快手“三号人物”的突围战_风闻

来源：公众号 互联网斗兽场

严格意义上来说，马宏彬远称不上快手的三号人物。

快手的技术线有CTO陈定佳，产品线有入职多年的副总裁徐欣，商业化方面有副总裁严强，他们都是比马宏彬更早加入快手的人。但快手一直欠缺运营方面的领军人物，挖过几个高层，效果都不理想。结果，反倒是咨询公司出身的马宏彬，从公司战略分析入局，逐步统揽了快手运营相关的事务。

马宏彬有几个标志性的特点，接近一米九的大高个，圆脸，架一副黑框眼镜，说话温和而有条理。目前，他对外的职称是快手高级副总裁，负责战略分析、用户增长、市场品牌以及MCN和垂直领域运营等相关业务。

据了解，快手游戏直播业务的运营部分，也是由马宏彬在负责。

综合来看，如今他在做的事，可能已经无限接近一家公司的COO该做的事。

同时，过去一年，马宏彬成了快手科技公开露面最多的高管，有公开报道的次数至少在8次以上。相比之下，CEO宿华只参与了3次左右重要活动，而创始人程一笑继续低调。

不过7年前，刚从“藤校”哥伦比亚大学念完MBA回国的精英马宏彬可能不会想到，自己有朝一日会加入如此接地气的互联网公司，做着如此接地气的业务。

一、精英的前互联网时代

马宏彬2008年从清华电机系毕业，也算是宿华的校友。但与走工科技术路线的宿华不同的是，马宏彬毕业后选择了高大上的金融行业，进了赫赫有名的波士顿咨询公司（BCG），成为了世俗意义上的一名精英。

工作辛苦但也十分体面，那时的马宏彬，时常需要给各种跨国大公司建言献策，他从普通咨询顾问一路做到项目经理，管事又管人，成长飞速，偶有波折，但多数时候顺风顺水。

不算中间去念MBA的两年，马宏彬在BCG也有将近六年的工作经历。可以说，他的职业上半场，是被咨询公司的经历所定义和塑造的。

只是，在咨询待行业久了，很多东西容易脱离群众。

BCG擅长的是战略咨询，虽然提供业务规划和各类建议，但顾问本身并不会参与到任何实际的工作中去。这也是为什么从事多年咨询工作的人，很容易给人留下不接地气、给出的建议流于理论派的印象。

包括他对互联网的认知，也是先从理论层面开始。

2010年，移动互联网爆发的前夜，马宏彬在BCG和同事一起写了个报告，认为互联网将有“美好的未来”。不过，他当下的反应，是去做了一个华为的通信设备和公司治理有关的项目。

那时候的他，还没有自信和勇气”躬身入局“。

同一时间，王兴在暂停饭否后，开始了新的项目美团网，继续了他的“创业维艰”。饭否曾经的技术合伙人张一鸣尝试了几个项目后，创办了今日头条，继而有了后来的抖音。

程一笑不再做人人网的工程师，个人创业做出了gif快手。后来在投资人的引荐下，宿华加入，两人配合默契，开启了从gif快手到快手的短视频社区之路。

后来，短短几年的时间，移动互联网已经起势。

不过这一切，当时和马宏彬都没啥关系。

2013年，他从哥大念完MBA回到BCG继续工作，路过北五环看到美团网的Logo，唯一的反应是：“它竟然还没倒闭”，回到办公室继续“和BCG及中粮（合作项目方）的兄弟姐妹们热切地研究着中国玉米的流量流向和饲料产业的格局”。

没倒闭的美团，又开始进军外界并不看好的外卖。马宏彬并未对这个领域的激战投入过多关注，他在自己的文章中提到，“有时候早上在朝阳门地铁站拿到一张饿了么的传单，还轻蔑地让他随风飘去。”

他的职场剧变要等到2015年。

在那之前的几年里，已经有不少BCG的同事纷纷离职去了腾讯等IT大厂。移动互联网已经比五年前成熟了许多，“信心和勇气”变成了理性的考量，确定性已经非常明显。马宏彬选择接下美团外卖递来的橄榄枝，去到了炮火交战最猛烈的地方。由此，他离开了精英化的金融咨询行业，加入到互联网大潮里。

他认为，虽然自己完整错过了PC互联网，但勉强算是赶上了移动互联网的鼎盛时期。

从移动互联网行业起势到爆发的这段时间里，投行、咨询、四大、VCPE背景的精英人才大量加入互联网，他们中的部分人水土不服后又回到了老本行，也有一部人调整适应后留了下来。

二、互联网新人马宏彬

转行之所以艰难，就在于中间隐含的机会成本。

当时孩子还不到1岁的马宏彬，开启互联网职业转型的代价是：工资比原来低，出差也不再有住五星级酒店的机会，并要深挖一个他过去并不熟悉的赛道。在美团外卖，他做起了提供运营业务相关的商业分析和策略支持的工作。

他还不知道，美团外卖的经历，将会颠覆掉他原有的很多工作习惯和认知。

入职前，马宏彬问美团联合创始人王慧文，他有什么特别需要注意的地方，王慧文给出的回答是：你需要注意事情能否落地，需要对事情端到端负责。

马宏彬没多想，他原来就“可以做到清楚地告诉客户有哪些重要事项，各自的执行步骤如何拆解，责任部门是谁，需要达到的目标如何”，理论上，这正是他擅长的领域。

但是，互联网行业的“端到端”，还是超出了马宏彬的预判。因为，等到马宏彬给到业务部门具体建议后，很多事情才刚刚开始。

2015年的外卖市场，饿了么是行业老兵，整体市场份额略微领先，百度外卖来势汹汹，最先拿下白领市场。大家都在疯狂补贴，加码骑手队伍，美团怎么看都很难在这场战役中出头。

马宏彬的老妈甚至都认为自己儿子去了一家没前途的公司：“你看看小区里，百度外卖的送餐员多的，你再看看你们公司的，多少长时间也看不到一辆。”

2015年10月，美团在北京配送的单子还只有2万单左右，百度号称已经是10万单了，优质供给和配送更是碾压美团。

美团外卖的重心，肯定是市场份额的争夺，而运营策略要走在前面。只是，任何策略和方案在执行过程中，都可能遇到非常多预期以外的障碍，只有持续观察方案的推行，对方案做出优化，才可以推动方案实现真正的落地。

这是美团教给马宏彬的第一课。

后来，马宏彬自己做了复盘，把他的工作流程自比为打网球，只不过，原来的他在完成第一步和第二步后，就撒手不管，就好像在发球后，就以为比赛结束了。

也就是说，过去马宏彬的工作，后面四步几乎没有，也不管自己的发球质量如何，更不用提根据对手的回击再不断调整了。

“一个事情，没有端到端的参与，就很难意识到自己在整个决策过程中哪些是对的，哪些是错的。正是在一次次端到端的参与设计、推进、优化和复盘方案的过程中，我们积累了成功的经验和失败的教训，不知不觉间便收获了成长。”

为了“落地”，他所在的部门还有个不成文的规定，每位同学，每个季度至少到“前线”一次。

美团总部附近的东湖渠商圈，专门有两个部门内部员工直管，参加前线的各种会议，只是汇报关系还在马宏彬的部门，也要计算业绩，相当于”在农业部后专门种了几亩科研用地“，这成了美团很多策略落地和验证的绝佳场所。

他要求自己每个月至少在前线4天时间，并且基本都是去到美团外卖严重劣势的市场了解情况。

善战的美团地面部队，在有了更明确、细致的策略分析支持后，如虎添翼。很快，外卖行业三足鼎立的局面发生了变化。

2016年，美团坚持“狂上优质供给，狂搞自主配送”的策略，也因为百度通过代理而不是直营对外卖业务进行管理的方式，有先天缺陷，经过那年春节的激战，美团外卖在一线白领市场反超百度。

美团的经历，让马宏彬知道了在互联网公司工作是一种怎样的体验，他开始习惯面对面的强竞争，快速行动，并注意落地。

也正是因为这段经历，塑造了他“耐打”的特质，他在后来说：“抖音和快手的这种竞争，和美团与饿了么真刀真枪的PK相比，烈度上还差得很远。”

快手新人马宏彬

遗憾的是，马宏彬并未陪伴美团和美团外卖继续走下去。

2017年初，美团接二连三爆出高管离职的消息。前后包括原美团南四大区总经理张强、原美团销售支持部负责人陆寅峰以及美团销售培训负责人瞿志远，然后就是马宏彬，以及原美团网智能餐厅事业部总经理殷志华。

外界有诸多猜测，当然从未得到印证。

马宏彬会在某些时刻提起自己过去的战友，包括比他早一年离开、算是美团外卖业务奠基人的沈鹏。

他曾为自己的前两段工作经历写过一段结束语：“人生就是一个个连贯而丰富多彩的故事，何必非要把他搞成事故呢。BCG的聚会我发自内心的愿意参加，我始终觉得自己没有离开美团外卖太远，每次离开看到大家的祝福，都觉得没有白混这些年。两次职业生涯转型，有这么多好朋友和好同事，是更加大的收获。”

快手成了马宏彬的第三站。

2017年初的快手，日活不到5000万，马宏彬的形容是“一个更小、更起步阶段的公司”。

在他加入快手前的2016年，一篇《底层残酷物语》把低调多年的快手硬生生拉到主流媒体和大众的审视之下。CEO宿华开始被迫频频接受采访，向外解释快手这款产品背后的价值观。

从2011年成立开始，这家公司一直保持低调，公关市场人员在2017年后才逐步到位，更成体系的建设，则要等到2018年后。

快手新人马宏彬在快手干起了老本行——战略分析，他负责搭建商业分析师团队，在内部给各个业务方提供建议。

不过一开始，马宏彬对快手的重要性，还未完全体现。

有快手早期员工提到，程一笑和宿华对于产品层面的改进一向克制，快手主端这么多年也一直都是小修小补。“马老师”来了以后，提出了很多业务发展的建议，比如做相机类的产品，以和快手的视频系产品配合。当时建议被接受了，但是老板们决心不够，资源没有同步跟上，导致产品数据不好看。

2017年，几乎与马宏彬同一时间，曾光明以合伙人和首席内容官的身份加入快手，主要负责对外事宜和内容相关的事务。

但到了2018年，才刚一年多的时间，曾光明就离职了。他的离职伴随的是那年互联网内容监管大整顿，连带快手在内的App不是被整顿、停更，就是被下架，张一鸣、宿华还对外发布过道歉信。

而2018年，也是快手的一个分水岭。

从那个时候开始，快手加强在审核、运营和商业化等强调人力资源和控制层面的工作，不再以完全的技术、算法和产品进行主导。整体员工人数翻了十倍，先后上架的新产品多达十余款，推荐内容也出现了明显的变化。

当然，更为迫切的压力来自于外部，2018年年中，抖音以1.5亿日活反超快手。

此时的快手，既要迅速度过舆论危机，建立良好的社会形象，又要正面迎战抖音。

但是，曾光明时期，快手的品牌传播策略多次为人诟病，用户增长也没有形成体系化的打法。曾光明离职之后，马宏彬在公司内部的业务范围开始发生变化——他开始接手用户增长和运营，战略商业分析逐渐不再成为马宏彬的工作重心，部分快手战略部的同事也转岗到一线业务部门。

和马宏彬同期加入快手的高层，许多都是宿华亲自聊下来的。技术背景的宿华，当时花了大把的精力寻找适合快手的人才，填补快手在运营、商业化、战略投资、市场公关等方面的欠缺。

但是，这批以CXO身份加入快手的高层，很多人一两年内又先后离开了。比如首席人力官贲国肖、首席增长官刘新华、首席内容官曾光明。

如今，副总裁、高级副总裁，成了快手“新人”们更为常见的头衔。

对他们来说，高速发展的公司隐藏着可能脱颖而出的机会。他们必须用成绩来说话，帮助快手甩掉贴在身上的标签：“佛系”和“慢公司”。

正因如此，亲历过"和平年代最引人注意的商界战争之一”的外卖大战，身处抖快这两年龙虎斗的大背景下，马宏彬在快手的重要性逐步提升。

四、马宏彬的团队观

业务线拓展的同时，也意味着马宏彬的团队在扩大，他必须同时转换身份，成为一个合格的团队领导。

BCG时期，马宏彬也带新同学，但咨询公司的管理不等同于业务团队的管理，”有时候带团队你只要安静的坐在一边，不乱指挥就是最好的带团队的方法了。“

在美团外卖虽然不如在BCG待得时间长，但从适应快手的工作环境来说，马宏彬在美团的受益要远大于BCG时期。

从美团到快手的经历，渐渐冲掉了马宏彬身上原有的精英气质。

早期的美团出了名的节俭，比如王兴一直没有独立办公室，也不让员工叫自己王总。马宏彬习惯了新的出差标准，五星级酒店降为三星级标准，不过，王兴和他们一样，都是300-500元的住宿标准。

美团外卖的工作，因为要直面一线业务，强调落地和配合，更加需要马宏彬接地气，并从过去的乙方思维中摆脱出来，同时从消费者、商家和平台的角度考虑问题

图为马宏彬与美团创始人王兴

快手的两个创始人，都是技术人背景出身，更是以低调著称。宿华在内部不是宿总，是华哥。两家公司虽然气质不同，但都试图打造一个氛围宽松，平等沟通的互联网公司的形象。

马宏彬理想中的团队，就是要尽可能地接近互联网公司该有的状态。

但在快手，他同时需要逐渐适应从一个部门领导成为多个部门的领导。为了应对变化，他也在自我提升中，找到了很多带团队的方法论，其中最核心的一条，被他归纳为“开会论”。

“我认同，人生其实就是一场会议，今天这几个人开，明天那几个人开，这就是我带团队的核心方法论。我只是一场会议的组织者，在大家来‘开会‘的这段时间，希望我的团队成员在薪资待遇、成长空间和工作氛围这三者之间寻求一个平衡。”

在美团期间，他一向提倡结果导向，对结果保持高标准要求的重要性大于“加班”这些表面的东西，把不加班的时间留给员工自己。

这一套管理措施刚开始很难推行，习惯了中国传统职场氛围的上班族，很难真的抛下原来学到的一些东西。有时候，公司越大，国企气质越重。马宏彬前后说了好几次，这套“结果比时间重要”的逻辑，才真正有员工慢慢开始，可以在他还在工位上的时候，从容地提前下班。

美团时期感受到的企业管理观，也有一部分被他带到了快手。

擅长管理的前美团COO、阿里铁军核心人物干嘉伟对外多次分享过他在团队治理上的一些经验，他认为管理的最高层次是，具体的事务是假的，项目的进度是假的，人才和组织的发展提升，才是真的。这就是后来流传甚广的“借假修真”。

“是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去工作，这才是真正有效能的管理。”

马宏彬自己的管理理念中，有一条是“创造成长的环境，工作要有挑战、有产出、有反馈，就是最有效的成长闭环，站在团队同学角度，保证成长的机会，遇到成长放缓时及时调整，是一个leader最该来做的事情”。

表达不同，层次上也有差距，但和干嘉伟强调的“人才和组织的发展提升”，算是一脉相承。

现在，很多人称呼马宏彬为马老师，评价他为人“nice”，鲜见负面评价落到他的身上。这不常见，毕竟在大公司做一个“好”领导并不容易。但他自己认为，“好不好”只是选择，不是必须，与成长相比，“nice”不足以成为影响结果的关键因素。

他希望成为一个员工可以没有顾虑“说真话”的管理者，以便更好地推进工作落地。马宏彬相信，有了基本的同理心，才能在一起打仗。

五、实际上的COO ？

2018年以前的快手，捍卫着“尽可能不打扰用户”的产品观，对需要强运营的行为，比如直接接触创作者和公会，都非常排斥，以致内部许多改革难以推进，不少增长机会也错过了。

但是，抖音靠着极强的运营能力，从远远落后到短时间内反超，快手不得不有所动作。

在那段大量引入CXO高层的时期，不少互联网公司的资深运营人才也随之加入快手，但大部分人待得并不顺心。其中一部分人的反馈是，和快手工程师文化极度浓厚的氛围相比，自己格格不入，大部分提出的建议和方案，都被宿华否掉了：“做不出成绩，成长空间就有限，也很憋屈，只能离开了。”

对快手来说，运营这件事必须要做，但怎么做又是个问题。

马宏彬在2017年的夏天发文谈到，过去的COO来自于运营体系，未来的COO更大可能会出自商业分析师体系。

他认为，这个职业，就像军师联盟：“进可攻，退可守：攻是完全可以去更落地的承接业务，去承担指标，去担任不同规模公司的COO，司马懿其实还是去做业务了；守，则是有一个可以安家立命的本领，分析能力，什么时候，什么行业，都很需要。”

从2018年到2019年期间，快手不少的运营业务逐渐开始由马宏彬负责，但是他做得非常小心。在后来的一次采访中他提到，“我们像一个小学生一样，摸索着、尝试着和整个行业开始有接触、有了解、有共识，前提是不希望对原有的价值观有什么冲突，所以我们是一个小心谨慎的状态。”

为什么是马宏彬？

宿华不喜欢传统的运营是有原因的，除了很多运营的手段和技巧确实和快手多年的价值观有冲突之外，归根到底还有一点，就是大部分过去的互联网运营工作人员，做事都是靠经验、直觉和拍脑袋。

这种方式放在以前，一般也没太大没问题。从PC到移动，互联网的浪潮一波接一波，怎么做都能有所增长，错了也有机会复盘。同时，如果每次都等有数据支持后，再去推进运营的落地，可能就比对手晚了几周到几个月，人家可能都迭代到第三版、第四版了，那无论一开始做得再好都追不上了。

但宿华反感的是，把在其它互联网公司习以为常的运营套路，直接照搬到快手这个他们小心呵护了多年的产品上。

作为绝对的技术派人物，他曾在接受《人物》杂志采访时表示，在跟数据、跟计算机去打交道的时候，他更轻松一点：“因为我觉得只要我做得对，计算机不会骗我。”

程序员习惯用技术方式来解决遇到的分歧，也就是用“数据说话”。这种方式一般是选取1%的用户，用两个不同的版本，做AB测试。根据一系列结果比较后，再得出具体怎么做。他在接受采访时举了一个例子，有一次宿华提出把视频内容左下方的小头像删掉，一笑不想删，争论了半天，最后也是通过这种测试才解决。

2019年初的时候，在互联网运营圈小有名气的韩叙加入快手的供给运营中心，向马宏彬汇报。他的公号文章中的一段发言，间接说明了数据在快手受到的重视。

“之前在网易，想做增长太他妈难了，最基本的数据准确性没有，更没办法灵活的AB了，一个实验做5-6周也没有置信的结论。不仅基础设施为零，想推OKR也很难，都在口头嚷嚷，到最后居然还认为OKR是「正确的废话」。那段时间感觉很不甘心啊，做了很多思考和总结。来快手以后，网易那些问题都没有了，而且各种支持非常好，具体咋好我就不说了。”

马宏彬是咨询出身，擅长的正是对数据的分析，以数据作为参考，得出各类策略和结论。

他认为“数据驱动”是“追求极致”的必然，“今天的任何一个行业，数据发挥着越来越重要的作用，是基于经验在前进，还是基于数据在迭代，意味着巨大的差异。单纯靠经验已经完全不适合这个时代，即使靠数据，也有天级别的数据和小时甚至分钟级别的数据，这其实也是维度上的差异。”

对团队的商业分析师，马宏彬也会要求下面的同学有一定的代码能力，以具备数据提取的能力：“自己进行数据提取，可以保证工作质量，可以迅速改善工作效率。数据让别人提取，别人能不能准确理解你的意思？”

也就是说，马宏彬通过自己驾轻就熟的商业分析能力，用数据来支撑运营工作的方法论，逐步拿出适合快手的运营和增长策略，也与快手早期的价值观相符，这才慢慢被宿华接受了。

在接手快手运营的这一年多时间里，除了频频公开露面演讲，代表快手开始对接过去甚少接触的MCN和公会之外，马宏彬也开始在垂直领域打造标杆案例，比如通过对接创新工场这样的重点押注互联网教育的投资机构，批量引入教育类账号在快手上生产内容，对平台来说增加了供给，对内容方来说增加了一个潜在的高效获客渠道，同时还方便快手对外打造快手教育的品牌认知。

这套方式快手可以用在更多的垂直领域，前辈微博在这方面几乎穷尽了所有套路。因为尽管数据驱动，但运营的落地方式终归还是那些。

只不过，平衡的点，到底在哪里，永远是一个问题。

多少流量被继续“普惠”地分配给普通人，多少流量需要拿出来分配给机构。利益和人性的冲突，可能会在未来不断考验马宏彬及其团队。

六、快手最大的考验

这次春节期间的活动运营，对快手全体来说也是一次考验。

但无论日活3亿还是其他指标，可能都是副产物。从借假修真的角度来说，更大的考验可能是，快手的组织架构能力到底进步没有？

这才是快手未来数年内，能够和头条系不断抗衡、并自我成长的关键。

过去，创始人一笑和宿华的个人气质对快手的影响非常重。

快手的内部，存在一个像经济学家一样的组织，他们把快手社区视为一个国家，而流量就是货币，如何分配，决定了所谓的基尼系数。他们希望平权，希望普惠，许多有着海外留学、硅谷工作背景的高级人才冲着这个愿景，追随宿华加入快手。

但也有快手早期员工提到，宿华原本的愿景里，更希望通过一个App就服务10亿用户，他不希望快手下面有多个产品，这样用户的体验会被割裂，整体的网络结构也会被割裂。

“宿华（对这个愿景）的执念很深。”这位员工说道。

早期，一笑和宿华对产品的改版介入非常多。这除了导致快手多年来，前端产品的改进不多之外，这几年诸多有着酷炫玩法的新产品也没有太多起色。可能的一个原因是，快手很多上线又下架的新产品里，一笑和宿华都不是典型用户。

相比头条系在张一鸣以下，不断有陈林、张楠等新的大将带出新的产品，快手还未有一个这样标志性的人物为外界所知。

快手过去被批评得最惨的三个方面：第一，用户增速不行，被抖音反超；第二，产品矩阵不行，除了快手主App，没有第二款像样的产品跑出来；第三，国际化虎头蛇尾，面对tik tok又一年的狂飙猛进，快手可能还没想清楚自己的定位和打法。

这三点，归根到底，就是快手的组织架构相对头条远远落后了。

一年前的公司年会上，一笑和宿华都对管理进行了深刻反思，明白到leader的天花板决定了团队的天花板。

现如今，快手的各条线都有了自己明确的负责人，外界对快手的感知也是越来越正向。但是，极速扩张之后，快手内部的效率到底如何，没有人清楚，这需要用一次又一次的战役成绩来检验。

所以，K3战役的3亿目标，与其说是提升日活数据，不如说是为了检验快手组织能力和提升内外部的信心。快手的各个业务负责人里，有的是在快手多年，逐步成长起来，有的是如马宏彬一样，空降到快手。他们的成长速度，取决于一笑和宿华的成长速度，也就是快手组织架构能力的成长速度。

抖音带来的压力依然如鲠在喉。快手宣布日活3亿目标时，抖音马上宣布日活已达3.2亿，临近快手目标完成在即的新年，抖音又宣布日活达到4亿；产品矩阵方面，快手极速版日活不断创造新高，但是又有用户群和主端用户重合度过高的问题；国际化方面，快手依然只有少量国家做出一定成绩。

宿华曾是湖畔大学三期的学员，而校长马云反复对外界提到过，最好的管理就是价值观与文化的管理，战略能力是对未来的判断力，战役能力就是组织能力，而组织能力的本身就要靠文化。

马宏彬，可能是快手组织能力和企业文化提升后的一个代表人物。一笑和宿华需要让内部和外部的人都知道，在快手有这样的融入和成长的机会。

但是，只有一个马宏彬，还远远不够。