历史的核心问题是接班 - 聊聊巨型跨国公司是如何选择CEO接班人的_风闻

无论对家族、企业还是国家，接班问题都是核心中的核心，继承制度的设计也决定了一个组织的兴衰。

群居动物中头领的继承，基本上都是靠武力。狮群中年轻力壮的雄师打败老狮王后，自然夺取了领袖的位置。人类社会如果每次继承都要打一架，社会早就崩溃了。

人类组成了社会之后，领袖地位的继承制度（或者说新领袖的产生）就大体分成两类：基于血统和基于选举（广义选举）。

中国古代四大明君，尧舜禹汤。儒家的说法是，尧到舜，舜到禹是禅让。禅让其实也是一种选举制度。尧到年老时，由四岳十二牧推举部落联盟军事首长继承人，大家一致推荐了舜。尧把自己两个女儿嫁给了舜，又对他进行了长期的考察，最后才放心的禅让。

法家的说法就不一样，《韩非子·说疑》中记载说：舜逼尧，禹逼舜，汤放桀，武王伐纣；此四王者，人臣弑其君者也，而天下誉之。

禅让这种任贤制度，看上去很好。但理想很丰满，现实很骨感。

1、

在人类五千年的历史中，基于选举的继承，历史长河并非主流，中国上古（存疑）、雅典、罗马共和国时代有选举、欧洲中世纪部分国家贵族选君主，然后就是现代的民主选举制度了。

历史上血统继承还是绝对主流。即使是现代社会，政治权力的传递已经基本脱离血统，但经济财富的血统继承，还是神圣而不可侵犯的原则。即使现在有了遗产税，也没有本质改变父母财富子女天然有权继承的原则。

子女不一定能继承父母的才干能力。老子英雄儿混蛋的例子比比皆是。血统继承既不公平，也对权力或财富的使用也缺乏效率。但为啥血统继承这个规则一直延续几千年，原因很简单，清晰稳定。

才能这东西很难定量评估。但血统这个实在是清晰无争议。中国封建王朝的血统继承制更清晰：“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长”。正妻生的长子有天然继承权。其他儿子不管多贤能，也没有资格。

为什么选择接班人不选择贤能的人，因为贤能与否是无法准确衡量的。“说你行，你就行，不行也行。” 从哪个娘肚子里出来，啥时候出来，是客观事实毫无争议。谁比谁能干，无法准确衡量。

无法衡量，就有争议。有了争议，就会变乱。所以“废长立幼是取乱之道”。

然而，在实际历史中，君主也有七情六欲，很多都偏爱小儿子。废长立幼时有发生。继承权的不明确，往往会引发变乱。奥斯曼帝国的“弑亲继承制度”（Fratricide) 更是血统制度中的奇葩。

2、

血统继承下，一共几个十几个儿子中选一个，都经常搞的鸡飞狗跳，血雨腥风。更不用提在众多人选择的任贤制度了。谁是更贤能的人呢？也没有个模型可以算算。证明我是最贤能的人，最简单的方法就是打一仗….. 最终就变成了狮群选狮王，牙尖爪利者取胜。

我们看争夺帝位的历史故事，各个继承人拉帮结派，忽悠各路神仙加入自己的阵营。然后明争暗斗一把，不搞出内战就算万幸了。

选举制度就把忽悠各路神仙这个过程制度化了，变成忽悠民众。选举制就成为任贤制度的一个替代版本。谁比谁更贤能，既然没有办法定量分析，那就靠忽悠能力吧。谁能忽悠更多选民去投票选自己，就认为他是更贤能的人。

选举制度，与其说选出的人是能力最强最优秀的人，不如说能选出的人是最会忽悠民众的。选举制度，是在确实没有任何客观标准能评判谁是更贤能的人，只好用选票这个可以定量的手段，做为一个评判的标准。

选票多的，就获得了天然合法性，选票少的，就自认倒霉，愿赌服输。

虽然，选举不一定能选出最贤能最合适的人，但至少有了一个客观公认的标准。不用打一仗来证明那个继承人更合适了。简单、清晰、透明。

否则怎么办呢？难道让潜在的接班人去做个智商测试，然后智商高的就接班。

最理想的接班，肯定是找到最合适最贤能的人。但是没有客观标准。于是选票就成了一个最客观最自然最没有争议的标准。

3、

历史问题讨论到此为止。我们聊聊经济问题。

西方公司治理，本来应该是股东说了算。选举一人一票，股东会一股一票。如果有一个控股股东，这个事情比较简单，大股东愿意传位给儿子也行，传位给外人也行，控股股东说了算。

但是随着经济的发展，很多企业已经没有控股股东了，股权非常分散，创始人早已离开或去世。没有大股东了。

现代企业的股东，很多都是养老金，基金这些金融机构。比如加州的公务员退休基金，管理3000多亿美元。理论上这笔钱是可以让他们控制一个大企业股东会的。然而，这些基金管理者只是受托管理这笔钱，钱是别人的，不是他们自己的。这些基金的管理者，也没有能力和意愿去操控一家大企业的CEO人选。

原本应该一股一票的股东会，从某种意义上失灵了。很多企业，并没有一个主动管理的大股东能负起这个责任，筛选CEO。

原本属于股东会的权利，就集中到企业董事会中，而董事会成员的选择，CEO又在其中有非常大的影响力。大多数没有大股东的跨国公司的新任董事并不是由股东直接选出，而是由CEO和现任董事来筛选，股东会只是走走过场。

通常而言，跨国公司董事会选择成员，会根据公司的发展方向、品牌建设、市场领域、行业判断、个人社会影响力等因素，做综合选择。

一类是加强公司的人脉拓展，社会资源的融合，甚至项目的引进。另一类是直接能给公司带来拓展思维和决策帮助的相似行业人士、现任或离任高管，或是行业完全不同的其他公司高管或者董事会员。

一般来说独立性的董事会成员不得与该公司产生任何实质性的利益关系。在微软董事会的成员里面，只有2个管理层的成员是执行董事，其余都是独立的。2008年的GE的董事会16名董事除了CEO外，都是外部董事，其中13名是独立董事。

这些独立董事，已经不能说是股东的代表了。他们手里也基本没有公司股票，更准确的形容是，是代表社会，以自己的道德操守和专业知识来监管公司。

中国公司大多都有说一不二的大股东，董事会只是花瓶。但美国跨国公司的董事会，是真正的权力机构。董事会和CEO相互选择，同时又相互制约。CEO是董事会选择的，而新董事的人选，CEO又有重大发言权，但CEO也不可能一上台就清洗董事会全部换自己人。这样，董事会就成为了两任CEO之间，保证承上启下的一个重要环节。

美国董事会职能包括：人事（CEO选任）、高管薪酬、长期战略、审计监督。其中最重要的职能就是选拔、聘任首席执行官。

4、

前不久去世的GE前CEO 杰克. 韦尔奇曾经是CEO中的绝对明星。他挑选接班人的过程，也被各种媒体津津乐道。

GE的接班人计划分为5个步骤：1、在现任CEO卸任前8年启动接班人计划，拟定数十人的候选人名单。2、接班人职务锻炼计划，让董事会对候选人进行全面了解。3、对大名单进行进一步筛选和考察。4、董事会选出最后的获胜者，并在原CEO的带领下度过适应期。

1993年岁末，韦尔奇专门成立“未来CEO考察、培养、甄选委员会”，他自己亲自挂帅。不久后，委员会对未来的CEO开列了一个特征清单，包含有愿景、诚实、价值观、领袖气质、公平、经历、平衡、勇气等条件，还需要候选人有对学习新知识的强烈欲望，能够轻松处理复杂事务的能力，有耐心面对突发事情的发生。

1998年委员会将选取条件进一步明确，其中包括几个基本目标：

1、拥有最强的领导能力

2、寻求最优化公司行政管理才能

3、交接时尽量保留所有候选人，保持GE的优秀团队

4、将有损组织的竞争性减小到最低

5、给候选人以充分施展才华的机会

6、考虑到公司的规模和复杂程度，给予候选人充分的准备时间

经过9个月的审慎筛选，候选人逐渐从24人缩减到8人，到最后的3强逐鹿。最终韦尔奇向GE董事会表示，尽管三名候选人都非常优秀，但是他更欣赏伊梅尔特。他认为伊梅尔特不仅在医疗系统集团展现出卓越的领导力，同时还具备优秀的协调组织能力。此外伊梅尔特还拥有年龄上的优势，更加有活力和朝气，也具备再为GE服务20年的精力

韦尔奇的建议获得了GE董事会的认同，经过投票后，伊梅尔特正式当选，他将成为GE史上第9任董事长兼CEO。

看看这个接班人筛选过程。董事会定框架，CEO挂帅选候选人。现任CEO推荐，董事会投票决定。本质上是韦尔奇选接班人，但是董事会也发挥了重要作用。

但最终，这个接班人不太成功。伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）于2017年底黯然离职。2018年6月19日，GE被剔除出道琼斯工业指数，离开了占据110年的宝座，媒体称之为“奇耻大辱”。

5、

虽然GE的接班并不成功，但前任CEO推荐，董事会表决。董事会承担承上启下作用，这种相对比较成熟合理的接班形式还是在美国多数跨国公司中成功实施。

接班制度，至少在企业接班上，并非只有血统和选举两种方式。在能够选任贤能上，美国跨国公司的目前这种董事会- CEO相互成就相互制约的接班体系，在高度分散的股东会已经无法起到选举作用时，能够稳定运行的保证一代代CEO接班的。而且，比股东选举，这个遴选方式往往能选出更适合企业的人才。

当然，这个方式也存在问题。企业经营中，过份强调股东权益，追求股东利益也就是股价的短期最大化。通过期权制度把CEO激励和股票价格绑定，使CEO过于短视，不追求长期战略和企业长期价值。

同时，董事会和CEO结合形成利益集团。CEO对董事会的影响力越来越强，董事会批准的CEO的薪酬越来越高。

但至少，这个前任推荐+董事会表决的CEO选任制度，是一个稳定合法也被广为接受的巨型跨国公司的接班制度。

如果一家大公司完全靠一股一票选举CEO，多个CEO候选人要和选总统一样去演讲拉票，那就乱了套。

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社会在进步，制度也在进步。可以走的路很多。选接班人，血统和选举只是其中两种，可能还有其他行之有效的道路的。

至于合法性，被大家广为接受也就是合法了。股份制，照理说应该同股同权。但现在高科技上市公司里面，同股不同权，创始人1股投票权顶10股，最后不也大家都接受了吗？

路有很多条，如果目前走的路还算平坦顺畅，也不要着急下结论，说这条路是死路，多走两步又何妨。