艾永亮：打造超级产品过程中连连失利，日本家电企业的溃败_风闻

1878年3月，在日本电信中央局的开业典礼上，日本正式点亮第一个电灯泡，由此开启了日本的电器时代。

从19世纪末20世纪初日本家电行业进入了萌芽阶段，人们对家电有了初步的认知。

但由于家电产品价格昂贵且早期的家电产品有着一些缺陷以及用户的购买能力不足，在这一时期的日本家电的使用仅限于东京、大阪等大都市商圈。

随着时代的快速发展，日本经济全面复苏，家电、纺织业、一些轻工业开始兴起，人们的生活逐渐得到了改善，人们对家电需求的爆发达到了极致，冰箱、电视机、洗衣机、吸尘器、微波炉一些家电产品逐渐普及到人们的生活当中。

日本家电行业的快速成长离不开这三个原因

1）经济的全面提高，人们的收入得到了提升。

2）城市化与房地产的繁荣。

3）用户对家电产品有了需求。

市场需求的持续增长，让家电企业不断地对产品进行完善，同时也完善着基础工业、，贸易自由化以及出口征兴政策的推行，人工与家电材料的成本上涨，让日本家电企业在技术研发上、海外拓展和业务多元化等方向逐步加强。

随着家电产品的同质化严重，日本的家电行业也发生了明显的变化。

从单纯的规模化增长到打造超级产品与规模增长并重，为了打造出超级产品，家电企业先是从较为成熟的产品中进行升级与创新，冰箱的大容量化、洗衣机的全自动化也推动着家电价格的持续上涨。

用户对家电的需求从有限的刚需品类开拓到更多的可选品类，例如，咖啡机、面包机、VTR录像机等。

随着家电产品的第一轮竞争的结束，日本家电市场有着明显的结构升级，而在90年代后由于消费低迷以及产品需求饱和影响着日本的家电市场，家电品类的内部结构也呈现分化，消费升级带来局部亮点，大致可分为趋势性下滑、新型品类、需求相对稳定这三大类：

1）趋势性下滑指的是较早的普及家电，因缺乏产品创新，无法及时满足用户需求，导致产品呈现量价齐跌的趋势。

2）新型品类指的是该产品受到用户需求的变化涌现出来的产品，为解决用户的新需求而诞生。

3）需求相对稳定指的是用户需要的刚需产品，使用率较高，产品普及率有着一定的空间。

而在经历了鼎盛时期的日本家电企业，例如，松下、日立、东芝、夏普….这些巨头，因战略失误逐渐落后于其它企业，松下对等离子的投入、夏普10代线面板的尴尬、东芝的核电业务造成了亏损，这些战略方面的失误，让韩企有了可乘之机。

韩企通过全产业链的优势，以技术创新、低价竞争、高度营销的手段，不断侵蚀着日系品牌在全球市场中的份额，而我们国内的家电企业则凭借着成本的优势横扫中国市场及海外的低端市场。

如今的日本家电企业“内忧外患”，日立、东芝、三洋变卖资产并退出家电市场，夏普则被鸿海收购，松下退回本土，唯有索尼还在高端市场中坚守。

日本家电企业的衰落给我们带来的两大启示

一、产品创新抵制消费下行

从日本的发展来看，在经济低迷之初，无论是用户整体的家庭消费还是家电产品的销售都会受到一定的影响，但随着产品的高度普及率和创新，一些颠覆用户日常生活的超级产品（全自动化、大容量化的产品，例如，冰箱、洗衣机、空调、洗碗机….）带动着家电销售的持续增长。

二、超级产品对企业的重要意义

打造超级产品需要时间的投入：从50年代的收音机再到60年代的电视机、索尼从1960年发布首款晶体管电视机，再到1968年推出的“特丽珑”技术，这是花费了7年的时间研究的成果，最终成就了推动企业发展的超级产品。

超级产品需要承担的风险：从2000年后日本企业的DVD规格大战、松下的等离子战略、夏普10代线面板的尴尬，这些超前的产品创新因外部的需求，市场格局的变化，导致产品未达到预期，甚至对公司企业造成了拖后腿的情况。

这时企业就该明白，在打造超级产品的过程中，也是要与时俱进的，也许你在几年前发现用户对产品的一些需求点，于是决定着手进行创新，从此两耳不闻窗外事，等产品创新出来时，你才发现，原来用户已经不需要了…..到那时才悔恨交加，可惜早已为时已晚。

三、总结

任何一款超级产品都不可能一蹴而就，在打造超级产品的过程中，唯有与时俱进，跟上用户的步伐，才有可能出现具有超级产品力的超级产品，从而获得超级增长与超级盈利。

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