OYO中国“控速”_风闻

作者：裕丰

出品：IT爆料汇 

OYO是诞生于印度的一家酒店连锁集团，近些年高速发展，业务覆盖了中国、美国在内的许多海外市场。然而在过去的几个月时间里，OYO的经营出现了困境，几乎是在一夜间撤出了200多座城市，削减了数千间酒店客房，并开始大规模裁员。

除了撤退和裁员之外，OYO还陷入了业绩疑似造假、“僵尸房”、业主抗议等问题。印度酒店初创公司OYO创始人兼CEO李泰熙，前几日在接受采访时表示，公司业务确实存在一些问题，目前正在重组。

这次重大重组，OYO合并了一些部门，有的部门则直接解散，阿迪雅·高士正在离开，同时YOY引进贝茜·阿特金斯（雅虎、eBay的投资者）作为独立董事，在对很多方面都进行了调整，后期会更加注重团效率以及酒店精细化管理。

那么，OYO重组之后能否在中国大显身手？

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被孙正义“钦点”的公司，是什么商业模式？

2017年11月 OYO进入中国之后，迅速开启了它的野蛮生长之路。用了两年不到的时间，酒店单品牌规模就超过首旅如家、华住这些老牌连锁酒店品牌，仅次于锦江酒店集团，位居中国第二大、全球第六大酒店管理集团。

对于OYO的价值，李泰熙曾表示，OYO主要给中国业主提供三方面的帮助和支持：第一，OYO出钱帮业主改造酒店的门头、装修风格等环节，形成统一的品牌风格;第二，让运营专员入驻到酒店，协同梳理酒店内部的运营管理问题;第三，利用平台为业主拓展更多的获客渠道，提升入住率和业主收入。

OYO在国内酒店市场的打法非常另类，OYO酒店通过品牌授权、租赁经营等方式与经济型单体酒店开展合作，不但不收取加盟费，还给酒店补贴2-3万元的“改装费”统一布草，以及提供员工培训和系统管理等服务。

对于合作酒店而言，选择与OYO合作可以品牌优势和运营上的经验，帮助酒店提升订单和业绩。最终OYO只从每个合作的酒店订单中只收取营业额3%-8%的提成。在酒店行业对于加盟者来说有些“福利局”的意思，因此OYO得以迅速扩张。

扩张迅速的另一个原因是，中国酒店行业已从早期追逐做增量市场，进入到深挖存量市场价值空间的新阶段。据《中国酒店产业报告》数据表明，中国酒店存量市场中有约92万家单体酒店，占比超过85%，可触达的市场规模接近1万亿元。OYO敏锐的发现了这次机会，帮助市场扩张获得巨大的空间。

也因此，软银非常看好OYO的市场前景，除了重金投入外，今年1月，孙正义还出现在深圳宝安区一家每晚售价130元的酒店大堂并留下合影，为OYO站台。

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迅速扩张背后的乱像

用“疯狂”两字还不足以形容OYO在中国的扩张速度。据官方数据显示，截止至2019年5月30日，OYO已经和1万家酒店合作。这个数字国内巨头如家集团合作酒店数的两倍还要多。

数字的背后是混乱和疯狂。内部人士李航透露，公司为了冲房间数量，从不考虑收益，把月度KPI指标定得非常高，“根本完不成”，有的城市甚至“把养老院都签进来了”。

一般来说， 7、8 间的小宾馆夫妻店，对于OYO来说，不仅开发麻烦，后期运营成本高。但OYO给到开新店指标定的太高了，一些市场拓展业务就把能拿到的都签了。

为了达到卡考核，有的人甚至把有些店已经贴过一次OYO的牌子，可以再贴一次，甚至一家店能够连续重复上架三次”李航说。

OYO 过分追求签约新房数，忽视了能否从酒店盈利，忽视了单体酒店的具体运营情况。至于关系到企业现金流和商业运转根本的回款问题，根本就没有太多考虑。

因此，OYO吸纳了大量无证经营和违规经营的酒店入驻，这些酒店品质极差，无疑会对OYO的品牌造成负面影响。

除此之外，**混乱的管理也体现在运营成本上，**据了解，OYO每个月大约要烧1.5亿元来支撑庞大的团队和拓店、运营开销。

一名OYO前员工透露，“曾经公司一天的差旅费就花了500万，主要是OYO差旅费报销问题比较多，有的人躺在家里就能报销差旅费。这样的烧钱模式，我想国内没有几个公司可以承担得起。”

管理混乱的问题也出现在后台系统上，驻店经理手动输入的方式，给了线下人员更多的操作空间。而保障收益之后，酒店业主更可以通过线下的方式与消费者交易，而不经过OYO后台，如此一来，对业主来说“两头赚”。

为了更好的扩张和管理公司，2019年5月OYO提出2.0模式。该模式给出了“收益保底”这样诱人的条件，保底是指OYO根据酒店的历史收入，给业主支付每月保底费用。简单说，是 “赚钱的时候OYO与业主一起分，赔钱的时候OYO帮业主出”。

但该模式仅过半年，就有不少业主表示，想争取与OYO终止合作。业主发现OYO未经商讨，单方面修改了保底金额，这令业主措手不及。此外，OYO以低价销售房源，提升入住率却不能提升收益，而且每月账单上出现各种罚款项目，让业主非常不能接受。

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平台、传统酒店纷纷加入，市场竞争加剧

目前，OYO自己的APP和线下引流，只占很小的一部分。大多数流量来自于这美团、携程、艺龙以及Airbnb等平台。

但OYO与平台之间也存在竞争关系，这给它和OTA平台的合作埋下了隐患。

如今在OTA平台上架的大部分都是国内的中高端酒店，随着下沉市场逐渐被发掘，OTA业务下沉已经是大势所趋。例如58同城，已经开启了下沉市场业务品牌“58同镇”，布局三四线城市。

而OYO主打的也是下沉市场，布局三四线城市。可以预测到，随着店面的扩展，OYO和平台方必定会产生摩擦，形成竞争关系。

此外，当OYO自有平台完成早期流量积累之后，难保不会对大三方酒店开放，这对现有的平台是很大的威胁。

去年，OYO酒店在国内就曾遭到美团和携程的攻击，OYO在其平台上的酒店被降权甚至下架，引发了一连串的的连锁反应，加盟酒店订单减少，纷纷提出与OYO解约。OYO辛苦撑起的规模，很轻易就被其它平台瓦解。

今年5月，OYO酒店又重新出现在美团和携程的APP里，但OYO为此付出的代价是，为每一家酒店每年支付给美团5万元的“渠道费”，给携程支付2万元。

传统酒店为了拥有自有流量，发展出了会员模式，也以此对抗平台。OYO急于店面扩张，没有很好的营运会员体系，也没有品牌管理，流量依靠美团和携程获取，OYO的命运被平台方牢牢掌控，根本无法反抗。

除了平台给OYO带来的挑战之外，传统酒店也加入这场竞争。

5月30日，作为中国酒店行业当之无愧的大佬，华住酒店集团创始人兼董事长季琦特意奔赴成都，为H酒店的发布会站台。成立于去年1月的H酒店同样是一家对标OYO、瞄准国内单体酒店的酒店品牌，华住是其重要支持者，不仅进行了战略投资，而且还将在IT系统、专业人才培训和供应链集采上提供支持。

在发布会上，季琦在演讲中提出：中国酒店业不需要另一个OTA，不需要另一个牌子，不需要ofo一地鸡毛。暗怼去年以来备受行业关注的OYO酒店，火药味浓烈。

除华住扶持的H酒店之外**，携程系索性、花筑酒店，美团系的轻住酒店等品牌也陆续入场**，**使得OYO需要同时面对传统酒店和平台垂直酒店带来的竞争，**这对于OYO来说，无疑也是巨大的挑战。

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OYO的商业模式是否可行？

OYO进入中国市场确实看到了单体小酒店未经整合的空白，也确实抢到了这个档次的市场，OYO迅速在资本的催化下签约的酒店的数量达到了一个巨大的量级。如果从供给端能够创造一个优质的产品和平台，通过接触点打通会员系统，做一些生态，不失为垂直领域一个有意义的生意。

然而，OYO酒店集团在、会员体系、流量渠道、公司管理方面，明显存在短板。OYO进入中国的近两年时间，几乎把所有精力都用在了B端，他们大力拓展合作酒店，却很少做大规模的品牌建设和品牌传播，也基本不做任何地推工作，导致自家品牌在消费者端的知名度很低，更不用说美誉度和忠诚度。这也是OYO自身的APP流量很低的原因。

没有品牌就意味着，OYO在中小酒店这个市场里面所做的事情只是调低了价格，并没有带来价值，而调低价格是最容易做到的事情。

OYO疯狂烧钱，低价来获取用户，但最终获取的用户并没有 “诚意”，多数是来“薅羊毛”的，他们并非是 OYO 的优质目标用户。最终平台只要进行提价，那些单纯被低价吸引来的用户自然就会迅速流失。

另一原因，酒店行业与网约车、共享单车甚至连锁咖啡这些可以培养用户使用习惯的行业不同，酒店行业很难培养用户习惯，况且OYO每一家酒店从使用体验上来看都是一个相对独立的存在，对用户认知和消费习惯的培养更难。

OYO虽然在印度市场非常成功，但这并不意味着在中国也会非常成功。

印度和中国市场的不同之处在于，印度没有类似如家这样的经济型连锁酒店巨头，也没有类似美团、携程这样的大流量垄断公司——Makemytrip量级还不足以达到垄断的地步。在印度，OYO实际上是实现了如家+美团的模式。

此外，中国三四线城市虽然看着热闹，单体酒店众多，但多数城市经济落后，人均消费水平低，酒店发展是否达到需要标准化和连锁化，仍然有很大的疑问。对于华住等头部企业来说，一二线整合都还尚未结束。

**OYO之前因缺乏管理，拿到的很多店都是质量不好和运营效率不高的酒店，之后将会成为OYO肩上的重担。**这次OYO重大重组，够改变中国业务的劣绩吗？请拭目以待。