到该制造商的核心产品，失去这个客户将会损失惨重。处理完优先订单后，下一步便是考虑具体的排产计划。

盈余产能应分配给同一产品系列的其他三个订单，提升产品生产的容易程度。其中，一个订单来自于缺货的海外客户，另一个则是最优先订单的捆绑订单，第三个虽来自非重点客户，但该订单可以通过同一生产流程一并完成。

除非客户的优先级排序出现新的调整，或是零部件的供给数量得到提升，超出每日产能上限的其余订单将直接进入第二天的生产安排。这也是为什么高频次（理想状况是每天进行）的销售与运营规划无比重要。

中期措施建议

随着时间的推移，企业将逐步走出当前的危机模式，开始思考在接下来的2~4个月如何采取中期行动。其中，将“领导中枢”转化为中期风险管理流程，定期测试业务连续性将是必经之路。

从日常应急转向风险管理

企业在采用临时流程进行短期风险管理的同时，也需在接下来的2~4个月内逐步精简应急举措，将其打造为更加规范的风险管理流程。企业应该充分利用前期积累的知识和教训，打造一条更具韧性的供应链。

**除了建立一个应对灾难性事件的临时工作组外，企业还应打造一个风险管理团队来评估供应链风险，并实现信息在各层级之间的清晰传递。**此外，企业还应定期与包括销售、市场营销、财务、人力、研发、IT等在内的其他职能部门进行对接，确保和鼓励员工高度认识到供应链风险管理的重要性和影响。

此外，团队还应与决策制定者和投资人等利益相关者保持频繁沟通，确保他们能够尽早意识到变化带来的潜在影响。团队还应识别任何有利于公司的相关税收与激励政策，无论这些政策是否直接或间接影响着供应链各方。

企业在打造更为强劲的供应链风险管理流程时，也不应忽视结构灵活性的建设。在条件允许的情况下，企业应多源采购关键零部件，并在本地采购中心的支持下，持续监控本地供应链。

支持陷入财务困境的中小型企业供应商

大部分中小型企业都没有多余的现金，也难以获取流动性资金，因此，其财务状况可能早已因为疫情而备受冲击。早期迹象表明：这种阵痛或将持续，部分中国中小型企业已经宣布破产，另一些则因未能履行订单承诺，正面临来自国际客户的高额罚款。

制造企业能够采取多种成本低廉且风险较低的方式来为中小型企业提供支持。比如说，延长应付账款账期，帮助现金流告急的供应商。如果简单的措施难以解决供应商问题，制造企业还能提供低息贷款服务，以换取稳定、专有的产品供应，从而实现双方的互利共赢。

长期举措建议

要想提升业务韧性，科技制造企业就必须重点投资两大相辅相成的举措，对供应链进行再调整：一是管理供应链布局风险；二是提升供应链规划的敏捷度。

供应链布局风险管理始于优化生产布局的常规举措，旨在降低成本、缓释风险，并在可能的情况下捕获贸易利好。**对布局全球供应链的制造企业而言，当下最为核心的技术要求，是基于高级建模软件打造敏捷和集中化的供应链网络布局能力。**具备这项新能力后，领导层不仅能够分析和衡量当前的供应链风险，还能够模拟和运行多种情景，并对地缘性事件（如贸易争端、供应严重不足、物流线路的重大中断、供应商违约等）的影响进行建模。虽说大多数公司过去也会定期检视其供应链布局（最多一年一次），但我们认为，布局模拟能力的建设将能帮助企业从容面对未知，并灵活适应多变的环境。

识别和评估风险，并对其进行重要性排序后，企业的任务便是采取措施对冲或缓释风险，比如购买额外的工艺装备或“冷资产”、与关键供应商进行购买权谈判等。企业若能正确运用高级分析技术，便有望一改过去耗时数月的寻源方法，在几天之内匹配合格的供应商。在此之后，企业需要重新设计运输网络，将产品更快地输送到工厂和客户手中。

**提升供应链规划的敏捷度需要依靠数字化工具来提升端到端重新规划的速度，这要求企业打破信息孤岛，实现对需求、生产、零部件和物流的实时并行规划。**这样一来，销售与运营规划的节奏便可从每季度或每月一次，提升到每两周，甚至每天一次。同样，新技术将再度扮演关键角色，助力制造企业在物流、生产、采购、规划和销售职能间建立强大的数据链接。其最终目标，是实现供应链端到端状态的实时可见，帮助企业快速制定出更为明智的决策。

投资整合新数据源、自动化、新算法和普适访问四大领域可以提升供应链规划的敏捷度（见图4）。新数据源能够改善和加速决策制定，自动化能够提高生产率并缓释风险，新算法能够提升规划的准确性，普适访问则能缩短反应时间。这四大投资领域彼此分离，独立经营，但企业必须采取协调一致的方法才能最大程度地实现大规模获益。

创新制造模式的先行者已在不断打造整体价值链的韧性，无缝整合生产与供应，实现对需求与供应变化的快速响应。

毋庸置疑，新冠疫情的全球性爆发会是近期波及范围最广的一场危机，但它绝非唯一的风险：英国脱欧、国际贸易争端、自然灾害和种种突发性事件都在不同程度地影响着当今世界复杂的供应链体系。

新冠疫情的局势不断发酵。尽快走出危机阴影固然重要，但麦肯锡认为，企业也应未雨绸缪、积谷防饥。企业在设计打造面向未来的供应链体系时，必须始终铭记风险管理的重要性。

来源：麦肯锡咨询公司