艾永亮：超级产品战略助戴森品牌C位出道，它却在汽车行业栽跟头_风闻

2020年，突如其来的疫情袭击全球，面对疫情，许多小家电企业遭遇负面冲击、产品、生产、用户消费受到抑制，一时间小家电企业陷入恐慌……这时，不少企业只能看着2019年的双十一数据安慰自己，只要扛过这次，运用超级产品战略再创辉煌…….

那么大家还记得在2019年的双十一当中，最让国内用户为之疯狂的小家电品牌是什么？

无论是在京东、天猫、苏宁还是拼多多的双十一排行榜中，戴森品牌的都位列其中。

这不经让我思考，为什么那么多人会选择买戴森？难道仅仅只是因为戴森产品，档次高、价格贵？在同

款功能相似的产品中，一百多元的吹风机都不如戴森二千多元的超音速吹风机来得受欢迎。

当然，贵并不是让用户购买的理由，却能够显示出它的品牌忠诚度。

凭什么戴森能把产品卖出贵10倍以上的价格？

“你觉得一个让你欲罢不能的痛点值多少钱？”这是戴森创始人对于这个问题给出的最佳答案。也适用

于任何一家企业来重新定义企业战略方向。

超级产品战略：打造企业核心竞争力，是产品受欢迎的绝招

大部分的小家电产品是让用户觉得平凡又不够“档次”的存在，能够将时尚、黑科技、高端这些词语和

卷发棒、吹风机。吸尘器连接在一起的品牌，只有戴森。

它是如何做到的呢？

其实，无论是戴森的吹风机、吸尘器、还是风靡全网的卷发棒，这背后都有一个超级产品战略目标，那就是把自己变成核心竞争力。

01

发现痛点的本质问题

举个例子，在戴森品牌创始人詹姆斯·戴森31岁时，他还是个经营一家手推车工厂的老板，为了清理仓

库，他选择买一款较为知名的品牌吸尘器。起初，该吸尘器还挺好用的，随着使用产品的次数越多，吸

尘器总是清洁到一半时就堵塞，还弄得仓库里尘土飞扬。

在詹姆斯·戴森向该品牌企业反馈问题时，他发现当时的吸尘器里面有集尘袋，用户在使用完产品后就得

及时更换，否则吸尘器堵塞就成了家常便饭，但由于更换集尘袋的成本太高，相当于重新买一次吸尘

器，那么，在用户面前的只有两个选择，要么花费高昂的价格频繁更换集尘袋，要么重新买吸尘器。再

加上市面上也没有更好的替代品，因此，这个问题几乎成为让每个家庭烦躁的痛点。而当时的企业早已

习惯了赚集尘袋的钱，自然不会“自毁钱程”去创新更好的产品来解决用户痛点。

因此，发现该痛点的詹姆斯·戴森决定为用户“发声”，自研自产。

想要解决用户痛点，就要分析痛点背后本质。当时，市面上的吸尘器采用的马达是由第三方的碳刷马

达，由于该马达是通过相互接触的方式推动马达转子的运行，这很容易对吸尘器造成磨损和产品功能的

减弱。

换句话说，只要解决了马达的问题，相当于解决用户使用吸尘器时本质上的痛点，而这则需要詹姆斯·戴

森从产品层面出发，利用空气动力学对产品进行创新。

他先是做了几百个模型，卖掉手推车工厂、甚至抵押房产来作为产品创新的资金，历经五年的时间对

5127个原型进行否定和分析后，戴森企业的第一台切换式磁阻数码马达——X21出世。

该类型马达摒弃了传统马达的碳刷设计，而马达转子的动力源来自于马达内部的磁铁所产生的强力磁

场，换句话说，吸尘器不再受到马达的影响而产生磨损从而影响到产品功能，再加上马达内部的电子元

件被重新整合，马达的体积被大大缩小，不再需要大型电容器来稳定电压。

到了1993年，詹姆斯·戴森在英国市场上推出了售价200英镑的真空吸尘器，这款产品让用户不再需要更

换集尘袋，如此出色的产品，让戴森品牌在业内站稳脚跟。

02

传统企业战略与超级产品战略

很多时候，在传统企业战略中，企业管理者常常会陷入一个误区，那就是做类比式思考。举个例子，戴

森发现用户的痛点，陷入对产品外观、集尘袋等不重要的问题上进行创新，结果毫无意义。而超级产品

战略是通过剥开一层层事物表面的假象，找到产品痛点背后的本质，解决用户问题。

这也是为什么詹姆斯·戴森拼上全部身家，花费大量的时间也要对马达这样的局部产品进行改造，因为他

用的是典型的超级产品战略上的本质思考方式。

运用超级产品战略，让企业形成核心竞争力，听上去简单，但实施起来，却需要企业付出无数的努力。

例如，詹姆斯·戴森为了确保生产的效率和产品的精确性，建立起自动化的生产线，将该工作交给机器人

完成。而在粘合产品零件时，针对不同零件使用不同类型的胶水。当用户反馈产品马达声音太大时，为

了解决这个痛点，他在原有马达的基础上增加了两个叶片，将马达声音频率调节到用户听觉范围之外，

也就是超声波，因此，戴森品牌的产品发出的声音远远小于同类竞品。

听到用户的声音，找到痛点背后的本质，把握产品的每个细节，快速迭代产品，这些让戴森品牌在小家

电产品中形成了足够强的核心竞争力。

03

超级产品战略的产品创新

看到这里，我们可以把詹姆斯·戴森对产品创新的方向分为三大方面：

1）找到用户常用的产品

2）发现用户痛点，分析痛点背后的本质

3）以产品为支点，解决用户痛点

如今在戴森的产品矩阵中，例如，吸尘器、吹风机、电风扇、卷发棒，这些看似不相关的产品，但它们

能够被用户喜爱的原因其实都一样，那就是重视产品，用产品发力，解决用户痛点的本质问题。

举个例子，传统的吹风机都会添加电阻丝加热空气，不仅噪音大，而且损伤用户发质，让本就发量稀少

的用户们秃上加秃。按照吹风机产品的行业标准，能够吹干湿布的吹风机就可以顺利面世了。

而戴森企业却不这样认为，戴森吹风机不仅减少了噪音，并针对不同国家的女性进行针对性的吹头发测

试，例如，绝大多数的日本女性希望自己的头发更加柔顺，英国女性希望自己的头发较为蓬松，谁都不

希望自己的头发受损太大，利用四年的时间投入5000万英镑的产品研发成本，将产品功能发挥到极致，

让用户用得舒心。

那么对于超级产品战略而言，只要企业做好产品就一定会获得成功吗？

其实不然，好的产品是企业能否在市场中生存的基础。但在不同市场中超级产品战略的方法不同，在

2016年时，詹姆斯·戴森高调宣布进入汽车行业，试图将戴森吹风机的成功复制到汽车市场中，结果却

让詹姆斯·戴森付出了昂贵的代价。

汽车行业作为世界上壁垒最高的行业之一，它的产品链较为复杂，高度依赖于行业协作于技术积累，并

要求企业及时响应市场，这对于戴森企业而言无疑是条艰难的道路。

其实早在戴森之前，苹果和谷歌也曾加入过汽车行业并开始研发自动驾驶技术，但随着汽车行业的寒

冬，车企面临存忘难题，它们只得选择放弃……

2019年10月，詹姆斯·戴森写了一封信宣布放弃汽车行业，在信中他写道：

做这个决定并不是因为产品出现了什么问题，也不是汽车团队出了什么问题，我们在汽车研发当中已经

做到了很大的成就，但因为找不到适合的买家，企业不得不取消该项目的投入。

詹姆斯·戴森在汽车行业内损失了百亿，一家想要永远走在创新前沿的科技企业太难，因为它们很有可能

会因为速度太慢而显得在追求速度。快节奏的时代中格格不入。

在超级产品战略中，不同的市场，实现企业核心竞争力的方式不同，唯有深耕自己的市场领域，用心做

好产品，形成企业的核心竞争力，即便慢点也没关系，时间会告诉你，匠心所付出的价值是什么。

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