阿里组团，美团不屈，本地生活之战的深层思考_风闻

作者：裕丰

出品：科技新知

饿了么像一个被打输了的小孩，找来了“爸爸”帮忙，饿了么和支付宝双方携手继续与美团展开新的竞争。

上周，支付宝宣布将自己的定位调整成数字生活开放平台。之后支付宝APP内，突出生活服务展示位新增14个，其中包括出行、外卖、旅游、电影票等，Slogan也从“支付就用支付宝”变成“生活好，支付宝”。

阿里此次动作，对于美团来说是换了一个更强大的竞争对手。之前美团打的是饿了么，现在美团打的是支付宝。

一场新的本地生活服务战争马上就要打响，从表面来看，支付宝与美团两者差距很大。

据Questmobile数据，截至2019年9月，支付宝是用户仅次于微信的APP，月活高达6.67亿。而根据Trustdata数据，到2019年第三季度，中国整个移动端外卖的月活用户总数也只有4亿出头。

在大会上，阿里本地生活服务总裁王磊表示，饿了么口碑未来一年将为平台商家带来每天超过1亿的访问用户。

此外，支付宝还有一套自己的信用体系，是美团不可比拟的。王磊表示，对于入驻商家支付宝将提供抗疫扶持贷款，利率比其他平台低50%，并将佣金设置保持在低于行业3%-5%的水平。

而使用花呗、借呗等服务能帮助用户更合理的分配资金，降低消费决策成本，同时也能吸引更多用户在支付宝平台交易。

**更重要的是，****阿里的经济体量足够支持支付宝打赢本地生活服务这场战争。**3月16日，王磊在接受36氪采访中提到，“100亿不是补贴投入上限”。以美团2019年Q3季度净利润19亿元看，阿里全年投入的资金，将远远大于美团全年收益总和。

之前，王磊形容饿了么和美团的竞争，是美团站在2楼打1楼，饿了么融入阿里后，就是从6楼打2楼。

那么，到此可以停下来认真问一句，“支付宝真的能战胜美团吗？支付宝真的能成为一个超级APP吗？”

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原生业务谋长远发展，分支业务易走捷径

借用一下雪球创始人方三文的说法，阿里巴巴本地生活和美团的竞争，有点像过去中国公司和跨国公司中国分公司竞争，本质上是原生业务与分支业务的竞争。

通常来说，原生业务会战胜分支业务，其原因是双方的底层驱动力是不一样的。

之前有记者问，美团为什么能赢？美团给出的回答是“不败在己，可胜在敌。”通俗的讲就是，对手太弱了。

阿里巴巴的主要业务还是电商，本地生活只是阿里巴巴下面的一个部门，部门就意味着要背负一定的KPI压力。具体到执行层面，执行人员很容易为了短期的KPI，走一些捷径。

比如对于地推人员来说，要拿下优质商家，则需要花费较长的周期，和较大的协商成本，并不容易；相比较，小店的拓展更为容易，而到最后地推人员拿到钱是一样多。因此，阿里的地推团队热衷于拓展小店，但给阿里带来的问题是，小店存活率低，长期回报并不理想。

一位淘点点早期中层向36氪表示，“淘点点外卖业务当时在全国有几十个服务商，几千人团队，一个月花销一两千万，为完成KPI刷了大量没有价值的流水，服务商圈了很多“死”门店， 517大促时补贴多，峰值冲的很高，其实都是数据造假。”

相比之下，由于没有短期KPI的压力，美团的扩展策略更符合长期的逻辑。美团早期把优质的商家撸了个遍。长期来看，这些商家的品质和存活率都很高，给美团带来了不错的回报。

从商业规律来看，当用户的行为习惯已经形成，新平台想要改变这个习惯，往往需要提供远高于原有平台的用户体验。放在漫长的商业史中，行业老二逆境反转的故事也不多见。

但阿里巴巴也并非没有机会。阿里巴巴极其强势的组织建设和企业文化，意味着当其愿意不惜一切代价去参与竞争时，鹿死谁手,也犹未可知。如果阿里巴巴能最终完成逆袭，不仅能重回高增长，也再次证明了阿里巴巴组织建设的优越性。

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开放平台不“开放”，自营平台更稳定

支付宝目前所开放的平台，并非真正的平台，并且支付宝与第三方平台存在流量分配的问题。

第三方小平台如果把自己的流量建立在阿里支付宝平台上，这等同于把自己的生死权交给支付宝掌控。

比如导购网站值得买、蘑菇街等，现在它们既可以给阿里导流，也可以给京东导流，如果它们的流量都来自支付宝平台，则必将受到阿里的限制，盈利能力可能会受影响不说，被封杀都是有可能的，第三方小平台自然不愿意入驻支付宝平台。

另一方面原因是，支付宝有“即当裁判，又当运动员”的悬疑。具体来说，支付宝平台上，有自己的业务，包括饿了么、飞猪、高德打车等，如果像携程这样的第三方服务平台入驻，携程很有可能会遭受不公平待遇，流量可能会对飞猪倾斜。

这样的事之前已经发生过**。**支付宝小程序推出那么久，没看到过一个三方开发者小程序成功的案例，其原因是支付宝就连小程序领域里「抽奖」这种小需求，都是支付宝自己的关联公司做，第三方根本没机会去尝试。

反观美团，美团平台上的大多数业务都是自营业务，并没有那么多竞争关系，可以长期平稳营运。

但支付宝依托于阿里的金融服务能力、大数据云计算能力、淘宝天猫的电商能力、饿了么口碑本地生活服务能力和蜂鸟的即时配送能力，以及阿里对外加对有股权合作的第三方服务企业，关起门来也能玩转，阿里凭借自己的生态也能建立起一个庞大的帝国。

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“工具”可以快速复制，“服务体验”需要长期打造

支付宝想要从“工具”变成“服务平台”，最大的问题还在于用户的刻板印象很难扭转。

现在提起支付宝，很多人首先会想到的是，“支付宝是一个支付工具”。

在现实生活中，要改变一个人的刻板印象非常之难，况且支付宝要改变14亿人的刻板印象，其难度难以想象。

徐建国曾说过，“想要改变一套体系的成本，远远高于重建一套体系。”这句话一点都不高估。

具体的例子，之前淘宝给很多人留下了假货横行的印象，阿里几经努力，也徒劳无获。最终阿里依靠新建的“天猫”才得以摆脱“假货电商”的罪名。

对应到支付宝，支付宝不能再建一个支付宝，支付宝要摆脱工具属性的脱刻板印象，只有烧钱，但其实烧钱补贴也未必好用。

对于烧钱思考，准确来说烧钱补贴能带来新用户增长，能促进订单增长，但是并不能改变用户消费习惯。

回看之前，阿里与微信的支付流量入口之争，烧钱补贴也不少，但补贴过后，该用微信的支付还是用微信，该用支付宝支付的还是支付宝，局面并未改变。

对此，想必王兴看的非常明白，去年5月一季度财报电话会议上王兴说“对于竞争对手使用补贴吸引对价格比较敏感的用户，我们并不担心，并且这种方式也是不可持续的。”

支付宝在由工具转变为服务平台的路上，除了需要摆脱刻板形象之外，如何打造好产品体验也是至关重要的问题。

“工具”与“服务”不同，工具在学懂了技术之后可以快速生产批量复制，但是服务不行，特别是优质的服务，不是加速建设就能建设出来的，是需要时间的打磨，不断的迭代和完善生长出来的。

就比如高德的打车业务，相比滴滴极其难用，体验之后你就知道了。

其次，平台不仅仅依靠“硬实力”打造一个好的产品就行，其背后还有一套服务体系，需要平台的“软实力”做支撑。

“软实力”可以理解为，团队之间的协作、流程规则的制定、组织的配合流通等。用美团举例，美团接到用户对商家的投诉，仅仅只需要不到10分钟，就能完成从判断到决策再到退款的流程，这其中包括了信息真假验证、防止各种诈骗薅羊毛、跨部门合作等。

这样的效率背后是一套，分工协作、流程清晰、规则制定合理的运作体系，需要长时间的团队磨合才能形成。

多说一句，在 “软实力”方面，滴滴的后期服务做的极烂，很多用户吐槽“电话打不通，业务处理速度慢”。

产品的服务体验并非一蹴而就，而新用户的留存，主要取决于第一次产品体验。相信阿里巴巴在产品服务上，有能力打造一个与美团一样，甚至超越美团的产品，但任何公司几乎无法做到一开始第一次，不经过时间打磨更迭就打造出一个能和美团媲美的产品。

回顾互联网发展历史，几乎也找不到一家互联网企业能用相同的新产品，打败积累十年经验的老产品。

不过，退一步来讲，就算支付宝最终输了，支付宝还是那个支付宝，还是那个国民应用，失败了支付宝的地位也难以动摇。而如果是美团输了，其本地生活服务的入口地位不保，美团的未来想象空间势必将会大打折扣。

从这个角度来讲，支付宝这次对美团发起的进攻，也不失是明智的决策。但以现在阿里和美团现在的体量，谁也打不死谁，两者的竞争局势将会持续保持。