从新冠疫情的措手不及看航企现金流管理意识_风闻

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前几天和票代界某位大佬聊天，大佬表示票代们这一次非常受伤。去哪儿网说自己垫资了10亿元**，**小票代们也要几千万几千万的垫。各大票代的现金流可以说是非常非常紧张。【相关：一月退票垫资416万，一个机票代理的“抗疫”自救】

航司资金流也好不到哪儿去：厦航林智杰老师一语道出“疫情之下，有些航司的确可能会活不下去，一是连年亏损，没什么积蓄的，二是资产负债率高的，每月要还很多钱的，三是租赁飞机多的，每月要付很多租金的，四是航线补贴占比低，收入主要来自旅客卖票的。” 

林老师说的一点没错，但读来却令人感叹不已：“航线补贴低，靠旅客买票**”的航企却活不下去**，要靠政策、靠补贴活着，这无疑是对中国民航造血能力的极大讽刺——总客流量坐二望一的民航大国，竟然无法自给自足地维持运作。【相关：周期下行，这些航司“盈利基本靠补”】

事实上，航空公司和票代在整个疫情中，犯下了许多严重的错误，这些错误使得宝贵的现金流不断流出，最后造成需要大规模垫资，形如银行挤提一般的局面。

各国航空公司都面临期限错配问题，但中国的最严重

世界上有什么样的公司，资产是长期的（动辄10多年），负债却是短期的（最多一年）的呢？

航空公司。

航空公司和房地产开发商一样，面临着很重的期限错配问题。旅客不可能提前3年购入机票，但飞机的交付等却实实在在需要3年。

我们参照各航空公司的经营租赁、融资租赁、自持比例，对资产负债表进行了调整。中国证监会要求经营租赁入表，但美国、日本、香港和欧洲则不做要求。因此，对东航和南航，我们采用H股的数据。

负债结构大家都是相似的——流动负债、非流动负债、股东权益比例大体相近。但是资产上，三大航的流动资产则显著不如对手。

流动资产不足这一问题在这里彻底暴露了出来——需要现金的时候，拿不出现金。三大航可以凭借体量优势，延迟付款给票代，但小航企就像林老师说的那样，十分难过了。

你能提前多久收钱？你能收多少钱？

流动资产问题来源于两个因素：收钱不够早、不够多；付钱不够迟，不够少。付钱上各国航空公司都一样，因此差距主要在收钱方面。我们对国外先进航空公司的印象，多数是“商务客多，两舱率高”。但是，如果不做特殊措施的话，商务客“最后一刻定机票”的习惯，会将不稳定性推到了很高的层次——此时收钱是很晚才收到的。

与之相比的是，旅游客人不会最后一刻定机票，由于早付钱带来的现金流动资产和预收款流动负债较为稳定。事实上，对旅游客人的机票折扣可以认为是对客户的利息：越早买的话，资金占用的时间越长，自然也就需要给越多的利息。如果提前购票的“息率”太高，航企一方面会背负巨大的融资成本，另一方面会带来现金流和流动资产不足的问题。

因此，以“最后一分钟的价格”在“数个月以前”售出机票，始终对航空公司而言是降低融资成本、提高利润率并降低风险的优势举措。

这也就是为什么欧美的航空公司竞相推出按年计费的企业客户出行计划：愿意以“最后一分钟的价格”在“数个月以前”购买机票的客人，只有那些对出行可靠性要求极高，一旦无法上机就会损失商机，以至于乐意提前付钱“确保座位”的企业客户。大客户对出行灵活性和出行可靠性有极高要求。通过预收大客户票款为大客户提供座位保证的服务，可以延长预收款周期，增加现金等流动性资产。

常旅客计划也是一方面——将里程卖给信用卡公司等非航合作伙伴，本质上也是用“未来兑换机票的承诺”换取了信用卡公司给付的现金，收获了极为重要的流动性资产。因此，联名卡、线下合作等计划也是值得发掘的空间。

预判：“见微知著”，舆情监控意识的缺失

如果你知道会出事，你会干什么？做好准备。但是，中国的航空公司有没有做到这一点呢？现在是IT技术发达的年代，百度搜索引擎告诉我们，2020年第一天，武汉和肺炎就紧密联系在了一起，创造了一个小高潮。

票代垫资的一个原因，在于航空公司需要7日到15日准备退款，办理手续。而疫情苗头初现的1月1日到民航局发文免费退票还有两个星期的时间，如果有一定的风险意识，两周的时间足够赎回大部分短期金融资产，或推迟付款来筹备退款所需的现金，或者向银行进行紧急短期融资。

对于航司来说，一般外航的平均决策时间是五个工作日，我们不妨马后炮一下，**如果第一阶段的退款不是退现金，而是免费改期呢？**对于春节期间已经返乡的旅客，退款并不是核心需求——他们的核心需求是回到工作地。如果将他们的机票延期，而非退款重买，将会大大降低退款工作量，并降低现金周转的压力。

同理，对于购买了出境游的旅客，他们的需求是退款吗？如果巧妙地宣传“退款后再重买，票价很可能会更贵，为了节约花费，我们乐意随时为您改期”的想法，想必会有旅客选择将机票转为OPEN票，待暑期等旺季再计划出游。这样也能将现金留在航企手中，大大降低退票对航企和票代的现金压力。

**又或者假如是改成退里程呢？**即使对折扣票按照全价兑换的里程予以退款，航空公司也获得了宝贵的流动资金。甚至如果操作得当，还可以化危为机，大幅度增加常旅客人数，增强用户的粘性，开发多次出行的市场。

事实上，这一次民航局和交通部想要的，是控制旅行，防止病毒散播，因此，退款只是鼓励旅客停止旅行的手段，并不是唯一的选择。当政府以行政手段要求航企全额退现金的时候，航空公司就失去了资金控制的主导权，就必然导致流动资金问题和系统性风险的暴露。因此，作为行业参与者的航空公司，有必要采取更灵活的策略，在关系自己的经营的重大议题上，争取到宝贵的主动权。

保险和对冲：这边不行，那边可以

地球上有四种风险，也有相对应的四种分类方法：

新冠肺炎是个典型的烈度高频率低的风险——这种风险的最好解决方法就是**投保保险，**从而为退票等占用大量现金流的情况，提供充足的现金保障。在空难都有保险的情况下，为新冠肺炎等不可抗力投保保险，不是难事。

2013年11月12日，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出要建立巨灾保险制度。2014年8月13日，《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》中提出了确立“建立巨灾保险制度”的指导意见。2014年7月，深圳第一个开始巨灾保险试点，此后宁波、云南、四川、广东、黑龙江等地相继开展巨灾保险试点。

但是，和空难仅限于一架飞机不同，传染病发作时，几乎全中国的航空公司都要索赔，带来的资金压力只会让中国的保险公司直接破产倒闭。不过，在国际上看来，就相对不是问题。即使新冠肺炎把东亚区搞得一团糟，跨大西洋航线依旧一切如常。因此，善用国际保险体制，通过国际再保险形成风险“交叉分担，共同承担”的机制，既是国际航企减轻区域性黑天鹅事件造成的经营困难的成熟做法，也值得中国航企和保险企业考虑。

例如，美国几大航空公司（大陆航空、全美航空、联合航空、达美航空和美国航空）就曾因为甲流造成了数十亿美元的损失，这些损失由欧洲、日本和美国的数家保险公司分别承保，使得它们得以化解了危机的影响，避免因为危机导致财政紧张。

另一个值得考虑的对象是对冲。中国有一个脍炙人口的笑话：“一个老太太有两个女儿，一个开洗衣店，一个开伞店。老太太左右为难：晴天，担心开伞店的女儿的生意不好；阴天，担心开洗衣店的女儿的衣服晒不干。有一天，有人劝导，老太太你好福气，下雨天，你开伞店的女儿生意好，该高兴；天气好，你女儿的衣服干得快，也该高兴。对你来说，哪一天都是好日子呀。”

这个笑话读来颇有深意——这是资产对冲的最朴素的形式：业务对冲，剔除不想承担的风险，通过同时开伞店和洗衣店，天气风险被对冲掉了，只剩伞店和洗衣店的自身经营风险。

欧美航空业玩对冲的还是很多的，有成功的玩家也有不成功的玩家。例如达美航空自己开炼油厂的故事，就是上下游对冲的成功例子：油价上涨的时候，炼油厂出售航空煤油外副产品（例如汽油、柴油等）的收益也上涨，两者相互对冲；油价下跌的时候，炼油厂的收益也下降，此时“油价”的涨跌就被对冲掉了，航空公司只需要承担“航空煤油相对原油的涨跌”。不过也有反例——国泰。国泰之前的燃油期货-现货对冲策略设计出现不足，只对冲了“油价”。国泰预估伦敦油价115，结果伦敦油价一路急跌，国泰的策略自然是亏得一塌糊涂。【相关：对话丨达美航空首席执行官：我们不仅仅是运输公司】

总结：系统性问题需要问题意识

刚刚提到的话题，全部是欧美航空业行之有年的做法，但这些都对中国航企的人才队伍提出了极高的要求：中国航企缺乏人才的现实，使得在账面结构上存在着期限错配的问题；在舆情预判上存在着决策滞后的问题；在保险对冲上存在着意识缺乏的问题。

希望这篇文章能够抛砖引玉，激起一些对经营方式的思考。