华为消费者BG组织治理与监管关系高阶方案（试行）

2019-04-06

（观察者网讯）

华为近日授权消费者业务“军团作战”、自主改革，在组织结构设计和薪酬体系的边界内放开。为此，华为5日发布了变革实施相关的高阶配套文件，从“消费者BG组织治理与监管关系高阶方案（试行）2019年039号总裁办电子邮件”中可以看出，改革后的华为消费者业务组织治理架构分为三层：最高层仍然是公司董事会，第二层是权利中心，第三层是经营中心。

此外，华为在近日发布的关于消费者BG“军团作战模式”变革试点管理相关文件发布的通知（以下简称“通知”）中指出，为促进消费者BG进一步抓住业务发展机遇，实现“规模增长”和“效益提升”双赢式的高质快速增长，公司决定在现有运作机制基础上，继续探索与实施以“机关手放开、业务放开手”、“机关管住钱、业务用好权”、“钱要体现集团意志、权要听得到炮声”为特征的消费者BG相对自主经营、自主管理的业务运营模式。

该通知指出，消费者BG将在公司董事会确定的业务边界及业务目标内，在公司中央集权监管下，3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金、年度税前利润率不低于预定目标值为经营目标；以内外合规为底线目标、有效管理库存风险、以中央集权监管穿透为管理底座；以约定的粮食包、资产管理规则、年度研发费用不低于年度收入的X%（节约不归已）为边界，放手追求更高的业务发展目标，并形成人力刚性成本的自我约束。

为此，华为还特意举行了消费者BG“军团作战”誓师大会，任正非、郭平、徐直军、余承东等华为公司高管亲自上阵，带领全员宣誓3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金。

附：消费者BG组织治理与监管关系高阶方案（试行）

为实现消费者BG“规模增长”和“效益提升”双赢的战略目标，支持消费者BG在业务边界内，以内外合规为底线目标、有效管理库存风险、以中央集权监管穿透为管理底座，实施相对自主经营、自主管理的业务运营模式，特制定消费者BG组织治理和监管关系管理的高阶方案如下：

一、消费者BG组织治理与分层运作

**1、公司董事会：**保留消费者BG业务边界确定、长期发展战略审批、公司整体品牌管理、财务政策规则制定、高层关键干部与梯队建设、以及资金/账务/审计三项中央集权管理。

**2、消费者业务管理委员会：**在公司董事会的授权与监管下，全权全责承担消费者业务经营、内外合规、持续发展责任，行使业务战略与经营管理决策权、关键干部监管权。

**3、消费者BG EMT会议：**在消费者业务管理委员会授权下，负责消费者BG业务日常经营与合规管理，对经营与合规结果、消费者市场的市场品牌及用户体验提升负责。消费者BG EMT由CBG CEO、CBG Controller、CBG监管副总裁、CBG COO、CBG CFO、荣耀总裁、MSS总裁、手机产品线总裁、消费者云服务部总裁、硬件工程部部长、软件部部长、人力资源部部长、大中华终端业务部部长等成员构成。

**4、区域/国家层面消费者BG组织：**负责区域消费者业务的日常经营、作战指挥与组织管理。在公司区域性统一管理与支撑平台下，消费者BG业务相对独立运作。

二、关键角色设计与管理关系

1、关键角色主要职责

1) 消费者BG CEO

负责消费者BG日常经营管理与长期发展，对消费者业务的商业成功、在消费者市场的市场品牌与用户体验提升负责。

构筑消费者BG端到端的业务核心竞争力及外部产业生态。

建立并运营匹配2C行业特点的组织与管理体系。

消费者BG CEO的抓手是干部管理、组织建设和消费者BG IRB、EMT会议等。

2) 消费者BG Controller

作为中央集权（账务、资金）在消费者BG的特派代表，负责中央集权业务在消费者BG的有效落地。

作为消费者BG EMT成员参与业务管理，对账务真实性、资金安全性负责，可独立向公司董事会和消费者业务管理委员会报告。

消费者BG Controller的抓手是财报内控等，参与消费者BG EMT、各级业务管理会议。

3) 消费者BG CFO

作为消费者BG CEO的Partner，共同承担端到端的经营责任，进行经营效益和风险管理，促进业务的可持续健康发展。

消费者BG CFO的抓手是计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等。

4) 消费者BG 监管副总裁

代表公司对消费者BG干部团队进行平行监督，确保消费者BG与集团战略和价值观的一致性。

作为消费者BG CEO在风险管理的Partner，保证风险管理委员会有效运作，确保风险可控、业务平稳发展。

统筹监管职能，制定监管规则，协同监管组织，对消费者BG外部合规结果负责。

5) 消费者BG COO

负责消费者BG的供应、采购、质量、成本、流程与IT、隐私保护与网络安全、变革管理等。为消费者BG提供及时，安全的供应和高效稳健的运营。

消费者BG COO的抓手是生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理。

2、关键角色的任用、考核与激励管理关系

关键角色的管理关系设计原则上遵循公司“分权制衡”、“隔层管理、两层审结”的管理原则。其中与短期评价相关的绩效考核、奖金评议等权力授予相应作战组织；与长期评价相关的任命、工资、长期激励等权力适当上收一层。

三、消费者BG组织绩效目标设定方案

为简化管理、聚焦关键经营结果，消费者BG的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力和风险管理方面。消费者BG整体组织绩效目标的框架设计如下：

四、消费者BG合规与监管方案

1.内部合规管理以财报内控、流程内控为基础及范围展开。

1.1 GPO/RCO发布流程保留权力清单，并明确各级各类组织的流程授权，定期进行流程合规审查或稽查。

1.2 流程内控按年度成熟度管理目标进行达标管理。

1.3 财报内控年度目标由集团财经的账务管理部作为中央集权组织下达。

1.4 清单外的内部合规事项由BG和区域相关组织基于授权，最终协商并决策。

2.外部合规管理在BG层面和区域层面分别按以下规则开展。

2.1 在BG层面，由CBG监管副总裁统筹稽查、法务以及各级合规组织，基于CBG业务场景识别和管理全球性的合规风险，将合规目标、要求与策略贯彻与CBG各级合规组织，在BG内部开展日常监管和合规指导，对外部合规结果负责。

2.2 在区域层面，基于“一国一平台”合规管理模式，CBG区域组织合规工作纳入区域子公司董事会统一管理。以代表处CFO协调会议为平台，承接并落实子公司董事会的统一性合规管理目标，并基于CBG业务管理的不同场景实施分类管理，采取相应的合规管理措施。

本文制定与落实的责任部门是公司直接领导的CBG“军团作战模式”变革项目组，由其负责解释和管理。

报送：董事会成员、监事会成员

抄送：公司全体员工

二〇一九年四月四日