供应链木桶：从「波音囚笼」看国产大飞机_风闻

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不被卡脖子的根本，是有随时应对最坏局面的能力。

本文来自微信公众号：钛禾产业观察（ID：Taifangwu） ，作者：李富强，编辑：刘爱国，数据支持：钛禾产业研究院

变革者

No.08

北京时间2月18日深夜，特朗普连发四条推特，一方面怒怼美国部分机构为正常贸易制造障碍，另一方面希望中国继续购买美国制造的发动机。

 「我希望中国买我们的喷气式发动机，这是世界上最好的。」

「断供危机」看似解除，吃瓜群众所担心的国产大飞机「心脏」问题暂时解决，但其实事情远远没有结束。

这场美国人自己「乌龙不断」的肥皂剧，背后的种种迹象，都与C919未来对标的主要机型——波音737MAX的停产事件有着千丝万缕的联系。

对于力主「断供」的一部分利益群体来说，担心「逆向工程」只是一个冠冕堂皇的借口。他们的真实意图，或许只是为了打乱潜在对手的发展节奏，以给近年麻烦不断的波音公司赢得一线喘息之机。

但对于另一部分利益群体来说，「断供」将可能导致Leap-1X型发动机销量瞬间腰斩，让原本就因737MAX停产损失巨大的通用电气雪上加霜。

这种「美国特色」政治博弈所折射的，实际上是飞机制造和航发供应两大巨头的「神仙打架」。不管事件后续走势如何，对于正期待国产大飞机凤凰展翅的中国人来说，这次事件向我们发出的信号是：国产型号的供应链危机意识亟待加强。

波音怎么了？

2月5日，土耳其飞马航空一架波音737-800型客机在降落时滑出跑道，机身断成三截。这是短短一年多时间里，继「狮航」、「埃航」两场空难后，波音机型再一次成为事故主角。

虽然此次事故责任更多在航司，但无疑也给正在走「背运」的波音公司带来再度打击。仅仅十天前，波音的新型宽体客机777X刚刚首飞。

美国人对这次首飞寄予厚望，希望一举为波音「挽回声誉」。而就在不久前，波音公司刚刚对自己动了一系列大手术——**2019年圣诞节前2天，掌舵波音4年的CEO丹尼斯·米伦伯格宣布离职。**几乎同时，波音也终于断腕，宣告737MAX，这一窄体机家族最年轻的成员全面停产。

2019年12月17日，波音宣布将在2020年1月暂停737MAX生产线，此时距737MAX停飞已历时9个月

米伦伯格的离任，似乎并没有多少人感到惋惜。媒体提及他的辞职，几乎也都加上了「引咎」二字。原本占尽天时地利的这位老兄，上任时适逢航空业销售最为火爆的时期，却将一手好牌打得稀烂。

这位技术工程师背景出身的CEO，在任期内痴迷于推进一项名为「PFS计划」的成本控制措施。PFS，本意是「合作共赢计划」（Partnering for Success），但却带来了并不「共赢」的后果——由于一直被波音公司要求降价，还要承揽最盈利的维修保养任务，这个计划被一部分供应商解释为「供应商盘剥计划」（Pilfering from Suppliers）。

通过苛待供应商实现的利润增长并不能为波音高筑堡垒，反而让双方陷入「囚徒困境」。

其实，早在米伦伯格任前，从787项目的研发就可以看出，波音供应商管理的问题已现端倪。

或许是因为被称为Dreamliner（梦想客机），波音公司在787上进行了许多天马行空的尝试，例如设计上提出「发动机互换」的概念，材料上大比例替换复合材料。在供应链管理上，波音公司也进行了一场豪赌——按照「风险共担、利益共享」的模式推进项目，不仅让供应商为其生产制造零部件，甚至大胆放手，让供应商参与设计工作，将项目风险和责任转移到50余家一级供应商。

一时间，全世界都在为波音造飞机。

这一打破常规的底气在于，波音认为，基于长期的理论研究和对供应商实践的指导，下游供应商或许已经有足够的能力支撑整个项目。但「梦想」最终被现实击碎，离开了波音这辆学步车，供应商们发现自己的能力，远远无法支撑这一高度集成的庞大系统。

波音787全球供应链协作图

2008年3月，波音787客机在埃弗雷特组装厂正式开始组装，这时工程师们发现，来自世界各地的部件经常出现尺寸误差超标的问题，导致各部分机体无法接合。所幸，以波音的成熟老练，787最终还是得以被推向市场，但该系列直到交付500架时，仍然处于亏损状态，从商业角度实在算不上一个成功的型号。

霸气十足的波音，理所当然地认为：主制造商的责任会随着分包而分散到供应商头上。到头来却发现，供应商的责任最终仍然要由主制造商来买单。

宽体机一波三折，窄体机频频出事。波音这只称霸全球民用航空市场半个多世纪的巨兽，如今也陷入深渊中挣扎。

737MAX的停产，给全球窄体机市场带来巨大真空。在欧洲空客成熟机型产能趋于饱和的情况下，以前并未将中国C919放在眼里的波音公司，这一次也不得不重新审视这个对手。

全球航空客运周转量预测

而对于一直希望与空客（Airbus）、波音（Boeing）三分天下的中国人来说，**未来几年将是重新划分窄体干线机市场份额的关键时期。**十年磨一剑，霜刃未曾试，在全球的航空制造技术已趋完善，技术革新的边际效益逐减的背景下，提效供应链，压缩成本，加快试验、制造进度，将是此役决胜的关键。

全球干线客机机队规模预测

简单点说就是，谁能先降低成本、提升产量，谁就能率先被737MAX停产而形成的市场真空吸入。

即使如波音这样的巨兽，也在全球协作的变革中，屡屡受困于供应链的囚笼。而对于正在摸索搭建的中国大飞机供应链来说，远远不是一个「卡脖子」问题那么简单。

一枚螺栓的价值

最近刚复工的某飞机装配车间里，出现了一个小小的插曲。

干了大半辈子飞机装配工人的老王，开工前照常到库房领用器材，却被新来的库房保管员反复叮嘱：

「注意点，这几个螺栓能顶你干这几十年。」

「唬谁呢？」老王不服气。

「这玩意儿我一个月能买二斤。」

老王不知道的是，由于疫情原因，这几枚螺栓库存储备不足，没能及时补货；螺栓的唯一供应商年前就完成了本季度这个件号的生产，重开生产线意味着一大笔加急费；不计成本的紧急运输、生产周期的延误、后续环节工人赶工的加班费……这些费用会全部花在他手里这几枚实际只值「几百块钱」的螺栓上。

供应环节的微小问题，带来的损失要按部件甚至整机级别的价值来衡量。

再例如，铝合金作为飞机结构上用量最大的金属，主机厂几乎每年都以数万吨的数量级采购。2018年的铝价跌宕起伏，经历年初短暂的震荡下行后，一个月内LME铝价就从1900攀升到2700点（美元/吨）。假设一个订单内需买入1000吨进口铝材，若提前一个月下单锁定原铝价格，就能为主机厂节省约500万人民币支出。

LME铝价指数：2018.01-2019.12

**这条如同人体经脉的供应链，是关系型号成败的「生死链」。**经络运行畅通，可以保障材料、零组件、机载设备、机体结构各个环节供应充足、及时；经脉不畅，或者被人点了穴道，会使整个生产流程推迟或停滞；而科学、高效的管理，则如同打通任督二脉，会成为价值创造的关键钥匙。

然而，负责这条「经脉」运转的采购供应部门，却常常处在航空制造企业鄙视链的最底端。

在传统的考评机制下，采购节省的成本、协调供应商压缩的周期、时机的把握，这些对公司利润的贡献都是隐形的。一旦供应不及时影响了项目节点、库存积压导致了资源浪费、成本上涨影响了利润，层层问题通过「牛鞭效应」逐渐放大，采供部门往往成为被问责的第一人。

**这种考评机制带来的弊端，是供应链管理相对型号研制的被动应对。**拿着平均工资的一线采购或供应管理人员，工作重心永远都在解决有无、快慢问题，被内部需求牵引着走——既难腾出精力来主动寻找隐患，也没有动力像科研人员积累客观数据和试验结论一样，将经验归纳升华，形成能够传承的知识财富。

相对于军用飞机更侧重于某些先进性能指标和国产化率，对部分环节的投入和试错可以「不计成本」。民用客机最终要靠技术与经济的综合效益，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。大量从军工系统转向民机研制的从业者，需要重新建立关于供应链管理的思维模型。

链条更长的航空工业，会比汽车和3C等批量更大、研发周期更短的行业更难管理。一架飞机动辄几十甚至上百万零部件，且在新型号立项研发的10年之内，都无法形成有力的批量优势。在此背景下，供应管理的早期介入显得更加重要。

事实上，越来越多的航空工业管理者已经意识到，要想扭转供应管理被动的局面，仅靠增加人力投入无法解决。近年来，各主机厂都开始将关注重点放在如何**升级物资管理系统、优化工作流程、加强项目团队协同上。**通过技术手段解决规律性问题，机制建设解决模式、思路和沟通等差别性问题，将会是未来航空工业供应管理的主要努力方向。

「洋和尚」也要能念中国经

在摸着石头过河的同时，中国人并未忘记向外取经。不少国外的项目管理专家被请来「顾问」，这些在各大航空制造巨头供职多年的外国专家，为中国大飞机制造带来了大量的经验、方法和工具。

例如，空客管理供应商的两大宝典，针对结构件和原材料供应商的通用要求GRAMS（General Requirements for Aerostructure and Material Suppliers），以及适用设备、软件、系统供应商管控的GRESS（General Requirements for Equipment andSystem Suppliers），对选商、研发、批产整个产品全寿命周期包含的各里程碑提出详细的阶段性要求。

但是当这些「洋专家」进入到中国的车间后，却发现实际情况和自己原来想象的不太一样。

**首先是沟通不在一个频道上。**例如，需求如何定义？成熟度如何划分？节点如何设置？索赔如何应对？最初中方人员在提出上述问题时，老外几乎都是一头雾水——这些在西方企业已经相当成熟的方法论，对于外国专家来说已经形成工作中的潜意识。而在中方人员这边，大多还处于概念理解的初期。

远渡重洋而来的「洋专家」，发现需要从基础理论开始教起，再逐步梳理成应用的方法。

**其次是思维方式的差异。**长期以来，各主机厂独自负责整机制造，和国内供应商沟通的时候，界面也没有清晰的定义。从ARJ21开始，航空工业开始采用国际主流的「主制造商-供应商」模式，探索跟国际供应商深度合作，但是国际化的新思路，对于已经形成思维惯性的体系来说，并不是短时间内能适应转变的。

ARJ21是中国首次完全自主设计并制造的支线客机，机体各部分分别在国内四家飞机制造厂生产

当国内的航空制造企业在经历长时间的理论学习后，开始尝试用这些思路解决具体问题。这些规范化管理的先进经验，无疑给中国企业带来巨大益处。但在很多领域，中国人的思维方式常常也让外国专家感到「水土不服」。

例如，在与西方供应商最初几轮的交锋中，中国主机厂往往是输多赢少。很多在外籍顾问看来原本能赢的官司，大多由于证据收集单薄而吃了亏。当这些外籍顾问在回顾此前与国内供应商的纠纷案例时发现，供需双方几乎极少将分歧诉诸法律：

「都是兄弟单位，通过友好协商总能解决问题，打官司伤感情，也伤钱。」

对于主机厂来说，也有自己的道理——规范化的沟通管理、所有的交流记录留痕，需要消耗大量的时间和人力成本，仅仅为了应对出现概率极低的纠纷案件，显然并不划算。

远道而来的「洋和尚」，也常常困惑于中国的「人情经」。

这仅仅只是双方理念冲突在具体实践中表现出来的一个方面。事实上，每天与中方人员泡在一起的「洋专家」，也在逐步理解吸收中国人的思考方式。毕竟，橘生淮北则为枳，国产型号的供应管理始终还是要植根中国的土壤，才能生根发芽。

「洋专家」只能提供经验和工具，中国大飞机的供应链木桶，最终还是要由中国人自己来打造。同样，这只木桶的短板，仍然需要我们自己来补。

全球化下的中国供应商

任何一个产业格局的形成，都要以特定的时空环境为幕布。国内的航空供应商资源经历半个多世纪的变迁，已形成了鲜明的地域特色分布。

建国初期，中国的航空制造能力虽然落后，但基本全面。由于当时飞机结构简单，**全机从零部件到总装集成，大部分都可由主机厂完成，只有材料和机载设备需要由供应商提供。**那段时期，90%以上的机载设备均为国产。1968年3月，运7飞机原型机的全部设计图纸完成，共有51900标准页、473份技术条件和计算报告，机载设备全部立足国内，全国16个省市、380个厂所参加研制。

1970年12月25日，首架运7试飞成功

航材方面，由于受交通运输条件限制，各大主机厂周边区域皆建有航空材料厂，以保障航材供应及时——例如与西飞一区之隔的148厂（现陕西宏远锻造）、与成飞邻近的112厂（现重庆西南铝业）、哈飞周边的东轻101厂（现东北轻合金）等。经过半个多世纪的磨砺、蜕变、革新，这些老牌国企至今还活跃在航空制造的前线。

C919研制落户上海之时，围绕着黄浦江边的这个新兴航空基地，也同样吸引了一大批供应商扎根入驻。

目前，中国「土生土长」的供应商中，国家队仍然是「主力军」，而作为「生力军」的民营企业也越来越多参与其中，成为材料、紧固件以及成品供应商，很大程度上弥补了原有供应商的种类和产能不足，也让市场规则发生着悄然的变化。

在中国的航工工业版图上，「主力军」大多集中在系统级的工程建设，或者冷门、偏门的领域里，十年如一日，寂寞却顽强的坚持。而「生力军」则充分发挥其惯性小、速度快、效率高的优势，更多聚焦于器件级、装置级、子系统级的创新突破上。

这些「主力军」和「生力军」，与主机厂之间也形成一种特殊的血脉，在「百年航空」的梦想驱动中拧成一股绳，为中国的航空工业版图开疆扩土。

如今的民用大飞机，无论从系统复杂度还是零部件数量上，与上世纪的飞机都不可同日而语，仅仅是拥有国内的供应商和货源远远不够。而供应链全球化给中国大飞机带来的第一个尖锐问题是：

一定要什么都自己造吗？

前几年那个关于「中国的工业水平，甚至都不能自己生产圆珠笔芯」的话题，曾在网络持续发酵。据说后来被某高层人士看到，直接下令让央企搞了几百吨出来，一举将日本人赶出了市场。

另一个可以举例的产品是粮食。历年的中央一号文件，内容基本都是关于「农业问题」，2013年中央农村工作会议，明确提出「坚守18亿亩耕地红线」的战略底线。

从事供应链管理的人员，大多知道经典的**「卡拉杰克矩阵」**。在整个国民经济的大矩阵中，圆珠笔属于矩阵中的非关键产品，最佳的解决途径是外包；而粮食属于杠杆类产品，单位数量内价值看似不高，但是单价的微小浮动，也会带来整个经济的连锁反应，因此我们才要提出，「中国人的饭碗一定要端在自己手里」。而大飞机是战略产品，不仅关系数亿国人的出行，对于一个国家工业来说，更是抬升整个技术体系进步的重要千斤顶。

卡拉杰克矩阵

一架大飞机的各个系统，是由一层层分系统组合而成，再各自往下分解，又交叉关联着无数学科。被誉为「皇冠上明珠」的航空发动机，是这个系统中技术密度最高、集成难度最大的部分。

我们并不是没有制造航空发动机的能力。但是就目前而言，Leap-1作为A320neo和737MAX共同选择的发动机系列，显然在可靠性和经济性上，都有难以替代的优势。突然「断供」带来的直接影响是，即使有备选型号，重新更换关键设备所需要的论证、生产、飞行试验的高昂费用和时间成本也是我们不愿承受的。

未来C919的「国产心脏」CJ-1000发动机，由近35000个零部件组成

不被别人「卡脖子」的办法唯有一个——「核心技术」掌握在自己手里。但这需要一个规律和过程，一款市场化型号的成败，很可能就决定在这个时间差上。

钛禾前文《中国造车能力进化史》中，曾提到一个有意思的现象：对于行业竞争对手来说，「核心技术」这个概念内涵是在不断变化的——当你不会造发动机的时候，发动机是核心技术，而当你会造发动机的时候，可能发动机上的某一个零部件，就成了对手眼里的「核心技术」。

即使我们补上了木桶的短板，也需要保证木板之间完美咬合——像「打不死的小强」一样顽强的中国人，就是在这么屡屡被人「卡脖子」的过程中，倒逼出了一套全世界最完整的工业体系。

**明天：**怎样不被卡脖子？

我们需要思考的终极问题是：靠「抄作业」的方式搞研制，已经越来越行不通。如何建立一套适合中国、又能跑赢世界的「科研+供应链管理」协作模式？

毕竟现在已经不是建国初期，依靠仿制解决「有无问题」的时代。大量的型号研制步入深水区，对系统效率、经济效率要求越来越高。甚至部分技术研发和项目管理进入无人区，再无先例可循。

不被「卡脖子」的根本，是有随时应对最坏局面的能力。

我国著名科技政策与管理研究专家、联合国大学新技术研究所高级研究员顾淑林女士曾经对「钛禾智库」谈及一个现实问题：

「我们的航空航天领域，长期习惯于做逆向开发，而不善于正向开发。」

顾淑林认为，逆向开发的逻辑过程是「拆卸——测绘——制造」，通过解剖引进样件，研究别人的技术结构，甚至包括功能调试等方面使用的都是国外的软件。但随着技术越来越复杂，逆向开发已经无法学习到最关键的技术诀窍。

这个思维瓶颈，需要中国式智慧来打破——我们或许并不缺少聪明勤奋的技术工程师，也不乏各学科领域的研究专家。但不可否认的是，我们在项目管理、制度创新、应用实践等诸多领域，仍然稀缺思维先进、视野宽阔的综合型人才。

虽然「衬衫换飞机」的时代已逐渐成为过去。在军用飞机领域，我们也已经开发出「运20」这样的国之重器。但是即将拉上同一平面，与世界巨头同台竞技的国产民用大飞机，仍然让我们看到现实存在的巨大差距。

技术进步的背后，是思维方式的革新。除了研发思维转变、技术工具创新之外，维持供应链生态的健康，实现上下游的高效协同与共生共荣，是「波音囚笼」带给未来国产大飞机的深刻启示。

对于需要寂寞坚持的航空事业，中国人历来不缺乏「梦想驱动」。春秋时期公输班放飞的木鸢、1000多年前敦煌壁画上飘逸流畅的描摹、20世纪初冯如团队「苟无成，毋宁死！」的信念，都在讲述着一个民族对蓝天的向往与探索。

但是梦想需要靠实践来佐证。如今的市场突变，是国产型号走向世界、证明自己的绝佳机会，但也是整个中国航空产业全面突围的最关键时刻。全球化大生态，也意味着群狼环伺。国产型号只能靠自己的日子或许永远不会来，也或许，就在明天。

参考文献：

[1] 商业周刊/中文版《波音如何在商业的蓝天里翱翔》，2018

[2] 国际金融报《制造商暗战梦想客机》，2013

[3] 中国航空工业发展研究中心《民用飞机中国市场预测年报2019-2038》，2019

[4] 后沙《「造不如买」又一记耳光：美国准备断供C919发动机》，2020

[5] 刘宝红《梦想787：波音在供应链管理模式上的新尝试》，2013

[6] 姚雄华《基于「主-供」模式的我国民机产业发展问题分析及对策建议》，2010

[7] Peter Kraljic 《Purchasing must becomesupply management》，1983

[8] 龙阳《中国航空发动机之困局分析》，2013

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