欠薪、裁员、关店！便利店赚钱有多难？_风闻

来源：第一财经

中国市场一边涌现无人零售等新兴产品，一边则有传统便利店品牌经历关店调整等阵痛，如果日营业额达不到5000元，3年内无法盈利则或面临退出市场的危险。

**作者 |**第一财经 乐琰

说起7-11，大家并不陌生，这家便利店巨头名声在外。然而最近他们的日子不太好过。日前，日本7-11因拖欠员工加班费向公众致歉，目前留有的记录显示，从2012年3月以后，7-11在日本全国约8000家店铺的约3万名员工被欠薪，欠薪总额至少有4.9亿日元(约合3200万人民币)。

此前，日本7-11还被曝出裁员和关店计划。无独有偶，更早些时候，日本全家与顶新集团对簿公堂，日本全家甚至拟收回对顶新集团授权的中国市场2500家全家便利店的经营权。便利店行业可谓多事之秋。

究竟便利店这一实体零售业态现状如何？其盈利和发展有多大挑战？

第一财经记者近期实地调研诸多项目后了解到，在电商冲击下，“小而美”的便利店是近几年实体零售业态中发展比较迅速的，然而不同的市场情况不同，日本市场非常成熟且整体有所放缓，而中国市场一边涌现无人零售等新兴产品，一边则有传统便利店品牌经历关店调整等阵痛，如果日营业额达不到5000元，3年内无法盈利则或面临退出市场的危险。

7-11们的窘境

这并非7-11第一次遭遇麻烦。此前有消息称，日本Seven & I控股公司表示，将关闭或搬迁近1000家7-11便利店，裁员约3000人，这是整个集团的重组的一部分。其还将降低7-11便利店的特许经营费用，并向业主提供更多帮助，以维持24小时营业，此举可能会影响利润率。不久之后，日本7-11就被曝出因拖欠员工加班费向公众致歉的事件。

第一财经记者独家采访到7-11方面，其对记者表示，外界的解读可能有些偏差，比如关于裁员，其实并非仅针对7-11，而是日本Seven & I控股公司整体的一个裁员计划，还包括了百货等其他业态的整体裁员调整。至于关店也不是单纯的关闭1000家门店，而是有一部分门店的调整和转移。

其实不仅仅是7-11陷入关店、裁员和致歉风波，全家目前的状况也很微妙。

日本全家与顶新集团在2000年左右签署品牌授权合作，共同在中国市场开设全家便利店。可惜之后的合作并不愉快。第一财经记者了解到，日本全家与顶新集团的恩怨已有数年，双方理念的不同与利益的冲突明显，经历过关店潮等阵痛后，日本全家与顶新集团对簿公堂，日本全家甚至拟收回对顶新集团授权的中国市场2500家全家便利店的经营权。

“虽然目前官司告一段落，但根据当年的合约，双方的授权合约很可能会在这几年到期，一旦合约到期，是否续约？如果不续约，那么全家在中国市场的数千家门店是不是就要换招牌了？加盟商问题如何解决？这些都是顶新需要面对的挑战。”有接近人士告诉第一财经记者。

目前在中国市场，比较具有品牌连锁化的便利店包括全家、罗森、7-11、快客、好德、可的等，但颇为有趣的是，排名比较靠前的并非这些知名品牌，而是占据了加油站优势的便利店。

根据中国连锁经营协会发布的“2018年中国便利店百强榜”显示，中石化易捷排第一、中国石油销售公司麾下的昆仑好客排第二、东莞市糖酒集团的美宜佳排第三。而全家仅排第七，罗森排第九，7-11仅为第十名。“2018年中国便利店百强榜”显示，截至2018年底，全家规模2500多家，罗森1900多家，7-11在中国大陆市场为1800多家。

3年内须盈利

虽然大家经常进出便利店购物，但似乎都没有想过便利店盈利究竟有多困难。

为此，第一财经记者近期大量实地走访和调研了行业，并发现如果每天做不到5000～6000元的营业额，或者3年无法盈利，则意味着这家店或要退出市场了。

根据第一财经记者的实地调研发现，一线城市、二线城市和三线城市的便利店面积、租金、人工等有些许差异，比如二三线城市便利店面积较小，在60平方米到80平方米不等，而一线城市则在100多平方米，月租金从数千元到数万元不等，上海一类商圈的部分便利店年租金甚至可达上百万元。一线城市、二线城市更讲究连锁品牌，而三四线城市的便利店则有不少是非连锁化的夫妻店，有些则是加盟京东等电商体系。

何卫平（化名）从事便利店行业已约10年，他给第一财经记者算了一笔账——如果以一二线城市为标准，一家几十平方米到100平方米的便利店月租金约1.2万元至3万多元不等，因轮班需要则雇用4名员工，按平均月薪5000～6000元计算，每月人工成本约2万多元。另外还有水电杂费、加盟费支出、装修成本和折旧等。

“便利店的收益当然是销售商品，除了工厂直供等鲜食之外，有些常温商品是有返利收入的，通常在5%～6%左右的返利比例。收支计算一下，我们可以看到行业内的平均水平差不多是要做到5000元～6000元日营业额可以收支平衡。”何卫平告诉第一财经记者。

不少便利店业者反映，日营业额要做到5000元～6000元并不容易，如今选址越来越困难，人流多的区域租金过高，人流低的区域又生意太差。陈先生想开设一家小店，第一财经记者随其实地考察了上海约10个商场，都没有合适的选址。

“一类商圈位置好，但成本过高，便利店的客单价并不高，承租压力大。十字路口其实是便利店不错的选址地，但竞争也十分激烈。办公楼的日常客流量比较稳定，白领的消费也是有保障的，但这仅限于工作日，一到双休日则客流和营业额下滑。社区店还算不错的选择，但其商品品类与商圈店很不一样，需要业者懂得精细化管理，连货品陈列都要按照社区客流做调整。”资深零售业分析人士沈军向第一财经记者透露。

选址虽难，但若给一定的时间培养还是有希望的，这就需要一定的经营周期。然而，更严峻的考验来了。

“便利店加盟合同一般在5年，也就是说，大部分的加盟商在估测投资回报期时，都希望在2～3年可盈利，这样在合同期内还可以赚2年左右。退一步说，至少5年内总要盈利，否则等合同到期还在亏本。”罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁张晟接受第一财经记者独家采访时透露。

在走访中，不少业者向第一财经记者表示，一些门店达不到5000元左右的日营业额，而回报期可能长达5～8年，要支撑下去就得依靠总部的支持，所以有时候便利店企业总部的成本高企不下，因为除了必要的硬件和人工等成本支出，还需要扶植一些经营不善的门店。

当然，如果实在支撑不了，就需要关店甚至裁员调整了。这些年以来，罗森、好德、可的、全家和7-11等在中国市场都经历过关店阵痛，比如全家一度关闭调整了至少几十家门店，7-11曾经关闭调整近20家店。有知情者告诉第一财经记者，农工商集团麾下可的和好德的门店总数一度超过2000家，经关店调整后，目前共约1300家。

至于盈利状况，第一财经记者独家采访罗森、全家、农工商和7-11的多位内部人士后了解到，在中国市场，全家多年前实现了盈利；可的和好德基本保持微利；主要布局在华东地区的罗森则在上海市场基本实现盈利，其称中国市场有望在2019年盈利；7-11此前对第一财经记者称在中国市场的部分区域实现盈利。

这些大型品牌企业还尚可，但一些中小型便利店企业的日子就比较艰难了­­——比如，100多家邻家便利店就因为资金链断裂而全面停业。2018年年初，猩便利在先后获得1亿元天使轮融资和3.8亿元A1轮融资后，突然被曝出大量裁员，引起行业震动，同年2月，无人货架项目“GOGO小超”因扩张过快及投放策略出了问题被曝停运，从开业到停运仅4个月。

相较中国市场，日本零售市场非常成熟和细分，这就意味着日本零售市场潜力和空间不如中国市场大，且日本消费结构中有大量家庭主妇，其消费习惯已经相对固定。因此当日本零售市场整体放缓时，业者很难转型和突破，于是日本7-11就遭遇了关店、裁员和欠薪风波。

玩IP，卖咖啡，便利店衍生新亮点

为了吸引更多客流，保证一定的营收与投资回报，便利店业者正在绞尽脑汁，与各类IP合作甚至自创IP来发展衍生商品与消费。

走进上海一家全家便利店，第一财经记者看到门口和内装都有四只萌宠的形象，这是全家试水自创IP的Biang!Biang!喵主题店，店内随处可以见四只萌宠的衍生品，包括键盘、充电宝、文具等。

全家首席市场营销官李仪芬告诉第一财经记者，Biang!Biang!喵主题店是希望吸引更多年轻客源，也可以依托这四个自创IP带来更多的衍生商品，甚至考虑给这几只Biang!Biang!喵IP安排“出道计划”来提升客户认知度等，目前除了上海和成都之外，Biang!Biang!喵主题店明年还会在长三角等地区继续扩张。此外，全家还与中国文物交流中心联合出品国风卡包等商品。

将IP结合到便利店到还有罗森。“我们已经在南京开设了泰迪熊店、上海有哔哩哔哩和Kitty等主题店，甚至我们还在部分门店引入健身房概念，来增强衍生服务和体验感。IP主题店等投入不一定比普通店高太多，但客流量和营收会有所提升。”张晟告诉第一财经记者。

据罗森方面对媒体透露，罗森将IP化变现渠道梳理为几种形式，比如以集点买赠为代表的促销活动，运作周期约在1～4周左右；从门店VI、海报、商品端同步改造门店的“包店”活动，一般持续1～3个月；还有罗森筹划的金牌合资商计划，即与IP品牌方从产品采购、品牌授权等单一项目，走向公司合作层面，从而展开全方位的互动营销。

除了IP衍生经济，便利店业者们还大量开设咖啡销售业务。中石化易捷联合连咖啡发布了全新品牌“易捷咖啡”，首批落地苏州9家中石化加油站，采用“外送+到店消费”的模式。全家、7-11、便利蜂等多个便利店品牌都陆续推出了现磨咖啡业务，价格则在10元~14元。这种远低于咖啡店的价格不仅吸引客人购买，提升客单价和收益，更重要的是增加了客户粘性。

“这些体验式衍生服务的打造还只是表面，我们要懂更多年轻消费者，比如95后甚至00后的想法。我曾经在便利店看来来往往的客人，发现一个有趣的现象，那就是年轻消费者很讲究即时的碎片化的消费，且极具个性化。比如我看到一个20岁左右的男孩到店购买一瓶饮料，收银员告诉他如果买两瓶可优惠，他毫不犹豫地表示自己只需要一瓶，于是他买了一瓶就走了，半小时后，这个男孩又回来买了一瓶同样的饮料。其实如果他最初买两瓶会便宜很多，但他的选择是当下即时消费和自我的想法。”张晟向第一财经记者表示。

为了更好地掌握客户画像，了解核心客户的需求，越来越多的便利店业者开始使用AI技术来收集大数据，比如便利蜂对于进店客人会做信息收集、人脸识别等技术。

“说到底还是要坚持商业本质，模式创新的‘保鲜期’越来越短，回归零售的本质才是正道。业者要直面消费升级与经济增长的常态化并存特征，零售企业的经营者应该多到一线站在一线的角度思考，脚踏实地去做，少一些浮躁和空想。”张晟如是说。