好的人才管理，是别把员工当社畜_风闻

文|吴俊宇

数字化转型包含方方面面：企业战略架构的数字化转型、企业IT基础设施的数字化转型、企业人才管理的数字化转型……

企业战略架构的数字化转型，是顶尖战略咨询顾问公司在做。企业IT基础设施的数字化转型，是华为、阿里、腾讯这些顶尖的互联网科技企业在做。企业人才管理的数字化转型当然也要适合的企业来做——它需要定战略、找人才、带人才。

虽然企业都在谈数字化转型和数字化转型下的人才管理，但不同企业逻辑内核是完全不同的。

归根究底，好的人才管理，是员工没有社畜感。

一

招人，还是招工具？

人力资源行业有一个词叫engagement，在中文中被翻译为“敬业度”。

英文中它的含义指的是人与人之间的真诚交往、并肩作战以及相互信任带来的认同度。很多中国公司理解“敬业度”，常陷入一个误区——强调上级对下级的管理和员工的“服从度”。然而，欧美公司关注敬业，其实是关注员工的满意度和愉悦感。

差企业在做企业数字化转型时，面对人才往往是把他们当工具。

这个逻辑在于，缺个坑，给点钱、填个人。这导致的结果是，员工仅仅只是出卖自己一部分时间，而不会出卖自己的灵魂。

这种企业希望借助数字化解决方案直接找到所谓当下“合适的人”，希望招之即用，但却不重视员工感受和员工成长。这种结果是，员工干个1-2年发现职业瓶颈之后选择离职。公司人力资源始终处于动荡状态。

好企业在做企业数字化转型时，面对人才往往是把他们当人看。

这个逻辑在于，希望借助数字化解决方案发现人才的个性与优势，人才不仅需要当下适合，长期发展的角度更要价值观匹配。

把人当成工具这的逻辑强逼996，只会导致情绪反感，最后上班如上坟。

所谓“社畜”的调侃，归根结底，还是企业把员工当成了工具，而不是当成人。

去年9月，领英曾发布一份名为《第一份工作趋势洞察》的报告。

这份报告显示，90后的平均在职时间只有19个月，00后的平均在职时间只有7个月——这组数据相比70后、80后动辄40-50个月的时间几乎呈“血崩”态势。

这种数据带来的启发是——企业人才管理需要关注数字化转型，尤其是需要在意年轻一代的敬业度。

招聘，说白了，是招一群价值观相符的人，一起做一件可以全情投入的事情。

人才管理的核心在于，把人当人，而不是当工具。

二

让“人”消除社畜感

企业的人才战略其实和那个人生三问没什么区别——我是谁，我从哪里来，要到哪里去。只不过到了企业，变成了一群人是谁，一群人从哪里来，一群人要到哪儿去。

企业人才管理解决方案如同企业的“心理医生”，帮助认识识别自己。战略规划、吸引招聘、组织发展，针对“企业要找什么样的人才”、“人才在哪里、怎么招”、“人才怎么留存和激活”——总而言之，是提高人的engagement。

1、定战略：认识自己

人才管理的数字化转型首先需要“认识自己”。

这家公司的基因是什么、文化是什么、特长是什么，组织问题在哪里。

一句话解释，就是这个企业的“性格”是什么。

最简单说，腾讯和阿里两家公司的企业文化就完全不同，前者是典型的港式职业经理人文化，尊重多元、包容多样。后者则是有着极强的本土意识形态，充斥着江湖式的洒脱。

腾讯招聘官网在传递吸引力时，讲的是美好生活、个人成长、自由包容、福利关怀，官网甚至有一个栏目叫做“生活在腾讯”。

阿里招聘官网在传递吸引力时，讲的是“此时此刻，非我莫属”的个人自我实现。这八个大字扑面而来，配合英文占据了官网主要页面。和“为什么选择腾讯”那四个项目相比，显得简洁明了、直接粗暴。

然而，很多企业搞不清楚自己的文化和价值观，或者嘴上说的价值观和实际呈现的价值观完全是两码事。这类企业需要找个“心理医生”诊断自己。

3Q大战后，腾讯就曾邀请一批社会人士展开“诊断腾讯”的座谈。这种专家座谈是经验式的反馈，缺乏数据和实证支撑。领英大数据洞察则是通过严密的数据逻辑帮企业做“性格测试”，让企业根据数据随时诊断自己、了解自己。

帮助企业知道自己是谁、“性格”怎样之后，再着手改变那些可以改变的地方。比如说人才招聘策略、员工队伍规划、市场竞争情报、雇主品牌策略等。

企业了解自己才能管好别人——如果自己都不了解自己，最后人才管理必然一团糟，员工敬业度极差。

2、找人才：识人所长

人才管理的数字化转型还需要识人所长。企业在认识自己之后，还得识别人才。也就是那些和自己价值观相符的人才，可以把自身特长发挥到极致的人才。

找人才，在数字化转型的情况下，更应该称之为“吸引人才”。

这需要企业“尊重人”，放到招聘上来说，那就是“识人所长”——企业需要的岗位和人才自身希望发挥的能力是相匹配的。

阿里在人才招聘时有个“三板斧”叫闻味道、揪头发、照镜子。“闻味道”很抽象，它的意思是，找到那些被阿里企业文化吸引而且也符合阿里价值观的人。

在阿里人才梯度考核中，绩效考核占50%，价值观考核也占50%。价值观考核包含自我评价、领导评价和HR评价三大块——其中的主观成分很强，往往受制于人际关系。“五年陈”的员工一般是价值观、行事风格也极度阿里范儿的员工。

“闻味道”和价值观考核很大一部分因素来自于个人经验，但是大部分企业缺乏阿里管理层如此强的识人能力。这种“经验”更需要“量化”。

相比之下，Oracle就是典型的量化人才管理的公司，有着非常成熟的人力资本管理 (HCM) 系统。在招聘员工进入公司时，Oracle会率先通过职业综合测评工具评价人员的职业个性。发现哪些人才是潜力型、成长型、适应型、专家型……

大部分公司是做不到阿里如此之强的人才定性识别，也做不到Oracle如此之强的人才定量识别。

但是领英的“人才管理数字化变革解决方案”这类第三方工具也是选择之一。它能够通过大数据系统以及精准传播方案帮助企业找到和自身契合度足够高的人才。

企业需要在招聘、职位发布和人才储备等各个阶段都可以通过获取人才匹配推荐，进行一站式候选人管理，解决人才管理中面临的业务需求。

通过大数据识别人才其实已经有相关的论文介绍。

中国科学技术大学和百度TIC在ICDM 2019 联合发表了一篇名为《高潜人才识别：一种基于神经网络的动态社交画像方法》（《Identifying High Potential Talent: A Neural Network based Dynamic Social Profiling Approach》）的论文。

这篇文章大概讲事情是——可以通过社交网络进行员工的社交画像建模、社交动态变化建模以此展开高潜力人才识别。

通过数据“闻味道”，它可以让更多企业获得阿里“闻味官”一般的人才洞察力。

这种有策略、有针对的招聘不容易找到“错的人”——自然可以降低离职率、跳槽率，人才的满意度容易得以提升。

3、带人才：过好日子

人才管理的数字化转型更需要“过好日子”。这就像情侣结婚并不意味着获得幸福，接下来的过日子才是攻坚战。

招聘不是一锤子的买卖， 吸引、招聘到优质人才后，企业人才管理才刚刚开始。把人才聚拢、把日子过好，共同为企业战略目标使劲才是“后招聘”的常态。

阿里在人才管理上有个理念叫“一年香三年醇五年陈”——招人来公司，目的不是短期应付，而是希望员工能在岗位上有所成长。

“五年陈”的员工往往是敬业度相当高的员工，在阿里内部不仅团队配合度高，而且对组织有高度认同感。至少能从P6（普通经理）职级升至P7(高级经理)职级，少数优秀员工甚至可以升至P8(总监)职级。在阿里，每个职级跃升，都意味着个人能力显著增长。

Oracle是强调人才盘点的理念，即通过可视化工具对人员数量和素质能力进行可视化分析 。Oracle HCM Cloud系统上可以对每一位被盘点员工的发展计划进行勾选，确定其绩效水平、成长情况，同步可以操作继任计划和人才库。

“一年香三年醇五年陈”更多是经验主义的培养，人才盘点则是数据实证的体现。

人才在公司每一年都需要有成长度。成长值如果需要肉眼识别的话，同样需要数据做支撑。领英恰恰是在帮助企业识别这个动态变化的环境，领英去年收购Glint后，把绩效管理和员工敬业度衡量整合到一个平台，帮助企业识别员工的成长值。

员工成长还需要各式各样的技能学习，领英的LinkedIn Learning则是提供了各式各样的前沿实用技能，帮助企业和员工提前预见未来可能需要丰富的职场技能。

在有成长的环境之中，员工自然不容易抱怨公司不给空间，也容易感受到愉悦感。

三

敬业度还是服从度

人才管理解决方案终究是工具。

工具必然有两面性。选择提升敬业度还是服从度，这将成为企业的个体选择。

好企业会拿人才管理解决方案来改善公司管理不合理之处，帮助人才成长，让人才获得成长和愉悦感，也就是人力资源行业常说的“敬业度”——真正尊重人才。

差企业拿到人才管理解决方案的第一想法往往是，如何提高对公司上下的掌控力，如何更好地规训员工，提高他们的“服从度”——把员工变成社畜。

人才管理解决方案的横空出世当然是好事，但是更需要警惕差企业把它当成规训人的工具。

这也是为什么德鲁克认为，管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：

员工才是企业真正的主人。

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