阿里的新战役_风闻

作者 | 陆水月

时隔13个月，阿里第三次重大的组织架构变革方案出炉。

12月19日，阿里集团董事长兼CEO张勇通过全员信，宣布了新一轮的组织架构变革。张勇在信中表示，新一轮面向未来的升级，集中发力全球化、内需、大数据和云计算三大战略。他强调，这是未来阿里数字经济的三大战略，在业务、文化、组织战略三位一体中不可或缺。

在本次组织架构调整中，涉及到淘系和阿里妈妈的合力，加大农业以及下沉的力度，以及放眼国际云业务市场等策略。实际上，自从今年下半年以来，阿里旗下各业务主体聚合的趋势明显，这也是此次阿里组织架构调整的主基调——互联互通。

用张勇的话说就是，在数字经济体里，通业务、通文化、通技术、通人才、通组织保障。不难发现，打通阿里生态体的各个环节，在组织的系统性协同中要增长是张勇时代的新战役。

12月18日，在阿里研究院等机构发布的《2019企业数智化转型报告》指出，新客、新品、新组织这“三新”是企业在未来获得可持续增长的主要动力。

对于一家要“活102年的好公司”来说，组织战略、文化战略，业务战略共同构成了阿里成长的根基。一起来看一看，这次面向未来20年的组织架构变革。

归化&整合在张勇担纲阿里集团CEO之前，阿里集团的组织架构大框架“定格”于2013年阿里从7个事业群分拆出来的25个事业群，交由战略决策委员会和战略管理执行委员会负责。此次，组织架构分拆的目的是为了确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战。

这次组织架构调整被马云称之为“最艰难的一次组织架构调整”，也是马云所设想的生态组织的开始。

在这一组织架构的调整上，2015年12月，张勇对组织结构进行了一次全面的调整，建立“大中台小前台体系”，将阿里内容分为“小前台、大中台”两部分。

前端是一线业务，在市场瞬息万变的情况下，要求具有更敏捷、更灵活、更快速决策的执行力，而作为前端的支撑，则建立一个包括运营数据能力、技术能力、产品能力等强大的中台以及具有稳定底层技术架构的后台。“中台战略”反应了阿里数据运营从IT时代到DT时代跨越。

到2016年12月，张勇再次变阵。这次天猫从服务商家的逻辑出发，“化繁为简”与聚划算合璧，变阵为“三纵两横”的网状协同体系，加上若干独立事业部的全新架构，简化商家和平台对接的流程，迅速提升服务的效率，在阿里生态加持下，商家以最小的成本、最大的效率触达消费者。

与天猫相对的是淘宝“三位一体”全新的组织架构落地。张勇从人（消费者）、货（商品）、场（运营）三个方面进行顶层设计，建立产品、数据技术和运营相结合的全新运营方式。这是在“新零售”的驱使下，对商业元素进行重构，以此来保证效率。

不难发现，随着阿里复杂的商业系统出现，张勇已经开始着手调整组织与组织之间的协同力。

2017年，阿里组织升级为战略服务，推出五新战略（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源），并明确了五新战略的三驾马车（基础设施落地、战略思维输出、生态圈投资拉动），其中新零售为五新战略的核心。围绕“五新”战略，在组织架构上进行了多位高管的轮岗，在组织管理上，张勇曾多次提到组织结构运营方式的升级，因而，“排列组合”式的轮岗制成为阿里组织效率建构中，适应未来市场变化一种真刀实枪的考验。

可见，一个组织的“架构”，绝非设计出来的，而是随着业务、战略迅速更新和迭代。组织变化对业务的直接驱动，最明显的表现就是新业务、新业态的推出。

从2017年开始，新零售成为阿里业务突围的重点，事实证明，盒马鲜生、阿里生活服务等新零售业务单元，在财报数据上的拉动效果看得见。

“五新”之后，真正由张勇提出来的组织架构去年10月提出来的“阿里商业操作系统”，即通过品牌、商品、营销、渠道、服务、资金、物流供应链、制造、组织和IT等11个要素的数字化、智能化，来激发商业增长的新动能。

此时，阿里已经成为支付、物流、金融、营销等商业基础设施的提供者，已经长成价值超过4千万亿移动经济体。可是，随着流量红利的瓜分殆尽，大象如何跳舞将是一个问题，阿里增长的拐点是否已经到来？

毋庸置疑，一切为了增长，这是张勇时代面临的挑战。

张勇此次变阵便能够略窥一二。在本次组织架调整中，阿里妈妈“回归”淘系电商，刚成为独立事业群的盒马并入B2B事业群，此外，阿里整个战投部也正在进行组织升级，所有散落在各个业务主体的投资部（蚂蚁金服战投部除外）全部划归到集团投资部统一管理，包括饿了么、菜鸟、阿里健康、阿里影业等业务的投资部。

协同依然是这次组织架构图调整的任务，其实，这也是数字化经济的形成的基础前提。

“打仗不是协同，打仗是统一指挥。”张勇曾经如是分析过组织力。

统一指挥与协同相比，它更强调“统一号令”的集中办大事。显然，在增长KPI的非常时期，这样的组织架构是一种必须。阿里一路下来从B2B、C2C、B2C再到支付宝、菜鸟、大文娱、新零售等业务板块之间的“统一”显得至关重要。

此次组织架构调整就是扫清“障碍”的第一步。

流量战役入职阿里4年，成为万亿阿里商业帝国双掌门的85后蒋凡，似乎压力更大了。今年2019年3月，阿里任命蒋凡兼任天猫CEO，这距蒋凡出任淘宝CEO时隔不到十六个月。

而9个月后，阿里再次让蒋凡分管阿里妈妈事业群，总裁张忆芬（赵敏）向蒋凡汇报。

张勇在全员信中称，阿里妈妈和淘宝、天猫将合力推进用户产品和商业产品统一策略下的创新，并且更坚定地建设好阿里妈妈广告业务中台，为集团其他业务场景服务。

美团点评王兴曾说，接下来今年要看拼多多的黄峥和天猫/淘宝的蒋凡，这两个非常聪明的人如何较量，应该会很精彩。此时此刻，阿里正“降大任”于蒋凡——流量战役。

在黄峥的带领下，拼多多不走寻常路，成为一匹电商黑马杀进头部阵营。单从用户增长的角度来看，拼多多似乎已经成为行业的“公敌”。根据最新财报横向对比数据显示，京东的年活跃用户为3.344亿人，同比增长为9.64%，阿里的数据为6.93亿人，同比增15.3%。拼多多的年活跃买家进入破“5”时代，同比增长38.94%。拼多多的活跃用户数据直追阿里，与京东近乎拉开2个亿的差距，更可怕的是，至今其仍未出现明显的下降趋势。

如果没有拼多多的威胁，阿里在增长上所布局的农淘、全球化甚至新零售可以稳扎稳打，小步慢跑，依然一路领先。直到拼多多的出现，阿里才意识到从PC时代开始，20年来打下物流、支付、用户心智等护城河，似乎毫无预防能力可言。

蒋凡出任淘宝兼天猫CEO时，率先出招的招数便是重启聚划算。聚划算集合了淘抢购、天天特卖以三合一之力成为一个升级的全营销平台，未来将孵化1000个全球产业带，引爆30000个品牌，击穿200个城市，普惠消费者以及品牌、商家。

其实，从营销上突破不失为阿里护住淘宝的流量基座，同时抢夺增量市场的最好选择。

因为，无论是从用户、产品、技术还是生态层面，阿里在规模和实力上都是聚合爆发的坚强后盾。可以预见的是，即便是同样的手法，同样的跟进策略，目前几乎所有的平台都达不到阿里的高度和广度。

不难发现，聚划算活儿也做了全套——从生产端的好货甄选，到销售端的爆款激发购买力，中间整合的是菜鸟物流、金融等各维度的综合能力。

然而，同样是产地直销的农产品上行，同样是C2M工厂改造，同样是牵手品牌下沉的策略，和拼多多相比，其天然地缺失微信社交生态的土壤。正因如此，阿里更多地是通过资本、营销来撬动需求端，从而来打造爆款。

此时，阿里妈妈和淘系电商在用户产品和商业产品上的“双剑合璧”相当重要。唯有如此，阿里系电商才有能力去做转化，才有资格谈爆款。

阿里妈妈这个诞生于淘系，然后以独立的形式存在淘宝之外的平台是阿里巴巴的商业数字营销中台。在它的周围是诸如天猫、分众传媒、饿了么、优酷、阿里大文娱等众多集团事业部，它肩负着依托集团的核心商业数据和超级媒体矩阵做营销的使命。换言之，阿里妈妈最核心的部分是积累了B/C两端大量数据与数据分析、挖掘技术、种种数字营销工具与解决方案，无数的商家通过它完成了推广，并将流量转换为交易。

在今年9月阿里妈妈营销峰会闭门会议中，张勇曾经表示，销售应该是所有通路的数字化而不仅仅是网上销售的数字化，阿里妈妈也要升级，要对品牌进行全域用户运营、全生命周期的价值挖掘和建设。只有B和C的结合，才能真正建立用市场来检验的全面数字化和智能化的经营。”

张勇同时认为，“所有的To B服务，都应以是否获得市场增量来检验。”

由此看来，这个连接和打通的使命落到了蒋凡的头上。

实际上，从流量战役来看，阿里的组织建构调整必须对商家和用户的资源链路进行打通。无论是在天猫、淘宝、聚划算、阿里生活服务等电商消费类媒体，还是在UC、高德等移动信息流与搜索引擎媒体，还是在优酷土豆为代表的视频媒体，甚至是以新浪微博、陌陌、钉钉为代表的社交媒体，需要进行全面的打通。

唯有全域流量的汇聚，阿里在社交一环的天生不足才有可能得以弥补。从阿里妈妈的“归化”来看，阿里的流量战役已经紧锣密鼓地推进中。

盒马变阵盒马变阵是此次组织架构调整中释放的又一大信号。

集团B2B事业群总裁戴珊（苏荃）在负责ICBU、1688、村淘、零售通、速卖通业务基础上，将代表集团分管盒马事业群，全面负责打通盒马、村淘、智慧农业等业务。盒马总裁侯毅（老菜）向戴珊汇报。

今年7月，盒马事业群升级成为独立事业群，盒马总裁侯毅向张勇汇报，不到半年，汇报线的变更似乎暗示盒马业务被降权，侯毅话语权有所减弱。然而，从盒马的定调来看，可以折射出的是，阿里在谋的是一个未来20年的布局。

回顾盒马鲜生亮相之时，作为阿里新零售的一号工程，也作为阿里进行零售互联网化改造的先遣部队，当然，在运营层面盒马鲜生也曾经因为选址等问题出现失速。但是，其一边摸着石头过河，一边稳步推进的态势来看，盒马作为体系外孵化的重模式有其自身的使命。

“盒马的终极目标是把所有的线下流量都变成盒马的流量，为消费者提供线上和线下不一样的服务。”侯毅曾经在盒马里开业典礼上如是说。

由此可见，盒马担纲的主要任务是在消费互联网革命中趟平道路，走出盒马标准。由此及彼，可以看到的是银泰、百联、联华超市、新华都、高鑫零售等场景数字化时代的到来。

盒马此次并入B2B事业群，可以看到的是，其未来的另一个使命——打通村淘，助力农产品上行。实际上，盒马在自有品牌的建构中持续不断地发力，据地歌网了解，目前，盒马自有品牌已积累了近千个SKU，销售占比超10%，而中国零售业的自有品牌销售份额只有1%。显然，作为阿里数字经济探索过程中的一号工程，盒马自建品牌的功力渐显。

自有品牌遵循了一条“制造商→零售商→消费者”的简化之路。此模式的优势在于，改进零供关系，减少渠道费用成本，回归到做好产品的商业本质。去年，盒马就曾经在“新零售&新零供”大会上宣布：不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售渠道费用。

盒马日日鲜牛奶就是一个例子，在全国供应中，盒马遵照“本地化+最短供应链路”的原则，与当地乳制品龙头合作，其在江浙沪地区的合作方是安佳乳业，在广深地区是温氏，在成都则是新希望。

此外，瓶装米、流心奶黄八宝饭等均是盒马通过买手制联合上游供应商，打造出来的自有品牌商品。

严格来讲，村淘发展到今天是不算成功的。重模式的盒马此时在前端的探索模式初定，在未来的业态和模式上有待进一步开发和探索。

盒马要在上游农业端探索订单式农业的未来红利，还要协同B2B事业群的村淘大农业的上行流通链路。即盒马在农业端的上下行链路，现在就到了要和B2B事业群进行协同，试水整合，或许能够探索出一条激发“内需”的新道路。

总而言之，盒马在摸着石头过河。当然，对于B2B事业群中，海外场景、农村下沉场景，盒马的加入也是一种场景的补充。这也符合张勇所谈的“新品、新客”的增长定位。

需要注意的是，此次蚂蚁金服井贤栋聚焦全球化的调整，以及在技术维度致力于阿里云智能业务的进一步突破等组织调整。无外乎，一方面在大航海时代谋更大的局；另一方面，则是阿里在技术上继续发力，履带战略业务中阿里云的备战，同时，作为商业操作系统离不开的技术升维。

正如张勇在信中所提的，在这一张关乎阿里未来二十年基本走向的战略布局中，每个战略板块，可以清晰地看到多个业务事业群携手作战的场景。

这是未来的一场新战役，是张勇时代需要去完成的使命。

张勇致阿里全员信