谁会打败盒马？
本文来自微信公众号：耕新社（ID：growing_tribe），作者|段战江。
近日，阿里旗下的盒马鲜生（以下简称盒马）CEO侯毅先生在朋友圈里发布豪言，声称要用十年的时间，完成盒马万亿规模收入的新零售梦想。
侯毅发布这条信息的背景是中国连锁经营协会刚刚发布了2018年中国连锁（快消品）百强榜单，其中，盒马以140亿元的年销售额和149家门店数量位居百强的第18位。
该如何理解侯毅这掩藏不住的雄心和霸气呢？
首先，身为壮心不已的60后创业老兵和舍命狂奔的新零售“鲜”锋，侯毅已是事实上的零售无冕之王。
虽说盒马目前排名仅第18位，但考虑到榜单排名第二的大润发也是被阿里强势控股（阿里占大润发母公司高鑫零售36.16％股份，虽位列第二大股东，但与第一大股东仅有0.02%之差，而且在大润发的六个董事里，占据4个席位，可以说有绝对的控制力和话语权），以及事实上大润发业务和盒马的强力捆绑和战略交叉，加上大润发董事长兼CEO黄明瑞先生已经64岁（比侯毅大十岁）的年龄因素，作为阿里发力新零售领军人物的侯毅，事实上已经操盘着一个综合实力和发展潜力雄踞第一的零售大盘，所以他有足够的时间和实力底气说这番话。
其次，“舍命狂奔”的盒马用10年的时间，完成万亿规模体量有没有可能？侯毅对标的哪家企业？又有什么样的依据？
要回答这些问题，可以从两个方向评估和对比。
先从纵向的经济发展预判来看，无论是国际货币基金组织（IMF），还是美国中央情报局（CIA），无论顶级金融机构英国渣打银行，还是国际著名会计事务普华永道，都不约而同预测2030年前后，中国的国内生产总值（GDP）总量将超越美国，雄踞全球第一。其中，普华永道的预测比较严谨，以市场汇率（MER）计算，2030年中国的GDP总量将达到26.499万亿美元，差不多是2018年（13.7万亿美元）GDP总量的两倍。
而根据国家统计局发布的最新数据，2018年我国居民食品烟酒消费支出总规模约7.86万亿元，那么十年之后，这个消费规模也应该番一翻，达到16万亿元左右。考虑到阿里在新零售（线上线下一体化）方面的超强渗透实力，盒马仅需占据6%左右的市场份额，就能顺利实现这个万亿级的梦想。
再从横向的对标企业增长来看，盒马深度对标的主要是两家企业：
一是全球排名第二的零售商好市多多（Costco），经过36年的快速增长，2018年营收达到1415.76亿美元，折换成人民币，差不多也就是万亿级的规模；
二是全球最大的食材供应商西斯科（Sysco），经过50年的发展，2018年的营收高达587亿美元，折换成人民币，也是4000亿的规模体量。
盒马未来的发展必将是“1+1”模式，既要做最大的零售连锁企业，也要做最大的生鲜供应链企业，那么两者相加，盒马未来的发展目标，应该是差不多14000亿的营收规模，恰好是当前140亿营收的100倍。
从过往经验看，阿里巴巴集团的营收从2009年的38.75亿元，增长到2019年的3768.44亿元，也刚好是十年的时间，百倍级的增长。
以阿里巴巴的发展速度和整合经验来预判，借助互联网的大数据和新科技赋能，再结合中国四十年改革开放累积的发展势能（成熟的商业基础设施、发达的物流配送网络、先进的移动信息网络、稳定的消费金融生态、旺盛的消费升级需求等），盒马未来用十年的时间，实现100倍的增长，营收规模突破万亿应是大概率事件。
且无论从阿里的发展战略考量，还是现有的势能扩张分析，树立这样的“小目标”，也应该都是顺理成章或理所当然的事情。
盒马的未来可能
我们可简单推演一下盒马的未来发展可能或节奏。
首先，钱肯定不是问题。凭借阿里近千亿的年净利润收入和强大的闭环金融生态，未来10年内，C位出道的盒马每年获得50亿~200亿的战略投资应该没有任何问题。
其次，按照国外的成熟发展经验，盒马必然会坚持“1+1”模式，既要做最大的零售连锁企业，也要做最大的生鲜供应链企业，将会在零售端和供应链两大主战场，同步打一场“灭霸”级的抢滩卡位之战。
这将是中国商业史上核风暴极的大战，比以往所有的互联网洗牌战役的场面更宏大、态势更复杂，当然，难度也更大。
我们善意地期望盒马能用十年左右的时间完成万亿级的扩张梦想，但也要清醒地意识到，盒马要实现梦想，未来或有关键的三级生死关口要闯。
第一级关口是2019~2021年的战略卡位期。
也就是说三年后的2021年，盒能否快速突破1000家门店、1000亿规模收入。想实现这一阶段战略目标，就要求盒马必须按最初设定的每年门店（旗舰大店）涨一倍，营收翻一番的节奏稳定推进。
2019年5月1日，盒马门店突破150家，年底突破200家应该不是问题， 但2020年能否突破500家绝对是个难题，2021年突破1000家更是难上加难。难的当然不是重投入的资金问题。盒马的旗舰门店，平均单店按5000万投入计，1000家门店也就500亿人民币而已，对阿里而言，完全投得起。
盒马事实上已放缓的开店节奏，究其原因，核心问题不是钱，而是盒马当下的内部管控弹性和人才梯队建设已呈极限状态，简单来讲，就是管理和人才跟不上，门店开得起，但不敢保证能管好。
更致命的是盒马模式不清导致的战略方向问题。背负“一招鲜”、“四不象”批评的盒马模式，或可以忽略外部质疑，但不能不正视盒马不成熟的商业模式结构隐患，以及因此导致内部思想不统一而造成的不确定战略方向难题。也就是说，盒马也不知道生鲜新零售未来究竟该如何进化，只能不断试错，但试错的边界和方向，好像仅靠侯毅一个人来感觉。
这很容易给人一种错觉：**侯毅能否开天眼，决定了盒马的未来胜算。**这也很容易让人联想到侯毅前东家京东的强人决策模式（刘强东想明白了京东就跑得快，刘强东想不明白京东就会乱），这种不断自己挖坑再自己填坑的商业试错或是盒马未来最大的风险。
管理模式落伍和顶层决策武断的两大无解难题，导致盒马或事实上已采取保守战略，降低门店规模追求，先保千亿营收目标。譬如三年内门店扩张目标减半至500家，按盒马成熟门店2.5亿/年营收计，最乐观的情况下也能突破1000亿元。但这样做的问题是，前期门店规模一旦跟不上，就很难支撑未来的增速质量和发展体量。
第二级关口是2022~2027年的战略爬坡期。
目标是用六年的时间，盒马的营收规模突破5000亿元大关。要完成这个战略指标，前提预设是盒马的旗舰门店每年新增200家，2027年时门店总数突破2000家。
盒马目前的多业态试错格局或并不可取，这貌似是一种“不把鸡蛋放一个篮子里”的聪明做法，但也极有可能陷入一种无法战略聚焦而造成平均用力，最终都打不通，也打不透的困境战法。
事实上阿里内部已经有两个失败的案例值得警惕。
其一是易果生鲜。六七年的时间里易果什么都想干，眉毛胡子一把抓，又想做生鲜供应链布局，又想做线上生鲜运营，特别是在同步经营天猫生鲜和苏宁生鲜的同时，竟然还舍不得放弃经营”易果“自己的电商小平台。这样做意义何在？目标何在？投资方的运营指导何在？六七年后才后知后觉调整，这么慢的决策原因又何在？
其二是大润发。拥有丰富超市运营经验的大润发，无论是和盒马合作的9家“盒小马”，还是单独运营的两家盒马鲜生（海口店和大连店），都算不得成功。这说明什么呢？
一是说明大超市业态和便利店业态之间还是有巨大的鸿沟，经验无法平移复制，具有丰富零售经验的大润发未必都能玩转生鲜便利店，那么本质也是大店模式的盒马，突然要同步在生鲜便利店、菜市、生鲜前置仓、社区超级购物中心等多业态层面发力，底气和信心何来？胜算的依据又是什么？
二是说明传统零售商简单靠大数据赋能并不能立竿见影，传统零售商的“旧”经验和盒马的“新"模式的融合，需要时间沉淀，也需要相互修正。
捎带说一句，让64岁的黄明端先生回归，继续领导大润发，是很正确的做法，但如何将黄先生的精细化零售管理经验最大限度挖掘并整理出来，为盒马赋能；侯毅和黄明端两员生鲜老将，又该怎样合理分工，密切配合，以及怎样诚意沟通，相互学习……其实都非常考验阿里高层的用人智慧和布局技巧。
一旦战略方向无法快速厘清，商业模式不能有效聚焦，人事布局再有关键失误，那么盒马就很难在第二阶段成功爬坡，万亿级的新零售梦想，也很有可能止步或徘徊于千亿级的发展阶段，沦为第二梯队也不是没有可能。
京东当前在新零售布局方面的诸多困境，无论是战略顶层设计，还是人事搭配组合，无论是商业模式迭代，还是资源整合策略，其实都值得阿里（盒马）高度警惕和深刻反思。永远不要高估自己，也不要轻视对手，谁也不比谁强。
第三级关口是2028~2030年的战略冲刺期。
一旦盒马顺利闯过前两关，最乐观的的预设是盒马完成三大核心竞争壁垒的建立。
一是规模壁垒。盒马的旗舰店总规模突破3000家，前置仓突破7000~10000家，同时打通天猫生鲜、饿了么、菜鸟驿站、天猫小店（零售通）等前端触达用户的多维社区服务网络，基本实现全国重点社区的全覆盖（百万级）；
二是供应链壁垒。盒马对标西斯科（Sysco），顺利成为中国最大，也是最好的生鲜供应链服务商，实现菜鸟及阿里系其他物流/仓储配送资源的生鲜大业务协同，建立触达世界，覆盖全国的生鲜供应链网络；
三是人才壁垒。盒马建立中国最好的大生鲜人才培养体系，盒马管培生模式和阿里政委体系有质的提高，形成更有生命力和修复力的内部管理体系；同时参照华为模式，在全世界范围内建立100+生鲜（农业）研究所和万人级的农业科学家团队；和政府、院校紧密合作，在全国范围内建立十万级的农业专才资源池和百万级的大农业人才服务体系。
盒马只有成功建立这三大核心竞争壁垒（也是能量池），阿里几十年累积的各种势能资源，如流量、数据、技术、用户等，才能顺势形成一股商业洪流，甚至会彻底改观中国三十年来一直纠结的“三农”问题，成为如华为一样令人尊重的企业，成就更伟大、更有价值的中国商业传奇。
而盒马侯毅念念不忘的“万亿级”新零售梦想，自然更不在话下。
盒马的失败隐患
虽说盒马是当下最有实力，最有条件，也最有雄心成为中国商业史上前所未有的万亿级零售巨无霸，但也不是没有失败的风险或可能。
一是从战略投资层面看，阿里过去六七年间在大生鲜（农业）生态领域的布局和发力，无论易果生鲜，还是天猫生鲜，都算不上成功，相关方面的运营指导或生态布局，也都显得无力且混乱。
二是从盒马内生问题看，过去三年“舍命狂奔”的盒马突然今年改变口号，变成“保命狂奔” ，包括去年年底相应的系列战略调整，说明阿里内部是有反思的。
**既然强调要“保命”，就说明阿里高层对盒马模式的健康度、生命力都是有警醒或质疑的。**盒马过去5个月来眼花缭乱的多业态试错，以及侯毅的几番“填坑”言论，也都说明盒马面临着巨大的内部调整压力。
而要洞察盒马的困境，最好从阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）的高度和维度来考量。
盒马鲜生作为马云不断背书，张勇亲自主抓的阿里“一号工程”，背负着阿里人太多的雄心、诚意和厚望。过去四年来，阿里不惜巨资，大胆试错，并将内部资源、人才、技术大量倾斜，就是太希望成功打造一个配得上阿里综合实力、战略雄心和潜在能量的重量级新零售标杆。
阿里内部为何如此抬爱盒马，是因为阿里没得爱，也没得选。
细细审查阿里系的相关生鲜业务版块，你会发现虽布局和起跑都甚早，却呈现集体落伍态势——大润发赋能无力，易果生鲜难堪大任，天猫生鲜稀里湖涂，菜鸟农村羽毛未丰……
相比而言，取得“范式革命”局部成功的盒马倒是显得一枝独秀，但因为无法取得阿里内部生态的战略协同支持，甚至还被迫提前负重输血，盒马又显现出独木难支的尴尬。
譬如让盒马接管天猫生鲜的经营权，让盒马与大润发联合孵化盒小马，甚至让大润发团队独立运营（海南和大连）盒马生鲜，其实都是焦灼的张勇没有办法的办法，稀缺对打王牌的他，太过渴望盒马如一剂“大力丸”般的灵丹妙药，能通过简单的模式注入，快速激活阿里生态生鲜业务的整体布局。
2019年3月3日晚，被阿里赋能加持一年的高鑫零售发布2018年度业绩报告，数据并不好看。财报显示，在新开24家门店的增量前提下，高鑫零售的年度营收（1013.15亿元，同比下降1.0%）和经营利润（25.88亿元，同比下降7.3%）竟然双双下跌，颓势不减。可以想象，兼任高鑫零售董事局主席的张勇签字时一定内心汹涌出一些波澜。
3月27日，张勇直飞上海，亲自前往曹家渡参加盒马的月度管理会议。他的讲话意味深长，也加杂了一些隐忧，除了讲了一大通阿里的组织、价值观和文化外，他特别要求盒马“每一步都要跑得好，跑得扎实，跑得久”，并强调“跑得久才是最关键的！”
张勇屈尊参加这样的小会，名义上是给盒马团队鼓劲加油，实际上是变相给侯毅（花名老菜）施压——盒马一定不能败，你也一定不能“菜”。
张勇心里非常清楚，一旦盒马模式失败，阿里在生鲜领域的生态布局可能会全线崩盘，先发优势丧失殆尽，阿里农村战略的核心驱动引擎或会熄火，新零售战略也会陷入失控黑洞，所以战略上容不得失败的盒马必须咬牙硬撑，直面“保命”（模式跑通）和“狂奔”（野蛮成长）的双重挑战。
客观地讲，60后侯毅带领的盒马团队非常优秀，也非常辛苦。短短几年间，从最初设想到尝试求证，从不断试错到快速迭代，从顶层设计到细节规范，从经验输出到迅速拓展，盒马经历了传统零售业可能几十年都没有经历过的事情。能在三四年的时间跨度里，在全国20余座城市成功开设150家超级门店，且商业模式、经营数据、业态创新等方面有诸多亮点，实属不易，亦是奇迹。
但是，无论张勇还是侯毅都很清楚，盒马仅比传统零售做得好还远远不够。面对竞争友商的群狼战术，盒马必须拿出灭霸级的姿态，祭出势大力沉的大杀器，方有胜算的可能，也才符合“勇争第一”的阿里核心价值观。
可事实上，除了盒马的公关口碑和舆论热度对得起阿里“造风者”名号外，光鲜亮丽的盒马或没想象得那么强大，其独创的新零售模式也远远算不上成熟，更谈不上成功。
如果考虑到腾讯系的竞争对手如每日优鲜、拚多多、多点等都在痛快烧钱阶段，再细细回味一下张勇的讲话，钱从来不是问题的他一再强调“保命”，并非怕盒马烧钱，而是怕不计后果、没有效果地乱烧钱。
换句话讲，这是婉转地批评盒马的经营业绩和成长速度，与阿里的综合势力和投入付出还不成正比，还有很大空间提升。
盒马的群狼对手
要充分理解张勇的焦虑和侯毅的压力，除了阿里的内部困境外，更应该从外部竞争危机看。
这得从一个尴尬的事实谈起，那就是在新零售领域，至少在生鲜赛道，至少目前来看，C位出道的阿里系并没干过腾讯系。
过去三四年的时间里，以大手笔投资、大战略布局见长，且是“新零售”概念创造者和领头羊的阿里巴巴，与对手腾讯相比，无论是生态赋能，还是战略投资，都显得颇为尴尬。
从布局技巧和投资策略来看，如果把腾讯系的玩法比作“四两拔千金”，那么阿里系的玩法，就有“千金拔四两”的笨重观感。
先说传统零售赋能方面，如前所述的大润发，自2017年年底，阿里以大几百亿的投资，强势入股中国最大的综合大卖场营运商——高鑫零售（大润发母公司）。一年多来，阿里穷其一切可能为大润发强势赋能，可钱不顶事，大数据不顶事，阿里文化注入不顶事，盒马的新模式混搭也不顶事，大润发的营收和利润还是持续下滑。
然而，腾讯对标投资的永辉超市，却连续两年营收实现了可喜的双位数增长。可对照的是，大润发2018年营收1013.15亿元，永辉营收705亿元，依照这样的态势发展下去，恐怕再过两年，高鑫零售持续多年领先的商超霸主地位，真有可能被永辉超越。
在生鲜新零售业态创新方面，腾讯持续投资和流量加持的拼多多和每日优鲜，其成绩更是耀眼。
腾讯持股占比达30.9%的拼多多，无疑是近十年来移动电商领域最成功的赋能和投资案例，其成长奇迹和吸金神话自不必多言。只需要强调的是，2018年，成长仅三年的拼多多活跃买家达4.185亿，同比增长71％，平台GMV达到惊人的4716亿元，同比增长234%，其中农产品及农副产品订单总额653亿元，同比增长233%，成为中国最大的农产品上行平台之一。
而专注生鲜新零售的每日优鲜，虽也曾获得阿里巴巴的间接投资，但明确以“腾讯投资成员企业”身份占位，其增长也非常迅猛，野心更是浩大。2018年月活用户超过1000万，年度销售过百亿，2019年营收目标是翻一番，达到200亿，2020年，销售目标是甩开永辉，而每日优鲜最终的野心是占据生鲜前置仓到家市场份额的一半，做到3000亿~5000亿销售规模体量。
此外，已站队腾讯，并与其达成资本、支付、数字化等多层面深度合作的新零售第三极——多点（北京物美集团），2018年的业绩数据也非常惊人：月活跃用户从2017年的529万增长到930万，交易额从2017年100亿增长至180亿，订单量和用户量更是实现了两倍的增长。
如果再考虑到生鲜新零售领域磨刀霍霍的平台巨头京东和美团，腾讯也是占股分别超过20%的最大股东，就不难发现——
生鲜新零售的头部玩家，几乎一边倒地聚集在腾讯系阵营。而阿里系能拿出来与其抗衡的生鲜新零售的旗帜和王牌，唯有盒马。
盒马起跑初期，因为背靠阿里而底气十足，面对腾讯系京东、永辉、每日优鲜、拚多多、美团、多点在生鲜新零售方面的多元化模式探索和群狼式战略围攻，或多多少少有点“看不上”的心态，也有“赢得一切”的灭霸式自信，所以敢豪言“舍命狂奔”。
三年之后，除了瘸腿落伍的京东外，腾讯系在生鲜新零售赛道上的其他群狼，个个凶猛异常，见风就长，短短三年的时间，就已占据一方山头，称霸成王。
而跑得上气不接下气的盒马，虽说表面成绩也不差，但面对与对手相比落差极大的市场数据和增长事实，不甘与焦虑也日渐增长，甚至头一次在新零售地盘失去以往的从容和自信，并颇有危机感地提出“保命”的口号。
这或许是个好事。
数字上太成功的阿里要想破局，需要冷静，需要自醒，需要谦卑，需要找回初心，需要校正航向，需要重新出发。
潜力无限又困境重重的盒马，要想突围，需要更清晰的进化步骤、更优化的突围路径、更强大的改进手段，以及更优秀的商业模式。
挫折也好，压力也罢，往乐观层面想，都是很好的进步动力源和创新催化剂。
漫长的生鲜赛道上，无论拥有灭霸级能量的盒马，还是英雄联盟式的竞争对手，无论第三阵营的友商朋友，还是没有出场的未来选手，其实都应该清醒：当下的成功都不算成功，曾经的失误最好当作成功之母。
大家都必须警惕：不要让别人的成功阻挡了你的进步，更要小心你的错误成就了别人的成功。
一场伟大的生鲜商业战役才刚刚拉开序幕，一切皆有可能。