诺奖得主埃里克•马斯金：机制设计是理论 人单合一是实践

【环球网 记者 邓云】如今，我们所面临的是一个信息不完全的社会，任何人都无法充分掌握他人的所有私人信息，所以人们总是试图以分散化决策来达到既定目标。按照经济学的主要创立者——亚当·斯密的设想，市场这只“看不见的手”在理想情境中能够有效配置资源，但现实世界总会存在约束，市场不能自动实现资源的有效配置。为解决这一问题，“机制设计理论”应运而生。

2007年10月，因在创立和发展“机制设计理论”方面做出的贡献，埃里克·马斯金(Eric Maskin)与其他两位经济学家莱昂尼德·赫维奇(Leonid Hurwicz)和罗杰·迈尔森(Roger Myerson)，同时被瑞典皇家科学院授予2007年诺贝尔经济学奖。机制设计理论，是研究在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化的条件下，能否设计一套机制(规则或者制度)来达到既定目标的理论。

2019年4月26日，埃里克·马斯金带着他的最新理论来到海尔，用四个由简入繁的生动案例，从生活中遇到的小事到海尔集团的管理模式，讲述“机制设计理论”的含义和在现实中的实践。

“分蛋糕”的机制设计理论

为方便对机制设计理论更好地理解，埃里克·马斯金首先用一个最简单的例子进行介绍：假设把一块蛋糕分给两个孩子，怎么保证每个小孩都认为他得到的那一块跟另外一个小孩拿到的那块是一样大，这是公平分割。

因为不知道在孩子的眼中蛋糕的大小和在你眼中蛋糕的大小是否一样，所以如何实现公平的分割，才能让孩子认为你切的两块蛋糕都是一样大?在缺乏足够信息的时候，能否建立一个措施和机制保证平分，这就是一个机制设计的问题。

“解决方案其实非常简单，只需要让一个小孩负责切蛋糕，另一个小孩负责选择。这样切蛋糕的小孩会尽量切成自己认为的大小一样的两块，避免对方选择大的那块。选择的小孩也会认为自己选择的就是最大的那块或者一样大小的一块。”埃里克·马斯金说道。

“作为机制设计者，他事先并不知道什么样的结果是公平的，因为这个机制的设计者他缺乏重要的信息，这意味着设计者必须要去通过设计一个机制来间接地实现他的目标。而且必须要这样设计，以保证机制的参与者的目标能够跟设计者的目标是融合的，两者的动机必须是一致的。”

埃里克·马斯金还以海尔的人单合一模式为例。他认为，企业的目标应该是将员工的福利摆在首位，要给员工足够的激励和创新动机，给予员工自主的决策权，允许员工去实现自己的价值和预期。而在海尔集团中，机制设计理论得到了很好的应用，并取得了非常不错的效果。

海尔集团将每位员工视为创业者，打造数千个相对独立的小微组织，每个小微都能自主做出决策，每位员工都直接对用户负责，员工通过创造自己的产品和服务，实现用户付薪。海尔的这种理念与埃里克·马斯金的机制设计理论是不谋而合的，目的都是让公司的动机与员工的动机达到一致。

除了帮助企业利用机制设计理论创造更高的价值之外，埃里克·马斯金表示，还有很多其他的难题可以用机制设计来解决，比如全球气候变化需要各国降低碳排放、如果预防金融危机等难题。因为不断有新的应用场景出现，所以机制设计理论的课题还需要不断的发展。

物联网时代的人单合一模式

人类发展至今，共经历过四次工业革命。第一次工业革命是以蒸汽机作为动力机为标志，人类进入“蒸汽时代”;第二次工业革命是以电力的发明和广泛应用为标志，进入“电气时代”;第三次工业革命因原子能、电子计算机的发明，使人类进入“互联网时代”;而正在进行的第四次工业革命，由于人工智能、量子信息技术等的发展，人类进入了“物联网时代”。

在传统工业时代，企业主要是依靠产品品牌，靠品牌溢价;互联网时代，企业是靠平台品牌，用户流量推动企业发展。而在物联网时代，海尔集团认为企业依靠的应该是以生态价值为基础进化成生态品牌，企业以用户为中心，以用户体验为中心，让每个攸关方都为用户体验创造价值，并且能够从中实现自己的价值。因此海尔集团提出了“生态品牌”这一概念，并得到了国内外企业和专家学者的认可。

“每次有这样的革命发生，都意味着经济环境正在发生迅速的变化，从机制设计的理论来讲，企业如果要存活就必须要灵活，必须要迅速地适应新环境。”埃里克·马斯金说道。从产品品牌到平台品牌，再到现在的生态品牌，海尔集团正在不断地根据经济环境的需要对品牌进行转型和刷新，这也与埃里克·马斯金的经济理论观点保持了高度的一致性。

生态品牌对于用户需求的获取，背后是有一个物联网时代管理模式的支撑。而“人单合一”模式正是为海尔成为物联网时代第一生态品牌，提供了管理模式的支撑。

“人单合一”模式，是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2005年提出并命名的一种商业模式。“人”指员工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。

在这个模式下，每个员工都直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享，员工的价值实现与所创造的用户价值合一。而且员工有权根据市场的变化自主决策，能根据为用户创造的价值创收，这大大提高了员工的积极性。

海尔集团的这种模式也与机制设计理论相契合。埃里克·马斯金认为，从机制设计的理论来讲，企业要迅速适应新环境的一个关键原则就是去中心化，不是要创建一个巨大的僵硬的组织，而是使你的组织由很多小型的单元组成，变得更加灵活，应变新环境。

而海尔的“人单合一”模式正是将一个大企业分散成一个个“小微”组织，员工不再从属于岗位，而是因用户而存在。海尔以这种模式颠覆了传统的科层制，以用户付薪的方式根本性变革企业战略和组织模式，实现了企业平台化、员工创客化和用户个性化。

同时，这一模式也颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下以企业为中心，用户听员工的，员工听企业的。而人单合一模式下用户才是中心，企业听员工的，员工听用户的。

最近，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出了“链群纵横生态”的概念。在下面的“链群纵横生态图”中，横轴为创单链群，纵轴为体验链群，一条不断上升的“高线”是增值分享驱动机制。

链群内各方通过“增值分享驱动机制”逐步达到一致性、互联性、整体性、迭代性，打造自适应、自优化、自增强的自组织，在创用户体验迭代升级中持续自我进化。最终实现物联网时代发展社群经济，共享经济，体验经济的目标。

“机制设计的一个核心层面就是要让个人的目标与组织的目标相一致，无论这个组织是一家企业还是一个国家，或者是一家国家组织，都要一致起来。而海尔将这样一个原则真正转变成了行动，让个人、员工具有了和企业同样的目标，能够展示出机制设计的清晰和神奇之处，这也是我非常欣赏海尔这家企业的原因。”埃里克·马斯金说。

在“人单合一”模式引领下，海尔实现了全球营业额和生态收入的高增长。据海尔公布的数据显示，2018年海尔集团全球营业额达到2661亿元，同比增长10%;全年生态收入151亿元，同比增长75%。品牌价值得到显著提升，极大的推动了小微创新创业。

此外，“人单合一”模式已在众多国家和地区得到有效实践，跨行业、跨领域生态赋能，成为众多国内外企业复制学习的模式。同时“人单合一”模式破解了互联网时代的管理难题，已得到全球著名商学院和国际权威机构的认可与关注。