人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是_风闻

政委曾在观察者网络说：“人类的进步主要是靠组织能力来衡量的”。这句话给我留下深刻的印象，后来我也观察到了这样的现象，比如华为。许多领域，只要华为一进去，这个行业头部玩家们就会说狼来了，事实也确实如此，只要华为确定了方向，定了调，不出5年就能成为这个领域的头部玩家之一 。这其中固然有华为巨大战略资源投入做支撑，但绝不可忽视的是华为人的执行效率。

本文转载自36kr领读

任正非语：“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。”

在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人力不足时，它们会向机关要专家进行项目支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效，我在这里举3个小例子。

第一个案例是称谓的改变。任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。

随着企业的不断成长，有些站对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满的自豪感，他会认为决策权在总部，那些在市场一线的人只能听总部指挥在外卖命。一旦有了这个想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？

任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上、对一线员工指手画脚，不要称自己是“总部”人员。这就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。

什么叫称谓的正式化程度？“董事长”“总经理”“总裁”“总监”等称谓是正式化程度比较高的称谓；“接口人”“主管”“经理”“负责人”“专员”等称谓是正式化程度比较低的称谓。

如果你留心就会发现，很多公司二线人员的称谓正式化程度比较高，一线人员的称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会，遇到财经管理部的李总裁，他的腰会不自觉地弯下来，叫一声“李总好”。为什么？因为“王主管”在称谓上低于“李总裁”。同时，他内心盘算着一件事：尽快回到二线当主管，别在一线打市场。

当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才，一线怎么做出创新的业绩？产生这些问题的根源是我们的机制设计根本不是导向冲锋、导向未来，而是权力在哪，人才就在哪里。

华为在称谓上的设计很有意思：同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。

业界传闻，华为的“总”很多，这是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，各个国家的业务代表是 “总”，代表下面负责客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是“总”，华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。

二线人员的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地听到华为某位后端的主管被称为“部长”，你不要小看他，他可能管理着5 000人甚至上万人，他只是在称谓上被称为“部长”而已。

经过这个设计后，有意思的现象出现了：每年华为市场大会，那些一线的“总”回到华为基地，遇到二线的“部长”们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，叫一声“陈总好”。

陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打‘粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。”这就是称谓正式化程度的心理暗示。

当然，任正非也不玩虚的，在真金白银“分蛋糕”时确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏，这才形成“能者多劳，劳者多得”的局面。从这个案例中我们学习到一点：一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。

第二个案例是关于华为流程变革的方向。华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。

业界有很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非认为 “推”会产生很多滥竽充数的现象。他说：“华为管理组织的目标是流程化组织建设，建立‘推拉结合，以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。

推的时候，是总部权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出力的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，让他们全都到后备队去，这样的话，组织效率就会有较大的提升。”多形象的比喻啊。

流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，用力的方向不同，结果就不同。

第三个案例是关于“赋能”。1911年，泰勒提出“科学管理理论”，百年间，人们对“管理”里装什么东西有过很多轮的讨论。在工业时代，人们在“管理”里装了一个词：管控，英文是“control”。在那个时代，社会的发展节奏比较慢，企业只要按节奏一步一步管控，就能得到想要的结果。

到了数字化时代，环境变化太快了，按计划一步一步去做，全部流程走完，可能还是得不到预期的结果，因为环境变化比你的计划快，按部就班地实施计划就是“刻舟求剑”，这时的解决之道是员工要具备创造性解决问题的能力。

员工怎么才能具备这个能力呢？答案是：组织赋予他这个能力。因此，近10年来，人们在“管理”里装了另外一个词：赋能，英文是“enable”。

我在讲授“华为管理之道”课程的时候经常强调：如果员工本身就“能”，则不需要组织去“赋”，正是由于他 “不能”，才需要借助组织的力量。在组织的支持下，他可以成事，这样才能显示“组织”的价值、意义和存在感。

我认为最能体现华为对“赋能”的认知的一个案例是：组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就可以默认调为13级（12级及以下叫作“操作岗”），这是华为知识型员工的起点职级。

21级是什么概念？这在华为算是一个挺高的职级，没为华为持续做出卓越贡献，没经历16～18年的历练，很难达到这个级别。但是，一个13级的一线“小毛孩”，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。

任何一家优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外，也有自己的“内部黑话”。曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。

因为华为人在全球开展业务，一线和后 端沟通只能通过越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道是有会议要开了。

接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。

华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，当电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。

说到这里还没完，更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线这个13级的“小毛孩”会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order）。在业界很多公司，只要董事长没签字，会议纪要就很难执行。

在华为，任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”是谁赋予一个13级的年轻员工这样的指挥权？是组织！

我通过这3个案例，让大家理解华为是如何“让听得见炮声的人呼唤炮火”的。呼唤炮火可能会出现很多问题，比如机关压着资源不放手，不把有效火力投到重点项目、重要客户上，或者谁叫的声音大，火力就投给谁，或者投放的弹药量不足以赢得战争的胜利；反过来，一线可能会夸大资源需求，明明只需要5个专家，却向机关申请8个。

这些管理问题都可能给华为增加成本，或者使华为蒙受较大的经济损失。

为了有效支撑华为在全球的快速扩张，除了在组织设计方面花了很多心思，在人才使用方面也别具匠心。任正非要求用人要遵从“三最佳“原则：让人才在最佳的岗位上，在最佳的时间段，做出最佳的贡献和得到合理的回报。

华为是一个以市场为导向的公司，在市场部门，主张“正副搭档计划”。正职为主，副职为辅，这两个关键岗位的优势能力差异很大。因此，任正非对这两个关键岗位做了不同的要求。

华为正职的能力与要求。正职必须具有战略洞察能力与决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让，事无巨细、眉毛胡子一把抓而且越抓越细的人，是不适合做正职的。正职的能力关键体现在行动上；正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。

清晰的方向与周密的策划并不矛盾；正职必须有决心，有意志，有毅力，富有自我牺牲精神；正职必须具备带领团队的领导力，不断实现新的突破，不做孤胆英雄；评价正职时，不一定要以战利品来评价，应对其在关键事件中表现出的领导能力给予关注。

华为副职的能力与要求。副职至少要精于管理。大大咧咧的人不适合做副职；副职通过精细化管理实现突破后，要能精耕细作，具备正确的执行力，实施组织意图；机关副职要逐步由具有成功实践经验的职业经理人来担任。

概括下来，正职（“一把手”）最重要的能力素质是决断力，副职（“二把手”）最重要的能力素质是执行力。前面谈到，这只是前端市场部门的要求，华为更强调整体作战能力，要求前后端对齐、拉通“作战”，因此对后端机关干部也有一个非常关键的能力素质要求，那就是：理解力。

为什么华为对机关干部的理解力要求这么高？因为华为是全球经营的公司，很多沟通都无法面对面进行，只能通过越洋电话会议完成。为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，华为的“作战指挥所”建在一线，一线经常十万火急地向后端机关部门呼唤“炮火”支援。

如果一线呼唤“轰炸机”，后端理解成“大炮”；一线呼唤“坦克连”，后端理解成“汽车连”；一线好不容易呼唤来合适的“机枪”，“弹药”型号却对不上、装不进去……如果诸如此类的事情屡屡发生，一线不知道有多少员工要当“炮灰”。

因此，华为要求机关干部必须理解“作战”场景，要有超强的理解力，甚至在员工还没意识到下一步“战情”会是什么样的时候，机关就能有预见性地给出超配的“弹药量”，确保一线“作战”不受影响。

你能想象一个没有游过泳的人指导别人游泳吗？一个没有实践经验的人，怎么能指导他人呢？只有实践才能出真知。因此，任正非要求外聘具有成功实践经验的职业经理人来担任华为机关干部的二把手，但机关干部的一把手必须是从海外主要业务一线回来的，只有这样，机关干部才能正确理解一线的“战情”和需求。

除了对业务一把手强调“决断力”，业务二把手强调“执行力”，后端机关干部强调“理解力”，华为要求所有干部必须具备“与人的连接力”。

我在华为工作时的一个深刻体会是，一个电子流，如果当事人没有主动去推动， 别人会认为这个电子流不太重要，处理优先级就会下降，导致很长一段时间流程都可能没有闭环。为了杜绝这种现象，华为形成了一个华为特色的词汇“催一催电子流”，意思就是流程发起人主动打电话或发邮件给流程当前节点的相关责任人，催促对方尽快处理。

同样一个流程，会“催”的可能3天就闭环，不会“催”的可能两周或一个月都没有闭环。这就意味着：要想在华为生存下来，每一个人都必须具备与人的连接力。

所谓能力，就是干部持续取得高绩效的关键成功要素。以上四种能力（决断力、理解力、执行力、与人的连接力），可以概括为华为“干部四力”。“干部四力”是华为对干部核心能力的期望和要求，它指导干部未来获取可持续的成功。为了让大家理解这四种能力，在这里，我把“干部四力”的要求展开来讲述一下。

1.决断力•战略思维：洞察市场、商业和技术规律，善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。

•战略风险承担：在风险可控的范围内，抓住机会，勇于开拓，敢于决策和承担责任。

2.执行力•目标结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍面前不放弃，不断挑战并超越自我，在资源和时间的约束下出色地完成工作任务。

•组织发展：组织运作、能力建设与持续改进，通过流程建设（一致性）、方法建设（有效性）和资源建设（人、平台），构建可持续性、提升组织建设能力。

•激励与发展团队：激励团队斗志，帮助他人成长，对人才充满热情。

•跨部门协作：跨部门协作、协调与推动。

3.理解力•商业敏感/技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞悉业务的技术。

•跨文化融合：理解文化，了解和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人。

•横向思维：理解环境，有横向思维。

4.与人的连接力•开放性：人际交往方面具有开放性，光明磊落。

•与客户建立伙伴关系：善于与客户打成一片，始终保持谦虚的态度，积极探索、及时响应，引导、满足客户与伙伴的需求，建立基于信任的双赢关系。

•协调、识大体：避免“非黑即白”，当出现问题时，在坚持方向和原则的前提下，顾全大局、合理退让，寻求在迂回中前进。

任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。20多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”

在华为干部评议信息表中，华为会参照“干部四力”的12项要素，对干部的能力进行滚动评估，评估结果将干部分为强、中、弱3类。

同时，成功的实践经验是对干部能力的验证，华为会对干部的实际经验做出评估，评估项目包括：人员管理、培育客户关系、跨职能/业务经验、海外业务经验、担当盈亏、担当重任、营造外部环境、业务整合、开创性经验、建立及维护合作伙伴关系、项目管理、技术岗位工作经验等，每个项目的评估选项都包含丰富、中等、基本、无4个。

经过滚动的提拔和淘汰，华为实现了人才全球盘点、全球调度的目标，以高密度的人才储备出色地支撑着全球经营任务。

本文摘自《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》，邓斌著，人民邮电出版社，2019年出版。