美团战投望家欢背后，食材供应链的魅力与挑战_风闻

本文来自“深响”旗下关注财经领域的新媒体“资本侦探”（deep_insights）。

©️资本侦探原创

作者 | 鸿键

核心要点： 

美团战投望家欢，可预见的是业务上会有潜在的协同点。中国会有百亿美金的餐饮供应链企业出来，但成长路径和业态会和美国的不太一样。国内食材B2B领域的主要困难是：产地分散、下游行业集中度较低、缺少标准、物流履约成本高。在B2B领域，巨头跟创业公司并非完全对立，开放合作是更好的状态。

大多数人对餐饮市场的直观认知是线下餐厅和外卖，而让人很难想象的是，中国4万多亿的餐饮市场规模里，供应链成本就占了40%。

换句话说，餐饮供应链有接近2万亿的市场，但和美国相比，国内这座大金矿还有待挖掘。

来自美国的Sysco是全球最大的食材供应商，其2020财年二季度营收达到150.25亿美元，公司市值曾超400亿美元。中国的餐饮市场规模与美国相当，但尚未出现如此规模的龙头企业。

不过，这样的差距正在缩小，随着产业互联网的大风吹起，资本和市场对于供应链行业的关注度不断提高。3月9日，农产品物流、食材配送集团望家欢宣布完成6亿元人民币的B轮融资，本次投资由美团点评战略领投，现有股东隐山资本继续跟投。 

望家欢是国内领先的团餐食材配送集团，成立于1995年，其业务包括农业种植与养殖、农产品加工和配送、品牌农业与电子商务、中央厨房与餐饮管理、农业信息化服务与供应链金融服务等。集团拥有130多家分、子公司，服务客户近2万家。

作为行业头部的望家欢，能否写就不一样的故事。因为美团对望家欢的投资，食材B2B领域的新老问题成了行业热点：望家欢会是中国版的Sysco吗？中国版Sysco是不是伪命题？中美市场有何差异？美团战投望家欢意欲何为，行业格局会因此受到什么影响？

带着这些问题，「深响」&「资本侦探」专访了泰合资本董事付超平。泰合资本是望家欢、蜀海等食材行业头部企业的独家财务顾问。在这场专访中，付超平分享了诸多他对食材B2B领域的理解和判断。

以下是「深响」&「资本侦探」整理后的采访实录：

美团望家欢携手的意义

「深响」&「资本侦探」：除了资金上的支持，获得美团的战投对望家欢而言意味着什么？

付超平：我觉得这是个挺市场化的合作。第一，先是对望家欢多年在团餐供应链深耕获得的成绩和能力的认可；第二，除了资金的支持，可预见的是业务上也有一些潜在的协同点，包括供应链端、客户端、仓配端等。望家欢在团餐供应链领域有25年的积累，能实现40%以上货源直采，上游合作了超过20万亩的基地，能帮助（美团）快驴在一些品类上实现多区域的联合采购，减少商户采购成本。物流配送方面也可以有协同，望家欢在全国30多个省市都有一套比较成熟的针对大B的物流冷链配送平台。

第三是客户方面的协同，美团目前的客户大部分以外卖平台上的社会餐饮店为主，望家欢的大客户是团餐的客户，主要是福利性的食堂，包括事业单位、政府、大型公司的员工餐等，主要是招投标制，在这点上望家欢首重食品安全，成立25年来零事故率打造的资质品牌也有巨大的优势。从这个角度看，投资之后可能会强强联合，双方联合开展业务。

美团旗下快驴2016年成立，至今发展4年了，一直以来是支持C端发展的供应链环节。目前（美团）C端的战略已经很清晰了，在B端也会逐渐完善战略布局。

「深响」&「资本侦探」：美团和望家欢的合作对整个食材B2B领域会有什么影响？怎么看待这个领域的格局？

付超平：从目前已经存在的一些玩家来说，包括美团、美菜、望家欢，和一些更小一点的玩家，切入点有不一样的地方。有些做自营，有些做撮合，有些自己去建物流，有些借助城市合伙人方式去做，目前还在一个中期阶段里，是一个百花齐放的市场。

我理解有两个大的机会，一个是一站式的供应链平台。对下游很多客户来说，会需要一站式解决方案，包括食材的购买、配送等等；还有一类是提供的更多是一些环节的增值服务，包括像下游的复合调味品，半成品领域，到现在还都在成长期，但是美国和日本在这个领域都有一些比较大的公司。在这个领域会出现挺多机会。

短时间内，我不觉得会有某个企业规模大到让其他家都活不下去的状态。这个行业确实很大，万亿级市场足以容纳多个百亿美金的龙头公司，而且细分赛道的机会也多，所以在中期还是多领域平台共存的状态。

「深响」&「资本侦探」：B端跟C端融合，我们看到了美团和望家欢的合作。B端的企业接下来会不会也转向做C端的业务，比如说美菜在疫情期间是有向C端供货的。

付超平：我们认为B端跟C端融合一定会是趋势，这也是中国食材供应链会发展出跟美国不一样的地方。下游相对比较成熟，场景不同，需求也不同，所以反映在供应链端，对效率的要求也会不一样，所以业务形态也会有相适应的创新。除了美菜，我们之前的客户蜀海，在疫情期间也开始在推To C的自热锅等产品，这些都是随着C端需求场景的多元化带来的供应链端新机会。

从终局来说，最高的产业效率，其实就是只有制造和只有消费，中间的流通只有一个环节。这样的话消费者的需求会最直接反映在最上游制造的环节。这是理想的状况，现在不一定说直接一步到理想的状态，但从长期来看，To B跟To C的界线会逐渐模糊，未来食材供应链更多会是B跟C融合的场景，大家的需求会有一些能力可以复用的地方，在融合的场景下，一站式供应链平台的规模效应跟网络效应能得到更大的体现，这将会是趋势。

如何做中国版的“Sysco”？

「深响」&「资本侦探」：望家欢，或者说在中国的食材B2B公司跟Sysco有什么异同，在中国做Sysco是不是伪命题？

付超平：我觉得说是伪命题不太准确。Sysco是全球食材供应链里面最大的一家，基本上只要做食材供应链的创业公司对标的都是Sysco。我们在研究的时候，也经常鼓励用对标的视角看问题。用对标的视角看成熟一些的市场，以及从中长出来的公司，无论是从发展的历程还是从环境各方面，是能够总结一些经验的。我自己的理解，在中国对标Sysco，并不意味着完全复制，而是把它之前做的好的经验总结下来，根据中国的环境和发展阶段来制定更合理的发展路径。

我觉得中国一定会有百亿美金的餐饮供应链企业跑出来，因为市场规模确实大，2018年餐饮市场大概是4.2万亿，2019年统计数据没出来，但是估计也是4.5万亿左右。供应链成本一般占餐饮市场的40%多，这就是一个接近2万亿的市场。

这个还只是统计了俗称的餐饮，像超市、便利店，农贸这些市场其实都没有统计，这是一个很大的市场，可以支撑多个龙头出来。从对标角度，中国跟美国的餐饮市场本身是差不多体量的。

当然在时间上可能还是需要积累，B2B类的公司不像To C的公司有爆发式的增长，这个跟中国的发展阶段有一定的关系，跟基础设施的成熟程度也有关系。比如我们现在人均冷库的拥有量大概是美国的1/6，我国冷藏保温车的保有量大概是美国的1/10，这意味着在冷链运输，就是物流履约基础设施上还没有到那么成熟的阶段。

中国的供应链平台发展会有跟美国不一样的路径和业态，逐步迭代是主题。因为像在基础设施、下游业态上，大家的状态可能不太一样，所以对效率提升的需求点会不太一样的地方。

我们在To C消费侧，已经有很多跟美国不一样的业态，比如美团的外卖业态。在中国点外卖比在美国方便得多，最终的需求端不一样，所以中间的供应链平台也会有一些变化。对标Sysco，我们更想强调的是先进市场的经验，包括Sysco在发展过程中为了拓区域、拓品类所做的一些动作，以及对国内公司的启示，但还是要结合公司所在地的发展阶段、行业状态来定。

「深响」&「资本侦探」：Sysco或美国市场有哪些经验是可以借鉴的？哪些难以复制？

付超平：可借鉴的经验很多，作为全球食材供应链的龙头企业，Sysco发展历程对我们的启示首先是并购的发展思路，看Sysco的成长历程，就是一部辉煌的并购史，如果没记错的话，Sysco成立至今已经做过300多个并购了。并购的主要方向一个是跨区域，一个是产业上下游会有一些拓展。这样的路径是值得借鉴的，例如望家欢在2018年开始做合伙人计划，跟Sysco的并购思路比较像。有很多区域性的、分散性的玩家，没有规模效应，成长遇到瓶颈。如果能够在望家欢的平台上一起发展，对成本端的节省、运营端的效率提升都有很大的空间。而我们泰合资本也认为，未来将进入并购新常态，中小型企业的并购交易数将成倍增加。

第二，是向下游餐饮延伸的服务能力，Sysco其实往下游做了蛮多的事情，包括菜单的优化，菜谱的开发，包括下游餐厅的管理平台等等，帮助终端更好做好选品和数据化。在餐饮供应链里能看到的，我觉得最大的两个机会，一个是采购的效率提升，一个是餐饮管理的效率提升，后者对应的是对终端的服务能力。

第三是对上游的把控程度，美国供应商的价格体系、管理体系都比较成熟，而Sysco供应商来源于全球，包括大品牌供应商、区域型品牌供应商、中小型供应商、本地农场等；与供应商签订长期稳定的合作，任一单一供应商的供货量不高于10%，这套供应商的管理体系、把控能力值得我们学习。另一个角度食材供应链很难解决的问题就是安全，对上游品控的要求也很高，数据化的品控管理在这里也会有可以借鉴的经验。

第四是从2017年开始Sysco就一直在说的科技赋能，Sysco其实自己也在进步，他们内部做了很多大数据和科技管理的手段，包括数字化ERP、自动化设备、智能仓储等。这方面在中国我觉得有可能会比他们走得更快。中国互联网公司在对人们的生活习惯的了解和基础设施升级方面都做得比较好，有可能和第三方的服务是一个比较可行的路径，例如我们客户里的物流数据平台G7、仓内自动化解决方案Geek+等，产品和服务在世界范围内都是有竞争力的。

最难复制的我觉得是物流。Sysco的物流更多是自建的，自有车辆数大概占它全体车辆数的88%。但是在中国，食材生鲜的物流体系还在发展期，第三方的物流配送平台也逐渐建设起来比较健全的网络，在这个阶段，如果一股脑把物流都自己做了，是个重资本的投入，也可能造成资源浪费。所以物流方面可能会有些不一样，例如部分自营+部分外包方式可能会是主流。

食材B2B的难点和魅力

「深响」&「资本侦探」：食材B2B的整合难度大不大？现在业态的分布情况如何？

付超平：目前业态有几个特征，一个是集中度比较低，食材供应链领域，美国最大的像Sysco、US Foods、PFGC这三家，加起来大概市占率已经超过30%。如果把中国最大的三家加起来，市占率是小于5%的。

第二个是分布广，区域化很明显。很多的地方现在的食材供应商就是本地的一个小企业，每年能实现一定规模的收入和利润，但是要进一步拓展，在供应链、客户、管理上都会碰到一定的障碍。

第三，管理相对粗放，作业标准化极低，单体的效率有明显的瓶颈。举个例子，在食材供应链领域，行业整体的费用率大概是35%，远高于像Sysco这样的龙头企业。

整合是有一定的难度的，对一些小型的，区域化的食材供应链公司来说，一年能做大概小几千万，净利润也能有一点，是个比较舒服的状态，多数公司不希望被并购。

但是为什么近年并购会成为行业的关注点，是因为并购会有些前提条件：

第一是龙头足够大，就像望家欢一样做到了一定的规模，已经验证了自己的规模效应。第二是具有一定的标准化输出能力，包括管理系统，供应链体系，配送能力，类似这些能够在收购之后实现很好的升级改造。 

第三是团队，望家欢在这个领域深耕25年，团队对行业Know-how的理解足够深，所以跟下游，潜在的并购标的聊的时候，能很清楚地知道有哪些痛点，并且能把标准化的能力输出，解决他们的一些问题。

第四，行业发展是有一定阶段的。以前大家发展都比较粗放，像望家欢比较典型的客户，以前招标都尽量是招本地的玩家，但是中国大部分的行业都还是在往规范化发展，阳光采购、透明招标成为趋势，资质要求越来越高。在这个前提下，一些小玩家的生存空间会被碾压。

「深响」&「资本侦探」：食材B2B是个大领域，非标一直是痛点。蜀海虽然有三标体系，但他们的客户可能更“规范”，但中小客户的需求很丰富，这个问题要怎么解决？现在行业有没有什么探索？

付超平：不管是蜀海，还是望家欢这样的头部食材供应链项目，“三标”一直都是在引导行业去做的事。以Sysco为例，Sysco平台上大概有40万的SKU。但是即使在这么庞大的SKU基础之上，它的库存周转率其实只有24天，这是个很高的运营效率。在中国，大部分的食材公司可能没法实现这么高效，所以海量的SKU管理和供应能力，某种程度就依赖于三标：标准化的选品、标准化的采购和标准化的交付网络。

这三个标准就对应到一个食材供应链公司SKU的丰富度，它的质控能力和服务响应能力。下游客户的需求不太一样，望家欢的客户可能是食堂客户，蜀海的客户可能是大B，很多食材供应链公司可能是小B，大家的需求不太一样，对标准化的需求也不太一样。

但长期的趋势还是更往标准化走的，蜀海、望家欢，包括冻品在线这些公司，在很多环节和品类都会有一些实践。根据不同的客户需求，会有一些不同的标准化方案。如果还要举个例子，我们有另一家客户叫百果园，他们在供应链上做的就是把水果，像草莓、哈密瓜，根据甜度、大小、产地去定一些行业标准，这个也是标准化的一部分。

「深响」&「资本侦探」：现在食材B2B行业的数字化情况怎么样？有没有哪些优化空间？存在什么挑战？比如采购领域可能灰色空间会比较多，完全数字化的话会不会破坏行业平衡？

付超平：数字化我坚信是所有行业供应链发展的趋势，行业发展会有不同的阶段，早期可能是更粗放化的管理和经营，但后期因为基础设施越来越成熟，技术更多的应用到某些环节，然后企业的规范化也越来越高。

还是看美国的对标，US Foods在2011年就开发一套系统叫Cookbook给下游客户服务，然后把下游客户的性质，历史的下单信息等等维度的信息放到系统里。一方面可以去分析不同菜品的表现，给客户提一些更好的选品跟定价的建议；另一方面也是分析客户的偏好，帮助他改善菜单，提高销售。

这个在国内也挺多，国内头部的、优质的一些产业链玩家也开始在沉淀客户维度的数据，去做产业链上的增值机会。比如说蜀海，他们前端历史的需求数据会在系统里做一些沉淀，所以现在后端沉淀了大概上万个基础食材的研究信息，这就可以提供给不同品类和不同类型的产品去做菜单的服务跟定制。在这个基础之上，蜀海的生态体系里有很多生产加工的人，他们的产能信息，我们研发的产品也会在蜀海的标准化系统里去做生产，然后交付给下游。这是数据化的一方面。

现在整体食材供应链的数字化还在发展的过程中，餐饮供应链每个环节可能都在做一些单点的事情。移动互联网浪潮已经改变了很多事情，中国的餐饮企业也是一样。美团可以找到餐厅、可以点外卖、可以线上支付，人的消费行为也某种程度可特征化，需求端的数字化已经非常高了。

挑战和机会在于上游供应侧的数字化，这会是行业的一个发展趋势。美团在开展To B业务时，最早期的切入点是收银一体机系统，就是餐饮管理IMS。IMS其实起的核心作用是把线下的数据线上化。在头部玩家的引领下，行业之后会朝着数字化的方向去，困难也是存在的，它对旧有的行业规则是有挑战的。

餐饮供应链环节比较多，C端可能相对成熟，但是从B端的角度，它的数据化基础设施没有那么健全。比如一个品类，从产地到望家欢、蜀海类似这些平台的追溯，整体的生产信息，还是在逐步由线下向线上转移的过程，我觉得还会有大概三到五年的发展阶段。

「深响」&「资本侦探」：能否系统谈一下国内的食材B2B领域有哪些困难，行业都怎么去解决？

付超平：第一个点是产地比较分散，生产的专业化程度较低。美国是1914年开始推种植专业化，所以美国大部分是大农场主，但是中国历史的发展更多是小农经济，比较分散。农民人均能控制耕地面积是远远小于美国的，所以全国的源头直采往往会有困难。

第二个困难在下游，中国现在正处于下游连锁化的进行过程，行业的集中度相对来说偏低。美国前50%的餐企营收大概能占到行业的27%，但中国前五十名大概占餐饮行业总收入的5%不到，前100名也只占7%左右。

这意味着中国头部的餐饮公司连锁化还在进行过程中，而中小餐厅由于更迭比较快，平均的存续时间可能不到两年，所以整体的需求会不稳定，对食材供应链公司会造成一定的障碍。

第三个是缺少标准，不同于美国的西餐，中餐比较复杂，SKU庞大，管理难度也高。美国的食材供应链里冻品的占比很高，但国内的食材供应链里，占比最高的是生鲜，这也就意味着需求多样化，生鲜的解决方案更复杂。

再一个就是刚刚说的物流，中国的基建还在渐进完善的过程中，食材供应链公司的物流的履约成本，尤其是冷链的物流履约成本会比较高。 

针对不一样的痛点有不同的解决方案。比如说产地，是否可以考虑自己控一些优质产品，通过合作也好，投资也好，自建也好，自己控一部分优质产能。

第二个问题的解决方案可能是定义产品，比如蜀海的巴沙鱼，巴沙鱼因为刺少肉嫩，下游的很多企业都有需求。蜀海把这个产品做了一定的标准化，在火锅、冒菜、麻辣烫等场景里都能适用，然后让下游都能够接受这个标准。

下游需求不稳定的情况，解决的办法可能是客户分层。先专注于某一类客户，比如说望家欢专注于做团餐，蜀海专注于做大中型的连锁。

缺乏标准这件事，大部分头部的供应链公司能做的就是自己定义标准，物流这块在中国更多能做的是，引入外部的合作伙伴，调动社会运力，有可能开始是部分自营+部分合作的方式，当平台的单量数据足够多的话，再做更精细的调度。

「深响」&「资本侦探」：有没有一些坑不要去踩？

付超平：中国的B2B经历过一个早期的阶段，就是做比较单纯的撮合。有些人会觉得流通环节越短越好，上游直接对生产商，下游直接对B端，这样的话毛利会比较高。

但是B2B真正能赚的钱其实分好几部分，第一个是上游供应链，集采规模能拿出来的规模效应；第二是供需平衡的匹配网络效应；第三是在上下游或中间环节做一些赋能；第四是交付时物流网络效率提升。

供应链平台能拿到的Take Rate其实是多维度的，更多是一个聚合的价值，如果只产生一个价值，有的时候并没有那么理想。从这个角度可以提示的一点就是，流通的环节不是越短越好，有些流通环节承担的责任也是多样的。

举个生鲜的例子，生鲜很多品类是很难直接做到从源头到餐厅的，中间的环节，像批发市场不仅承担了流转，还承担了像损耗、临时仓储、价格增长的一些风险。 

B2B供应平台最终能赚的钱，是刚才说的四个价值里抽选出的多样的价值。

第二要警惕的是假的规模效应，网络效应是B2B的核心，能够实现规模化和效率化，但在业务过程中还是要结合行业的特性来看。有一些品类，或者是说有一些行业会出现单品类规模效应，或者是单区域规模效应，但实际上并不能实现全国性的网络效应，这个需要做一些甄别。

「深响」&「资本侦探」：您刚才说B2B的钱要分好几部分来赚，所以以中国的情况，哪一种模式和思路比较容易跑出来？能跑出来的企业都具备什么特质？

付超平：单纯的撮合能够贡献的价值不是特别大，壁垒比较低，因为在上下游你没有一定的掌控力，中间环节不做任何事情的时候，下游的客户体验是没法保证的。这样对整体产业的效率提升比较有限的，意味着利润空间也是比较有限的。

我们看这个的时候，单纯的撮合肯定不看好，但撮合在某种程度上也会有的。Sysco严格来说自营、撮合都有，但是它的撮合不是简单的匹配，他做的更多的是聚合需求，把下游的需求全都放在一起，然后通过自身采购分解、配送，去向上游要更高的溢价。这样对食材的来源、品质、供应、物流，每个环节都有自己管控。

这个做的是带着服务属性的，赋能效应的撮合，然后自营的话，Sysco旗下有13个自有品牌，SKU大概占他们总SKU的10%，收入占比也挺高。比如他们自有品牌大概贡献了美国市场40%以上的收入，所以，严格意义上来说，我认为自营+撮合这个模式可能是个方向。单纯的撮合贡献价值比较有限，但是撮合如果是能够贡献中间的直接服务，而不仅仅是信息匹配的过程，我觉得还是有一定机会的。

食材供应链我理解大的机会是两个，核心的点在于两个效率提升，采购效率和后厨效率，对应的也是两个赛道的问题。

一个赛道是像蜀海、望家欢这种一站式食材供应链的需求，另外一个效率就是后厨带来的销售需求。我们之前总结过B2B整个大赛道，如果一定要有一个比较好的标准，或者是比较通用的标准来看哪类企业是能够跑出来的，我们总结了几点。

第一个是垂直行业，还是要扎根在单个的行业里面积累比较丰富的行业Know-how，望家欢在这个行业深耕25年，积累了他人无法在短时间之内追赶的核心实力。我认为这也是美团投资望家欢一个很重要的原因。 

第二个关键词叫打破和重塑，一般我们看B2B公司的时候，关键看他切入的环节是不是产业的一些痛点。不管是互联网，还是一些技术，最本质的是把原来链式的结构，就是以公司为主体，向上下游沟通的结构，分解成更细的颗粒度，比如说单一的订单，单一的SKU，然后把B2B的交易平台变成一个新的价值节点，因为多维的反馈是发生在我这的。

第三个叫数据闭环，数据闭环就是刚刚说的标准的问题，数据是否能在平台上做类比，积累的数据是否能够定义行业的标准，并去向上下游做输出。

第四个关键词是生态，像望家欢、蜀海，到目前这个阶段都不单单是一个食材供应链一个服务商，在他们的平台上实际上都聚合了一群生态伙伴，这个生态伙伴既包括区域性的玩家，也包括上下游的合作伙伴，包括上游的供应商品牌，下游的一些做物流的客户、一些大一点的餐饮公司。

「深响」&「资本侦探」：可以理解为，这个领域还是有创业公司机会的？

付超平：对，这里有几个点。第一是行业足够大，4万多亿的餐饮市场，供应链市场占到了2万亿左右，只要有1%的市场份额，能拿到的空间就已经很大了。像美国市场，Sysco虽然市占率比较高，也是最大的，但它占市场份额也没有高到能够垄断市场的地位。 

第二，我觉得之后的格局，或者说创业公司能长出来的形态，一个方向是一站式的供应平台会做得越来越多。刚刚也提到了，像蜀海、望家欢都在做一些平台跟生态的事情，对小型的创业公司来说，可以把原来的积累用在这部分，就是给蜀海、望家欢这种头部的平台化、生态化的产业做补足，所以在这个产业结构上下，这个生态圈里，可以做的事情比较多。巨头把自己的基础设施、信息资源都开放出来，在这个过程之中，在这个能力的基础之上，能够长出不一样的东西。 

第三，除了大的一站式供应链平台，很多细分领域其实还没有出现龙头公司，包括我们一直说的复合调料品、半成品，这些细分赛道里也是有一定的机会。

第四，在刚刚提到的数字化过程之中，信息化是第一阶段，数字化是第二阶段，智能化是第三阶段。在这个过程之中能做的事也挺多。比如说产品流通的全过程、全流程可追溯，数据能否能做一些指导生产的事情，然后仓储的物流能否实现一些实时监控。在这个阶段里面也会有一些公司出现，就是科技和产业相结合的领域。 

「深响」&「资本侦探」：食材B2B可能还会跟哪些领域有交集？

付超平：B2B的企业还是顺着产业链的，就是纵向的结构，刚刚也说到，我们看很多公司更多还是做垂直行业的，因为不同行业Know-how可能会差很多。

比如说团餐跟社餐，看起来会比较接近，但是细看的话，团餐的特性就有很多不一样的地方。比如要绝对保证安全，要频次稳定，只要签了合同开始服务，一天两餐，一天三天是固定的事。然后就是有一定的个性化需求，比如说下游你要帮他做一些菜单的定制，菜品的推荐等。隔行如隔山，在B2B领域，从业务角度的交集更多是纵向，比如说上游的供应商，食材供应商，然后中间的加工商，包括下游的餐厅，然后物流配送类似这些，交流会更多一点。真正跨品类的，尤其是跨大品类的，相对来说比较少一些。

在B2B领域巨头和创业公司并非完全对立

「深响」&「资本侦探」：如果巨头也做食材B2B的话，会不会对现有的玩家造成比较大的压力？

付超平：美团投了望家欢之后，其实也有挺多人来问。我认为在B2B领域里面，巨头跟创业公司不是一个完全对立的关系，二者更好的状态，其实就像美团和望家欢的状态，是在开放合作的前提下一直往前走的。一个原因是，B2B公司还是以产业为主，行业的认知是一个护城河，在很短的时间里很难通过资本去突破。

巨头很大的一个优势是流量，它在To B的领域可能是不显著的，因此应该是跟行业内有强行业背景、行业积累的公司去做深度合作，这对大家来说是个更经济的事情。举例来说，如果美团不投资望家欢团餐这个领域，要自己干的话，最典型的就是团餐是招标制的，对招标公司的资质有需求，通常是在这个行业内要干三年，这个时间维度就是很难积累的一个事情。

To B类公司的壁垒是多元的，包括像自制品牌、客户资源等等，巨头更好的是基础设施，包括流量基础设施、物流、科技能力等等，两者的结合能够实现更多、更好的发展。