艾永亮：7-11，以产品的方式做零售_风闻

说到中国连锁数量最多的便利店便利店，相信很多人都不知道，那就是：易捷。

不过易捷做得是真的不咋地，所以很多人甚至没有什么印象。易捷是中石化一项非常重要的商业布局，

投入了大量的人力物力进行打造，虽然数量是上去了，但是经营却很糟糕。

反观7-11，从1973年第一家便利店在日本落地到现在，7-11全球门店数量已经超过7万家，已经是世界上门店数量最多的连锁企业了。7-11把经营便利店这一件看似非常简单的事情用心去做，并且做到了极致。

7-11为什么会取得现在的成绩呢？答案很简单，那就是以产品的方式做零售，而7-11的便利店就是一款超级产品。

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很多人对于便利店的第一印象是：所谓便利店就是一家卖东西的小门店，大家都太熟悉便利店了，以至于很多人都不以为然。所以很多人想要实现王健林的小目标，往往会想到从开一家属于自己的便利店做起。

回到以前，便利店最早的形态是商品集散地，后来慢慢就有了固定的门店。越简单的东西往往竞争越激烈，中国如今有多达600万遍布大街小巷的夫妻店、小卖部，并且他们贡献了所有零售渠道40%的出货量。

但便利店这件事真的有这么简单吗？7-11并不这么觉得。首先我们要弄清楚一点，也是最重要的一点：走进便利店，用户的需求究竟是什么。

7-11认为用户的需求正是“便利”这两个字，只有把这两个字贯彻落实到底，才会有自己的产品力。

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自从日本第一家7-11开业以来，7-11就以“打造为顾客带来便利的店”为核心进行“便利店”这一款产品的打造，在这个过程中投入了巨大的精力。

门店装修决定了用户第一印象。7-11的LOGO设计非常简约，橙绿红三条线作为招牌，里面有一个7-seven的商标，极具辨识度。7-11门店要求也是非常严格的，首先是要保证门店面积在100平左右，同时不选异形店。

7-11是一家24小时营业的便利店，到了晚上难免会面临客人稀少的问题，很多店铺会采取晚上调低店铺灯光来节约成本，但是7-11并不是这么想的：在晚上的时候昏暗的店铺会给客人带来不安全感，所以一定要把灯全部打开。由于这个规定的落实，7-11的门店给了我们一种温暖明亮的形象。

高价值的产品。7-11在做了科学的调研之后把这些需求做了细分，分为了“商品”和“服务”两大类。

便利店首先需要保证的是品类相对齐全，7-11常见的100平的门店包含了大约3000个SKU，便利店消费场景可能会出现的需求都包括在里面了。

高频消费：饮料、鲜食、居家用品等

不常见但是有需求的消费场景：领带、雨伞、杂志等

低频消费：处理红白事的商品，比如红包、白纸等

除此之外，7-11还科学合理地把所销售的产品分为了四个不同类型，分别加以打造，以满足不同的消费人群。

优质和价格较高的“7-Gold”

优质和高性价比的“7-Premium”

强调“原汁原味”的“Daily Fresh Food”

日常用品“SevenLifestyle”

把产品做到极致。日本7-11便利店对于产品质量是极为苛刻的。由于便利店快餐鲜食占比比较高，FF(Fast Food)商品占到销售额的30%以上，鲜食保质期短，为了保证品质，7-11针对商品会采用“多温区+小量多次配送”的策略。

常温贮藏。这种产品多为饮料百货，配送频率为每周3-7次

贮藏温度20℃，主要产品为快餐、饭团等，配送频率每天三次

贮藏温度5℃，主要产品为三明治、牛奶等，配送频率每天三次

贮藏温度-20℃，主要产品为冰淇淋，配送频率每周3-7次

除此之外，所有研发的食物要经过所有高层董事试吃对于味道感到满意才能上架销售。7-11在1979年与供应商共同成立了NDF，NDF只为7-seven制造产品，到了2013年，NDF已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织。

以往工厂会有不同食品在同一条生产线加工的做法，但是生产线上一种食品的残留会影响下一个要生产的食品的口感，7-11为了达到最佳的品质，甚至要求生产商独立打造生产线。

7-11对于质量苛刻到什么程度呢？有个故事可以体现出来。7-11创始人铃木敏文在2003年考察时，在一家门店试吃炒饭发现饭粒黏在了一起，口感不能让人满意，他一声令下，要求全店下架炒饭。经过调查发现炒饭制作工厂设备无法达到制作炒饭所需要的高温，经过一年零八个月的改良，终于推出了他想要的“正宗炒饭。”

齐全的服务。除了商品SKU达到保障以外，7-11提供的服务非常广，甚至有一些需求是独一份的。在日本门店中电影票购买、取现金、复印、相片冲洗、代交个人所得税等服务应有尽有。

我们看到如今国内许多连锁便利店也推出了一系列做法，比如说美宜佳为顾客提供快递包裹寄存、充值公交卡等服务，这里面自然少不了借鉴因素。这些完善并且覆盖面广的服务深入人心，除了赚取常规的手续费之外，更重要的是让消费者形成了依赖，再也离不开了。

善用数据，洞察需求。7-11提供了非常多的服务，但是怎么知道哪些是消费者真正需要的，而哪些是伪需求呢？这与7-11出色的调研有关。很多人以为国内7-11要凉了，一方面是觉得中国电商太霸气，就像是淘宝往年的时候双十一销量能精确到全国当天套套销量最多的是哪一个小区。现在拥有全国消费大数据的电商入驻便利店，比如天猫小店，苏宁小店等，7-11这些企业没有了优势。

但是利用消费数据洞察消费者需求这件事，其实7-11很早就开始干了。在互联网技术还未普及时，7-11就已经在进行用户细分了。2010年初，7-11就提出了“实体店铺无法掌握顾客需求，却可以通过分析‘网络热议话题’和‘网络热销情况’这些新型数据入手”这一做法。

在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。通过输入的数据来分析周边用户群的情况，分析不同年龄段和性别的群体购物喜好，这个数据也一直辅助着7-11便利店的未来决策。不管大数据还是小数据，只有用得好才是活数据，而不是一堆数字。

超预期的体验。7-11下了非常多的功夫尽量让消费者在购物的时候达到最舒适的体验。比如摆在货柜里面的鲜食味道比一般的餐厅的口感要更好；在餐厅里提供自助微波炉方便加热；把冷冻或者加热好的货品放到最外面方便顾客取食；越重的物品越靠近门口。

这些贴心的做法很多是很琐屑的，甚至有很多顾客无法察觉，但是7-11还是下了很多心血坚持这些做法，并且把它写入了员工规范里认真执行。这种舒适购物的体验最终会让顾客产生对店铺的信任，从而一次又一次回购再也离不开。

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7-11费尽心血从装修到商品再到服务都进行了一系列的改革，到了今天，毫不夸张地说7-11几乎重塑了便利店这个行业。7-11发展至今，始终把产品放在第一位。这一切都是值得的，这让企业取得了非常优秀的盈利。

内田慎治，也是日本7-11集团执行董事，他的一番话透露了北京地区门店的盈利情况：“北京的7-11平

均日销售额是2.4万元，这样的日销售额是其他便利店品牌的3倍左右。所以我们在北京的250多家店铺，按照这个销售额换算相当于其他便利店品牌的750家店铺。”

7-11公司有全职员工数量不多，只有8000多名。2016年净利润100亿元，人均效能120万，高于阿里巴巴；毛利率90%，高于同年的腾讯，要知道这两家都是互联网巨头。

除此之外，7-11还积极拓宽自己的业务以达到更好的营收，以咖啡这件事为例。在过去，谁能想到在便利店还能卖即饮咖啡？7-11也是在麦当劳早餐卖咖啡得到的启发，7-11便利店推出咖啡这项服务后，极大地增加了早餐的人流量，那么如何才能让7-11的咖啡卖得比麦当劳的好呢？

首先是价格优势，7-11便利店的咖啡价格并不贵，仅六至九元之间。其次是品质的优势，所有的材料都经过精挑细选。咖啡是复购率极高的产品，只要产品做到价格便宜且好喝，用户就会定期来进行消费。

7-11在2011年至2014年期间就卖出了5亿杯咖啡，2018年在北京地区销售额达256万元。咖啡不仅带来客流量的增加，还能顺带着带动其它产品的购买，这真是“一箭双雕”的战略。

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7-11便利店对于自我的定义：我不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司，通过不断地培训、咨询和辅导让每家店铺、每一个产品都能成为超级产品。

我们时时刻刻要记住要把产品放在第一位，就像是7-11一样，静下来打造自己的产品，没有理由不取得成功。

最后分享铃木敏文的一段话：连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。

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