我们是如何被OYO坑惨的_风闻

文章来源丨AI财经社

“开心”的裁员通知

接到裁员通知时，李梅竟然有点开心。3月2日，OYO的HR通知她在被裁名单之列，赔偿方案分两种：入职不满一年的，实行N+1.5；超过一年的，则是2N+1.5。

“现在被裁还有赔偿，以后说不定就没了。”李梅对这个结果感到满意，同时忍不住吐槽，过去一年在OYO过得实在“太糟心”。

OYO为印度酒店连锁品牌，于2017年11月进入中国，此后一路疯狂“收编”，搅动低端单体酒店市场。去年扩张高峰时，OYO中国员工超过1万人。但随后数据造假、运营混乱等问题集中爆发，至2020年1月，这家明星公司的员工数缩减到5000多人。

剩下的员工本以为调整趋于稳定，没想到几乎同一时间，国内疫情爆发，酒店业几乎停摆。即便到3月初，整个行业仍未复苏，此时的OYO明显撑不住了。

裁员消息最先由外媒曝出，毕竟全世界都在盯着这家明星初创企业。消息称OYO将全球裁员5000人左右，其中OYO中国预计裁员超过60%。李梅称，春节前她听到的消息是只留3500人左右，但按照所谓的60%比例推算，3月中下旬完成裁员目标后，OYO中国仅剩2000多人。

此前有员工在脉脉爆料称：在裁员计划中，技术团队裁70%-80%，业务开发团队裁60%-70%，而专注更下沉业务的新型市场增长部门（EGM）则被一锅端掉。这种说法得到李梅的认可。她还提到，3月5日自己退出钉钉群时，公司还有3800人。

对此，OYO回应AI财经社称，裁员“是一个艰难的举措，2020年有了更清晰的战略目标，将致力于优化业务模式，专注可持续发展，提升运营体系等。”

这也等于间接承认此前的战略不定。以负责开拓三四线及县级市场的EGM部门为例，成立仅7个月就被直接砍掉。创始人李泰熙曾将这一业务视作OYO新的“强力引擎”。

但多位前员工透露，EGM业务一直没做起来，首先是因为中国县级酒店市场分散、整合难度高；其次，OYO后期口碑下滑导致签约酒店投诉剧增，当主力城市遭遇危机，下沉市场更是陷入“皮之不存，毛将焉附”的尴尬。

另据AI财经社了解，OYO中国的区域划分也随裁员做出精简。公司内部信显示，从3月1日起，OYO中国从11个大区缩减到7个，原来48个Hub（注：辐射周边的中心城市）缩到30个，多个城市部门合并。

OYO高管们的日子也不好过。今年2月17日，OYO中国内部邮件显示，COO施振康因个人原因离职，距离其入职时间还不到一年。接近OYO高层的员工说，“ 印度创始人特别看重数据，而施振康比较佛系，后来就成了空架子。”而此前引进的几位CXO也都寂寥无声，如曾在开城早期立下功业的首席发展官胡宇沸被调到管理非主营的云厨业务，首席财务官李维也被边缘化，首席法务官伍小翠去年11月离职，对外事务总裁付小明也已离职。

上述员工透露，目前实权派是首席收益官朱磊、首席供给官王平，前者负责运营优化，后者负责开城增长，两人均是OYO2.0模式的核心推行者，且与创始人立下过增长军令状。施振康离职后，区域总经理直接向王平汇报。

与激进的扩张策略相对应的是，OYO的裁员“止血疗法”从未停歇。2019年7月2日，OYO被裁员工向AI财经社出示的钉钉截图显示，当时OYO中国员工不到7000人，而3个月前还有近9000人。但当时OYO回应称公司有超过1万人，直到9月22日，其声称依然有超1万人，并希望扩大到2万人。

普通员工的心态在这种动荡中悄然变化。去年4月入职时，李梅觉得团队很有干劲，所有人都玩命向前冲，但随后不断袭来的纠纷和内幕，让她陷入疑虑。今年1月，她又看到美国媒体起底OYO的一篇报道，文章揭露了OYO在印度等地的房源违规、行贿警察、内部诈骗等行为，甚至还帮忙遮掩旅馆强奸案。

发现公司不只在中国有问题，她的心态瞬间崩掉了。

2.0模式的溃败

如果抛开外部因素，OYO的失重首先源自2.0模式的溃败。危机是从2019年11月开始埋下的。

2017年11月进入中国后，OYO用18个月拿下1万多家加盟酒店、50 万间客房。为了实现快速扩张规模，其对单体酒店的改造更多只是简单改换门头。2019年5月底，OYO宣布推出2.0模式，亮点有两个：对酒店经营保底和控价，即OYO会与业主承诺保底收入，在达成目标后，双方对超出部分按比例分成；如果没达到承诺，OYO会给业主补偿差价。不过这一协议的前提是业主的线上经营权和房间控价权都要交给OYO主导。

这看似是一桩不错的交易。就连此前与OYO有纠纷的部分酒店业主，也开始心动。不过美梦很快破灭。

2019年11月，业主们收到OYO群发邮件，称未达到保底金额的酒店需要降低保底数额，并附加一份新合同。在业主眼中，这无异于强制降低保底。

还有多名业主发现OYO有乱扣费行为。原OYO西宁运营人员朱晓明告诉AI财经社，2.0模式自6月推行以来很少出现扣款纠纷，10月陆续有问题，11月危机爆发，除了合同上规定的10%佣金外，OYO还要求业主出10%的平台佣金（美团、携程的通道费）、2%的OYO系统使用费。

规则似乎一直在变。比如有时系统出问题，客人订房时显示有房，到店后发现无房，OYO会把责任归给业主。第一次出现这种“违规”还好，第二次出现就要扣费1万元，第三次出现则要扣除当月保底收入，之后是门店下线。

安徽淮北酒店业主李乐乐在2019年10月签约，当时约好每月平均保底收入4万元，具体每月金额按淡旺季浮动。他喜滋滋盘算着：这种模式更稳妥，“只顾收钱就好”。哪知道当月扣除10%的佣金4000元、违规扣费4000元、爬坡费8000元（首期按保底的80%约定，所以扣除4万元的20%），实际只收到2.3万元左右。到了12月8日，他发现11月非但没有一分钱的收入，还欠OYO2624.78元。OYO的解释是，当月保底调到1.2万元。

“淮北10多家加盟酒店都是这种情况，保底下降和乱收费，最后一两个月要不到钱，最近报警才发现OYO淮北团队解散了，根本找不到人。”脱离OYO后，李乐乐拿回酒店控价权，不再挂出OYO规定的10-20元低价房、甚至0元房，回归到每间八九十元的正常市场水平。2019年12月，他的酒店营业额回到4万多元。

在朱晓明看来，小旅店不会做账，一般是客房、财务、采购一家人搞定，被扣款也不知道去核账，“OYO就是抓这种心理，你没有财务常识，你跟我吵我就不合作，打官司你来上海，吃住行的花费也吓到了业主，结果不了了之。但我们做运营的很痛苦，口碑坏掉，业务完全进展不下去。”朱晓明离职前，西宁的合作酒店数在5个月时间里，从200家掉到10家。

“去年11月后，签约很快遭遇瓶颈，各地业主到办公室闹，同事们不敢办公，也签不下店。”据李梅了解，首席法务官的离职也与此有关。当时公司准备更改2.0模式的合同，或许是预计要面临法律纠纷，便请法务团队处理。首席法务官直接辞职，“后来找的外包团队。”

对于这些质疑，OYO回应AI财经社称，2.0模式启动后，公司投入7亿元用于提升基础设施，并为酒店提供线上线下多渠道引流，这些服务也适当调整了费用，“本次调整中，双方所有协商都本着平等自愿原则在合同框架里进行。”OYO还称后续发现部分酒店保底金额不符市场行情，还有业主造假数据，因而就保底金额再次调整。

接受采访时，包括李梅在内的多名员工都强调同一个认知：唯数据论成了公司的致命伤。“当1.0转型到2.0时，为了冲数据，很多基础设施不合格的店没下线；2.0模式的合同更改，也与追求数据有关。签约太快，业务人员没时间考察保底指标，当后期很多酒店完不成保底，公司直接面临营收压力。”

这种过度追数据的管理理念，除影响造业务血能力，也埋下了内部管理的漏洞。OYO部门纠纷、贪污腐败的现象多次见诸报端。朱晓明也发现，隔壁的工程部门做一个门头花了35万元，“金子也打造不出来这种门头，撑死就五六万元。”他发现由于内部管理混乱，一些人抱着“捞一把就走”的心态在干活儿。

而这只是冰山一角。

死循环

内部业务还没捋清时，OYO的金主们已经失去耐心。

2019年10月，光速创投和红杉资本出售所持有的部分OYO股份，此后软银成为这家独角兽的最大股东。软银CEO孙正义曾评价OYO棒极了，但最新消息是，软银给OYO下了盈利的最后期限——即在2020年3月31日前，逐步砍掉不能盈利的业务。按此前计划OYO将于2022-2023年在美国上市。

对OYO施压也是软银调整战略的一个表象。软银的日子也不好过，被投公司WeWork上市计划折戟、估值一度从470亿美元跌去78%，Slack和Uber等股价先后跳水，眼下另一明星公司OYO已经砸进15亿美元，孙正义必须抓住这根稻草。

不过今年2月17日公布的2019财年财报显示，OYO依然面临巨额亏损：当年总收入达9.51亿美元，中国市场贡献32%；总亏损达3.35亿美元，其中印度市场亏损占收入比为14%，中国市场则为64%。这也可以解释为什么中国会成为OYO裁员的重灾区。

疫情也加剧了OYO的危机。事实上整个酒店业也都受到很大冲击。疫情已经导致OYO的另一投资方Airbnb的中国业务同比下滑了80%。外媒透露，Airbnb甚至有可能将IPO 计划从今年推迟到 2021 年。

对OYO而言，雪上加霜的是其目标签约酒店都属于单体酒店。多位业内人士告诉AI财经社，当下行业平均入住率仅有20%-30%，而同连锁酒店相比，单体酒店更难复苏。理由也很简单，疫情结束后客人会优先选择更有安全感的品牌，中高端连锁酒店在卫生服务上更有保障。不过在李梅看来，疫情肯定有影响，但只是让OYO的溃败提早了几个月而已。

事实OYO的困境与自身的商业模式之间确实有很大关联。华美顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱告诉AI财经社，OYO致力于整合中国下沉市场的低端单体酒店，但中国低端酒店物业多是租赁物业，供大于求，导致小品牌很多，加盟店经常与品牌方博弈，改换门庭成本很低。“它的规模化建立在不稳定基础上，不能持续发展，即便降低房价提高出租率也不可靠。”

来自印度的OYO并不能完全适应中国市场。在祥峰资本投资人赵楠看来，OYO在印度能成立，是因为OYO和OTA在印度同时发展，而中国的OTA已经很成熟，能解决小旅店的最大刚需——获客，这意味着OYO的装修和补贴并不能解决核心需求。华住酒店创始人季琦此前也明确表示，“中国酒店业不需要另一个OTA，不需要另一个牌子，不需要ofo一地鸡毛”。这句话被认为在怼OYO。

图/OYO App酒店内景图

同印度相比，中国酒店业发展较为成熟，几乎不存在没有空调、热水、干净床单的情况，所以照搬印度的改造方案并不行。但轻改造带来的结果是，有能力的单体酒店更倾向自己经营，老旧或经营不善的酒店反而趋向合作，而这些落后产能很难因轻改造回春，这就形成一个死循环。

OYO中国还有一堆本土竞争对手。比如华住酒店推出的你好酒店(原H连锁酒店），还有携程系、美团系都在包抄它。

OYO大裁员或许只是一个开始。入华28个月，OYO的中国式过山车还在继续。

（李梅、李乐乐、朱晓明为化名）