全球化观察 | 德国“隐形冠军”之父：中国一定要保卫制造业【走出去智库】_风闻

走出去智库观察

**近日，世界管理大师、“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙博士在清华大学做《隐形冠军——全球化、创新与成功》的主题演讲时表示，**中国不能放弃制造业，一定要保卫制造业，要小心越南、孟加拉这样的国家，不要走法国、美国的道路。

走出去智库（CGGT）观察到，德国是世界第四大经济体，但《财富》500强企业中德国企业仅占28位，反而没有经济总量排名之后的英法上榜企业数量多。这是因为德国是全球拥有“隐形冠军”数量最多的国家，达到1307家。这些中小企业提供了德国70%以上的就业，创造了40%的GDP，同时在世界市场上占中小企业专业市场份额的70%-90%。

中国企业如何成为“隐形冠军”？今天，走出去智库（CGGT）刊发赫尔曼·西蒙的演讲文章，供关注全球化和“隐形冠军”企业的读者参考。

要 点

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

1、全球化时代的成功不一定取决于大企业，而是像隐形冠军的中等企业。

2、德国隐形冠军的增长是持续的，而中国的这些隐形冠军增长非常快，全球的布局德国高、中国低，全球的品牌德国强、中国弱。

3、隐形冠军要有三个重要部分，就是必须得要有宏大的目标和强势的领导力，然后需要深度创新，还要有绩效高的员工。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

2030年世界将会是什么样子？

2030年的世界是什么样子的？可以看到最大的经济增长来自中国，中国未来将是经济增长最快的，未来在经济绝对量上也将会是最大的。

但是最重要的一个信息，就是世界分成了两个部分，有第一梯队的，全球包括中国、美国、欧盟（有英国和没有英国的）。我的预计是到了2030年，英国肯定会再次想要加入欧盟。

其他国家作为个体，德国、巴西、印度、俄罗斯在全球第二梯队，他们非常远。

这对于公司的全球战略来说意味着什么？公司如果想在全球扮演一个重要的角色，可以做什么呢？公司必须得要在全球第一梯队扮演一个非常强劲的角色，否则的话，在全球就没有地位，公司的聚焦点应该要在全球第一梯队。

虽然中国非常大，但是中国在全球情景下并不是那么大，中国占全球经济的17%，德国更小，德国占了全球经济的5%。

这意味着什么？如果一个公司把自己定位在中国，就损失掉了83%的全球经济，而如果说德国企业只聚焦于自己国家的话，就错过了95%的全球经济。

所以，在这个开放的全球世界，企业必须得要离开自己的国家，充分利用好全球市场这个巨大的资源。

中国和德国在全球化时代是赢家   

可以看到，过去10年中国出口第一。这个大家可能并不惊讶，如果我在2008年给大家展示这个的话，大家都会觉得说不可能，这个太荒谬了。

哪一年中国成为第一呢？2009年。所以10年前中国才是出口第一，之前西方是有危机，停滞不前，而中国持续增长，持续的出口。10年之后的现在，中国已经是非常明显的第一名。

第二是美国，第三是德国，但是美国的经济体量比德国大4倍。而其他的国家都在出口上比较弱，包括日本、韩国，如果我们看人均出口，尤其是如此。

如果看人均出口，德国是非常的高。为什么会是这样呢？

如果大家地理非常好的话，大家都知道法国、意大利、英国这些国家基本都在欧盟，但这些国家不像中国、日本、美国这么样的大市场，他们的人均出口只是德国的一半，大家觉得是不是奇怪？什么原因？

我们看中国和德国特殊的关系，大家可以看到两个问题，第一个是中国和德国之间的交流，以及贸易是非常平衡的，如果我们看美国和中国，逆差是非常大的，美德之间的逆差也非常大。但是中德之间的贸易逆差很小，我们和中国的关系是非常特殊的。

所以说中国和德国在全球化时代是赢家，中国和德国在全球化时代是胜利者。

如果一个国家出口非常多，其实背后肯定是公司，不是国家出口，是公司能够把产品在盈利的情况下卖到国外去。我讲这点很重要，一个国家的出口数据并不是非常有意义，而是背后的那些国家的企业出口很重要。

世界上500个最大的公司，美国很多，中国、日本也有很多，大公司的数量和出口都是成正比例线性增长的，基本上是这样。但是有两个例外，一个是中国，一个是德国。刚才讲了中国和英国、德国是全球化的赢家，他们和美国、日本的区别在于哪些？

区别在于中小企业，**在中国68%的出口是来自于不到3000家小公司。**不是大公司、大银行、大电信公司，而是来自于中小企业。在德国也是这样，三分之二的出口是来自于中等规模企业。

区别就在于此，中德这两个国家的冠军是在全球化时代的隐形冠军。我们需要那些大的公司，但是如果加速出口就需要非常强的中小企业的规模和数量。

全球化时代的成功取决于隐形冠军的中等企业

目前，我们发现的隐形冠军有2734个，德国是数量最多的。在我们之前出的书中提到，已经发现了92个中国的隐形冠军，肯定有更多，每周我们都会发现新的隐形冠军。

如果我们看每百万人隐形冠军的数量，德国的领先是非常大，这个在其他国家是看不到，中等企业是主要的隐形冠军。这是德国经济的强势，也是德国经济和其他地方不一样的地方。

刚才我一直在讲中等公司，如果看企业的话，两个非常重要的因素是全球化时代成功的关键，一个是创新，从大部分国家的专利来看，这是每百万人的专利数量，德国最多，下面是法国、意大利，中国人均很小，只有12个，但是发展非常快。

看过去40年的专利，来自于中国的专利发展的速度是非常快的。反过来是俄罗斯，俄罗斯基本没有任何的发展，在未来的20年，在工业化时代俄罗斯将会消失等等，而工业方面是非常重要。俄罗斯和中国不一样，中国在欧洲注册专利的数量呈现井喷式的发展，这是第一个成功的关键，是专利创新。

第二个因素是非常强的制造业基地，大家可以看到这个是贸易的平均程度，是余额和占GDP的比例，就是说进出口在GDP的比例。一个非常特殊的特点，中国与新兴国家相比，它的制造业比例非常高，但是德国不太一样，韩国也差不多，如果我们看德国占22%，法国只占一半，也就是说制造业占GDP的比例，英国、美国基本上制造业占GDP基本上没有了，德国的四分之一仍然是来自于制造业。

在2008年的经济危机之前，德国一直没有能够实现从工业到服务业的转型，非常幸运我们没有做这样的转型，其他一些转型的国家，英国、法国一直想重新恢复工业化。

所以我总结一下，在全球化时代的成功不一定取决于那些大企业，而是像隐形冠军的中等企业，创新和强大的制造业是成功的因素。

我对于中国的一个建议，制造业一定不能放弃，一定要保卫制造业，要小心越南、孟加拉这样的国家，不要走法国、美国走的那条道路，10到15年之前去工业化、去制造业化。

为什么隐形冠军很成功？

隐形冠军在中国做得怎么样呢？我们怎么来向隐形冠军学习呢？有一些简单的经验，或者说是教训，大家可以吸取，或者借鉴。

我第一个观察是这样，这些隐形冠军的目标是非常远大的，包括增长，包括市场的领袖地位，这是他们两个最主要的目标。

创业的野心是没有替代品的，成功总是从一些很高的宏大的目标开始，你不是说慌乱的闯进这个世界的市场，总是要做好准备的，隐形的冠军就是希望可以在这个市场上成为领导者，在这个市场上制定标准，其他的都是追随者。这就是隐形冠军的特点。

我们要聚焦于领导全球一流的产品。隐形冠军都聚焦于自己在市场上的竞争能力，通过深入的价值链，创造非常独一无二的产品，同时保护他们的知识产权。这对于中国的创业者来说是非常重要的一课，我经常看到的情况是中国有很多的机会，地产也好，其他领域也好，创业者很赚钱，赚钱了就说要抓住这个机会，比如说海尔。

我们之前讲过海尔，海尔的优势是什么呢？它的优势是在电器，它的洗衣机销量是全球第一的，但是几年前他们又开始做手机，谁有海尔手机？我都不知道有没有销售，没有人会去买海尔手机。当然手机是有机会，但这不是海尔的核心竞争力，是苹果、小米、华为的核心竞争力。

要是想做一个创业者的话，要聚焦于你的领域，不要受到其他领域的诱惑，因为在其他的领域别人做的可能已经比你好了。我可能要说服几个中国的企业家，告诉他们要聚焦自己的领域，这样就不会来分散脑力资源，还有财务资源。

当然聚焦有一个非常大的优势，也有一个劣势，聚焦的劣势是什么呢？

如果企业只在德国卖可追溯的狗链的话，德国的市场是非常小的，聚焦这个市场就非常小，所以要全球化。企业有很高的质量，然后有专业知识，只要通过全球化和营销就可以拓展市场。也就是说，企业的核心竞争力是窄的，但是全球化是一个宽的，是阴和阳的配合。

隐形冠军把产品和知识聚焦，以及全球的销售和营销结合起来，全球化就可以推动他们，为目标市场通过子公司提供产品，而不会通过经销商、中介、第三方来销售。

企业不能够仅靠着抄别人成为世界第一，要持续的创新，创新要从花钱开始。

我们看到**隐形冠军在研发之初是正常公司的一倍，正常的公司可能研发的支出是3%，但是隐形冠军是6%。**我们看一看每一千个员工的专利数量，这些隐形冠军31个，大型的企业6个，也就是说隐形冠军的创新能力是很强的。

隐形冠军都是创新者，他们的创新既是市场创新和技术创新，也使用数字化来保护市场领袖地位。这些隐形冠军一般的价格要比同类的产品高10倍到15倍，但是他们的价值是更高的，他们的服务越复杂价格越高。

如何做到隐形冠军？

首先我们发现，隐形冠军中很多人都是做具体的工作，而且他们有高绩效的文化，有非常低的离职率，同时有非常高的标准。

给大家举几个例子，首先我们看职业培训，他们不是清华大学，而是职业培训，这是德国的优势。德国的职业教育体系是非常高级的，如果大家不是非常清楚，我给大家描述一下，我们的学徒系统是这样，你进入一个公司，工资不是非常高，在这里工作每周两天，他们要参加一个培训学校的学习，将公司的具体工作和在学校里的理论学习结合在一起，这个是政府来做的，可以叫做公私合营。这个人员做三年半，然后毕业了，可以给他一个认证，这是非常重要的一个过程。

即使在现代经济下，我们仍然需要那些能够做产品、还能够有利润的人，学者是不行的。但是从学术角度来说，这些隐形的冠军也做得非常好。

过去十年，大学毕业生的数量上升了一倍，而在全球性的市场竞争，更多的是基于认证、质量，而不是基于低成本，低成本的问题会由人工智能机器人来解决，但是认证，包括质量这些是更重要的。

如果企业雇的都是非常天才的人，投入培训他们，就像刚才所说的留住他们，别后来学完了就走了。**大家可以看到德国隐形冠军企业的离职率是2.7%，这个基本上是同等于0的离职率。**我跟中国的隐形冠军公司说，中国也要这样，因为我们对员工非常好，他们非常荣幸在我们这里工作，如果有人离开公司了，他所有的技术和客户关系都走了，这是非常重要的。

最后一个也很重要的，就是隐形冠军的领袖。

这些隐形冠军企业的领导是非常团结的，他们有非常好的人格魅力，他们做什么讲的非常清楚。领导层在原则上是非常严格的，但是在具体的工作还是很灵活的，也是有广泛的群众基础。如果是原则问题就没有讨价还价的余地，像工作的目标等等，这是不能打折的，但是和员工的合作取决于一个企业家自身的魅力。

美国是不同的系统，叫做流程管理，会分析整体的情况，包括所有的信息都考虑清楚，分析的非常详细，然后会定一个流程，让下面的人去照着做，就像在麦当劳一样，所有的东西都是在菜单上的，没有任何的自由做自己想做的改变和修正。

隐形冠军要有非常高效的文化，员工的离职率非常低，有非常强的领导，而且可持续性非常高。

德国和中国隐形冠军的比较

我们刚刚做这样的一个工作，就是德国和中国隐形冠军的比较，刚刚开始做这个研究，先看一下几个数据。

德国和中国的隐形冠军，在中国大概有8500家德国隐形冠军的公司，在全球领域要高很多，中国隐形冠军大概有10个左右在国外的分支，不像德国这么多。

另外，在研发方面，中国隐形冠军花很多的资源做研发，这个是可以的，因为很多公司上市后有很多的资源可以投入到研发中。

德国隐形冠军的增长是持续的，而中国的这些隐形冠军增长非常快，全球的布局德国高、中国低，全球的品牌德国强、中国弱。我们可以看到德国的品牌是非常强的，在IPO方面德国希望维系成为一个家族企业，在中国希望早期上市，研发人员比较少，但在德国研发人员是比较多的。

如果一个公司的收入是10亿、20亿欧元的话，他们应该有500个研发人员，但是在中国这个规模的企业具有2000个研发人员，这对于创新意味着什么呢？我想我们必须得考虑到这点，德国在研发方面有更多的投入。

如果我们看看布局的话，德国公司有8500个公司在中国有布局，然后在中国有2000个德国的工厂，有57%的德国隐形冠军在中国有业务。

在德国的中国公司有4000个，**很多公司进入德国的市场都是通过并购，在过去四年当中有超过200个的并购，是由中方的公司来购买德国的公司。**德国公司购买中国公司的情况是什么样的？大概有50起收购。

我还想讲的一点，这个也很重要，德国跟中国之间的文化匹配，德国和中国公司之间的匹配度，两国的人都非常努力的工作，很具有工业性，我们都有一个技工的文化。美国人不一样，他们有可口可乐、星巴克这种娱乐的产品，我们是喜欢那种真的产品，比如机器。

还有一个去中央化的结构，是消费去中央化的结构。中国不只有北京、上海，还有很多城市，当我去到不同的城市，会发现每个城市都会有它自己的能力跟优势，德国也是一样，不只是说那些大城市，像柏林什么的，这些隐形冠军都是来自一些小的城市，不只是慕尼黑，非常小的城市都会有世界级的公司。

在德国并购和收购基本上都会很顺利，美国人在收购的时候就会给公司带来一些负担，但是当中国来并购的时候，中国公司跟德国公司的匹配是非常好的，所以我觉得这个对于“一带一路”的合作来说也是非常好的。

中国企业要成为德国企业，德国企业也要成为中国企业

德国和中国的隐形冠军现在处在不同的发展阶段，德国企业更加全球化，有非常强势的品牌，而中国公司也快速的增长，同时通过高的研发资源，还有来自于上市的金融资源推动增长。

这些德国的隐形冠军有来自中国的竞争者，我认为就得变成中国企业，德国企业必须变成中国企业，而中国企业必须变成德国企业。

在这个全球化的世界，我们必须得要在这个价值链上，必须得是最高效的位置。如果事情可以在中国做得更好、更高效，就在中国做，如果在德国做得更好就在德国做，不能总是受到自己国家的束缚，而是要想这个工作在哪里做最好，就去哪里做，有一些事情也许在中国做最好。

我们有一个公司是做矿业公司设备的，就把自己的工厂搬到了北京，因为在德国没有任何的矿业开发了，而北京是一个很好的地方，因为中国还在开发矿业。

所以德国公司必须变成中国公司，中国公司必须变成德国公司，而且这种文化的匹配度使得合作非常的卓越。

我给大家做一个总结，**隐形冠军要有三个重要部分，就是必须得要有宏大的目标和强势的领导力，然后需要深度创新，还要有绩效高的员工。**在国际上必须得要聚焦一个领域，聚焦于全球一流的产品，同时要离客户非常的近，以全球市场为导向。

这就是我们自己的竞争优势。

来源：华章管理