任正非：车联网、人工智能、边缘计算，是华为未来三大突破点
（文/观察者网 陈兴华）
在美国政府试图用“实体清单”扼制华为的情况下，任正非近日频频接受国内外媒体采访，并回答了90天“临时许可”、备胎计划以及华为股权等诸多热点问题。任正非的访谈展现出极大的国际格局及科技人文关怀，体现出华为的价值观和精神，这也让不少国人提气。
5月22日，华为心声社区发布了任正非最新内部讲话文章。该文为任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话，主题为“不懂战略退却的人，就不会战略进攻”。正值当前困境之际，华为此举或鼓舞公司内部人士的发展动力和斗志。
在讲话中，任正非首先表示，经过几年努力，公司对产业怎么“养”已经有了一套清晰的规则。但华为要把产业的“生”和“死”也管起来，尤其是“死”要管起来。对于华为ICT业务，他认为应该是做强而不是做大，做强是第一优先级的。
任正非指出，公司选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛就是在红海中挣扎。他认为，产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，不能在世界战略领先的产品，就应该退出生命周期。不懂战略退却，就不能做到战略进攻。
在5G发展方面，任正非表示，要考虑怎么加快5G产业的节奏，拉着这个世界跑。要敢拉着愿意跑的客户先跑，并跑出价值来。另外，还要用“谷歌军团”运作模式，对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理，攻克难点，让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜。
为引领产业发展，任正非提到，华为应该成立战略研究部。该研究部与2012实验室有区别，将专门研究战略性的前瞻需求。他还表示，未来五年华为将投资1000亿美元的研发经费，通过网络架构重构来解决可信的问题。并做到年2500亿美元的销售收入（包括终端）。
任正非预测，车联网，人工智能，边缘计算是华为未来的三大突破点。他分析指出，华为车联网可以成立商业组织，要加大自动驾驶等战略投入；人工智能的为内部生产管理改进服务和为产品服务两方面可以互补；而在边缘计算上华为只做基础平台，否则会造成很大管理成本。
当谈到人才结构时，认任正非强调，华为要改变作战队列的排列方式，形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形。增强前方的项目决策能力和合同关闭能力。他还认为，将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生，而是从研发人员中输送过去。
最后，任正非总结道，华为每一个产业都要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。而当世界上出现混乱、大公司调整的时候，华为要去吸纳优秀人才，让天下英才为我所用，坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。他还表示，华为有信心继续前进，争取胜利。
以下为任正非讲话全文：
不懂战略退却的人，就不会战略进攻
- 任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话
2019年4月17日
一，做好产业的分工与组合，做强ICT产业。
经过几年努力，公司对产业怎么“养”已经有了一套清晰的规则，接下来，你们要把产业的“生”和“死”也要管起来，尤其是“死”要管起来。
第一，对于ICT业务，我希望要做强，而不是做大，所以“喇叭口”不要张得太大，避免攻击力被削弱。**选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。**而且，一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。
我认为，产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，这对我们可能是好事，后面的人刚追赶上来，它们就已经被淘汰了。我们**要考虑怎么加快5G产业的节奏，要拉着这个世界跑，不要等。**客户需求是一个哲学问题，是一个去粗取精，由此及彼的问题，不是哪一个客户表述的问题，要围绕最终客户的需求，围绕业务本质，我们要敢拉着愿意跑的客户先跑，跑出价值来。
我们要集结一些数学博士，物理博士……，再加上我们的工程师，按照“谷歌军团”的方式运作，对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理，用这些小组去攻克难点，让5G全系统更科学，更快，更宽，更便宜，同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。
第二，**有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。**对于产业的战略性退出，一定有序地退出。
产业的失败，领袖与主官要承担主要责任，但从事这些产业的员工是我们公司的宝贵财富，他们的经验对其他业务也有用，可以根据特长转到新业务去做出新的贡献前段。时间我们表彰了电信软件团队，就是体现这个战略思想，电信软件业务虽然不成功，但是它的研发人员奔赴到其他业务都做出了新贡献，取得了胜利，我们承认他是功臣。因此，这些非标准，打混乱仗的人员也是宝贵财富，要让他走进标准领域来。
第三，我们将持续加强研究基础理论和基础技术创新的投资，引领产业发展方向，为人类社会及产业界做贡献。可以进一步完善研究创新的投资决策流程，但要考虑研究创新的特点，给予研究团队试错的空间，不能管得太死。
我认为，运营商业务应该聚焦联接，把联接做到世界最优，成本最低，永远安全可靠。不要搭载太多的东西，以免跑不动。不要盲目追求做大，做强是第一优先级的。瞄准世界未来的架构，引领行业和客户前进。减少定制，这样才不会拖住大队伍的前进。应该成立一个战略研究部，这个战略研究部与2012实验室有区别，专门研究战略性的前瞻需求，而且实施预研究，就像林彪身边的参谋团一样，不看眼前。当眼前走完以后，一抬头发现又晚走了两年。这机构有多大？现在不好说，但是要有这样一个战略机构。
二，敢于突破自我，引领产业发展。
第一，未来五年我们将投资1000亿美元的研发经费，通过网络架构重构来解决可信的问题。这1000亿美元不光是把网络重构，而是要全公司做到年2500亿美元的销售收入（包括终端），一边前进，一边改进。我们要敞开怀抱，吸收人才，进一步提升软件能力，架构设计，芯片设计能力等，打造全球最强最可信的信息和通信技术产业。软件工程要做强的改造，要引进一些国际先进水平的考试公司，对软件人员先考试，后上岗。软件部门要学习李建国人才管理模型。我们自身有五万软件人员，外包有六万，这么大的队伍，资格认证是成功的一步。否则在云上我们会失去机会。
第二，核心网战略高地，控制了战略高地，就控制了“黑土地”。我们需要战略高地，“珠峰”顶上不一定能容纳很多产值，但有利润，人少也是进步联接。产业的组织已经梳理清楚，明年继续调整云产业的组织。平安城市，终端，GTS允许留一小块“自留地”，但必须要长在云这块大“黑土地”上。
纵向看，要向为我们服务的零部件，向我们需要的大部件去做一些扩张，掌握设计和生产工艺。但是，我们掌握了最先进的生产力，并不一定生产，还是要找零部件厂家去生产，购买。
横向看，**车联网，人工智能，边缘计算是我们未来的三大突破点。**联接产业调整出来的工程师，允许这几块业务来挑人，他们具有实践经验，三，四十岁还年轻力壮，关键要有老师，明白人带，这个老师也可能没有长胡子。
车联网可以成立商业组织，加大投入。面对智能汽车的联接，车载计算，自动驾驶等都是车联网的重要方向，要作为战略坚决投入，激光雷达等要聚焦在ICT核心技术相关的方向上。坚决不准做电池，电池的生产方式很复杂，人工消耗大，我们还是要聚焦在算法和数学相关的方向上，化学，物理的东西还是要谨慎一些。
人工智能，我们整体上还是落后世界的，要多投入一些。可以分成两块来看，一块是为内部生产管理的改进服务，一块是为产品服务，这两块人工智能可以互补。第一块可以划出去，以智能制造为中心，把供应链，财务的问题一起解决。不要认为人工智能全是博士，也要划一些业务人员给他，博士懂数学，但是如果不懂业务，还是做不好人工智能。
边缘计算，我们只做基础平台。应对不同的业务就有不同的边缘计算，未来会出现几十种边缘计算的东西。边缘计算应该是很多种形态，而这些形态下的软件，其实算不上完整的操作系统，是一个精简的“嵌入式软件”，尽管形态很多，也尽可能收敛，太多的软件版本，会造成很大的管理成本。
三，研发要加强新陈代谢，加强人员流动。
最近我在CNBG谈到人才结构：“改变作战队列的排列方式，形成’ 弹头+战区支援+战略资源‘的队形。让’将军’排在面对客户的最前列，实行’ 将军+精兵 ‘的结构，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力;让有经验，有能力，善于’啃骨头’的中低职级的骨干进入战区支援;让领袖与低阶少壮派进入战略资源及干部后备队”。
我认为，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场，在区域部分应该是有经验的中青年，到战略资源部分应该是最高级精英带少壮派，形成这三层“军团”。急于‘打仗’的地方为什么不让‘将军’去，‘将军’总藏在办公室里有什么用呢？对于成熟产品和成熟技术的销售，商务管理，服务，要逐渐本地化，把中方员工抽到“野战军”来，成本也就降下来了。
新兵一定要学会“开枪”才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。“ 考试+考核 ”是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场;考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰有些人考核结果很好，但是考试不合格，这些人就留下来做“黄继光”，他们不适合做“秦基伟将军“;如果考试考得好，考核不好，就要辞退了; 考试考得好，考核结果也好，那就是好苗子。
研发一定要加强新陈代谢，促成公司人才流动。研发应该有一大批人可以走向市场和GTS，将来市场和GTS慢慢都不要直接招聘应届生，而是从研发输送过去，如果不懂技术，能与客户沟通什么呢？输出了有产品开发经验的人，研发就可以补充新鲜血液，活力才能激发起来。我们这段时间重视了博士的使用，局面改变很大。
研发内部也要加强人员流动，特别是2012实验室和产品线之间的流动，从2012实验室到产品开发要形成规模化的流动。2012实验室研究和孵化了新技术，然后交给产品线去产品开发的过程中，不能让产品线的人重新理解后再开始开发，而是一大批熟悉了解这些技术和产品的人与一批新人一起联合开发。研发要向市场，服务……较大规模的流动人才。人挪活，树挪死。
四，聚天下英才，每一个产业都要成为世界第一。
希望大家明白，我们必须要做到世界第一，世界第二就可能活不下来。但是，要做到世界第一，理论上就要有突破。因此，当世界上出现混乱，大公司调整的时候，我们要去吸纳优秀人才，让天下英才为我所用，坚定不移在这几年奠定理论基础和技术基础。每个国家都有不同特点，要充分发挥当地优势。
华为的产业组合要均衡。既要有短周期的智能终端，更要有中周期高粘性的联接和计算业务，同时我们也要有相对长周期的车联网业务，但总体上要围绕华为三十年来构筑的ICT核心技术来布局，要聚焦，要坚持做强产业，而不是做广产业。
ICT产业是华为总体产业组合的基座，是华为得以持续发展的基础。ICT产业充满着机会，ICT团队要抓住5G，人工智能，云等新技术带来的产业变迁机会，积极进取，我们的目标就是成为ICT产业的领导者，要做就做世界第一，为人类社会发展做出贡献。
当文件签发时，美国对我们已经进入实体清单管理。但我们有信心继续前进，争取胜利。个别地方的调整不影响大格局，要保护好调整部分的员工。
报送：董事会成员，监事会成员
主送：全体员工
二〇一九年五月二十二日