亿滋的本土突围和产品革命_风闻

**砺石导言：**2018年亿滋结束了4年的业绩下滑局面，开始回暖。旗下的明星产品奥利奥，虽年逾百岁，从芥末、辣鸡翅等奇葩口味，到音乐盒饼干、可以吃的故宫，也“玩”的不亦乐乎。在快消品牌集体遇冷的大环境下，亿滋突围之路有什么新意？

金梅、韩需阳 | 文

跟最近全聚德的坏消息比起来，同为人类味蕾服务了百年的亿滋国际在持续数年的消退后，却迎来转机。2018年年报显示，公司收益达259.38亿美元，结束了2014年以来业绩逐年下降的局面。最近发布的2019年二季度财报显示，公司营收为60.62亿美元，归属母公司净利润为8.07亿美元，同比增长153.8%。取得这样的成绩，中国的增长功不可没。 

在说它“起死回生”之前，有些人也许会好奇亿滋到底是谁？这个看似陌生的公司，其实有很多大家耳熟能详的品牌：奥利奥、趣多多、炫迈、优冠、王子、太平、怡口莲……作为全球领先的巧克力、饼干、口香糖、糖果制造商（亿滋四大核心业务），其前身就是美国第一、全球第二大食品公司——卡夫食品。2012年，由于上市需求，拆分成了北美杂货业务的卡夫食品，和全球市场零食业务的亿滋国际（后文统称为亿滋）。

上世纪80年代亿滋就进入中国了，但2005年之前，亿滋在国内零食食品类占比都还只是可怜的个位数。在中国市场两次“本土化”操作，让其焕发生机，2018年即是其本土化上的重要一役。亿滋2018年财报数据显示，由于电商业务增长达80%，亿滋在中国的业绩实现了6个季度增长，本土化策略初显成功。其实近年来，业绩遇冷的不仅是亿滋，可口可乐、雀巢、联合利华、宝洁、顶新集团、中国台湾的三剑客等无一幸免，亿滋的自救，还是有些独特之处。

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第一次本土化：口味本土化

1903年，从事奶酪批发事业的詹姆士·克拉夫特在美国芝加哥创办了卡夫食品，这就是亿滋的前身。1924年，卡夫食品上市，此后如很多快消品牌一样，采取收购策略扩大业务版图，业务边界甚至超出食品业务。20世纪80年代，随着中国改革开放的不断推进以及巨大的人口红利，亿滋开始布局中国市场，以合资公司的形式在中国展开业务。 

1984年，亿滋在中国大陆开始生产固体速溶饮料和咖啡，并通过收购来不断扩大自己的商业版图。1994年，随着改革开放的深入和政府招商引资的力度增大，对外资企业的友好度越来越高，亿滋收购了合作伙伴的股权开始独立发展。1988年开始，亿滋通过乐之、富丽饼干在北京和天津地区试水，1995年又在北京推出“鬼脸嘟嘟”。 

 1996年，亿滋在北京和苏州完成饼干工厂建设，带着无限的憧憬，在美国叱咤风云近百年的奥利奥品牌被引入中国。可在中国它却并没有复制美国的辉煌，销售业绩持续萎靡不振，直到2005年，奥利奥在中国饼干市场才仅有3%的市场份额。经过一番市场调查，亿滋发现中国人不偏爱甜食，美国市场觉得好吃的夹心饼干，在中国人看来就是甜的掉牙。美国市场叱咤百年的“饴糖”，却成了中国市场的“砒霜”。

 饼干业务在亿滋的营收中几乎占了半壁江山，挽回其颓势对企业来说生死攸关。为了改变困境，亿滋开始了第一次“本土化改造”。亿滋从奥利奥的口味入手，通过对“中国口味”的调查，研制出了20多种绝无仅有的本土配方，创造出了独特的“中国味道”，专供中国市场。经过改造的奥利奥饼干个头变得更小，甜度变得更低，更符合中国人的口味。配合“扭一扭舔一舔”的广告攻势，快速抢占了国人的心智和味蕾。奥利奥总体销售量直接增加了80%，部分地区甚至增加了3倍。2012年，奥利奥荣登中国饼干销售量第一的宝座。 

这个百年品牌在中国的折戟，给了亿滋很好的提醒，饮食习惯和喜好的多元化，导致口味的多元化被公司提高到史无前例的认知高度。为了满足更多消费者的需求，亿滋在中国东西南北中部都设有工厂和研发中心，来对不同的消费者进行研究，并针对性的生产产品。 

2012年，作为亿滋四大核心业务之一的口香糖业务启动，炫迈正式登陆中国，对它的本土化改造成了其生存下来的重要保障。彼时中国口香糖市场已经接近饱和，美国箭牌公司旗下的绿箭和益达占据着70%的市场份额，好丽友、乐天、曼妥思等品牌对剩余份额进行苦苦争夺。通过消费者调查，炫迈发现相比于薄荷味儿的口香糖，中国消费者更喜欢水果味儿。炫迈将自己差异化定位为“水果糖+口香糖”的结合体，配合强势营销，抢占消费者心智。 

同时，为了改善亿滋在巧克力市场存在感不高的状况，亿滋花费了大量时间了解中国消费者的口味和消费习惯，如对奶味、微甜、入口即化的喜爱，从而为公司在英国的研发团队提供口味调整的依据，为2016年妙卡品牌投入中国市场来做准备。

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第二次本土化革命：制度与理念的深度配合

2012年，亿滋大获全胜，然而一场新的危机却已暗流涌动。2012年，中国饼干市场增速从两年前的44.72%跌至8.76%，奥利奥也开始走上下坡路：市场份额从2013年的48%一路跌至2016年的35%。亿滋在华业务不断下滑，2015年，亿滋中国还经历裁员和关闭工厂的风波。数据显示，2014-2017年，亿滋国际的总体营收也逐年下降，营收分别为342.44亿美元、296.36亿美元、259.53亿美元、258.96亿美元，同比分别下降2.99%、13.46%、12.53%、0.1%。 

属于“冲动消费”的饼干、口香糖和巧克力，随着电子商务的崛起，已经不再那么容易在付账的时候被注意到了。而且，随着坚果以及高端休闲食品进入大众的零食清单，传统零食业务的总体式微就成了必然。随着业绩的下滑，亿滋国际在人事变动上开始动作频频，换掉全球首席营销官和中国董事总经理，亿滋国际开始在增速最快的中国市场发力，并展开了一系列的本土化操作。 

挽回颓势，亿滋有很好的根基。首先，亿滋的全球化和本土品牌矩阵，为其带来了丰厚的收入保障。而且每一种品牌都堪称富矿，通过产品跨界可以轻松扩展至相邻品类，产生丰厚利润。如在奶茶店，你可以点一杯奥利奥口味冷饮；在快餐店，也有奥利奥口味冰激凌；中秋时，甚至有奥利奥月饼。自与卡夫拆分以来，亿滋在降低成本方面收效颇丰，下一步是寻求增长。新兴市场占据了亿滋近40%的份额，中国、俄罗斯、巴西成为其重要战场，30多年成长，中国已经成为亿滋在全球最大的产品销售地之一。因此，中国的成败对亿滋来说举足轻重。 

尊重本地消费者口味，是持续深耕中国市场的利器之一。2018年4月份，苏州亿滋全球研发中心正式启动，该研发中心主要支持亿滋旗下的饼干品类的创新研发。为了配合这一生产需求，公司在管理上也进行了大调整，采用“本土优先商业模式”，在创新、产品组合和投资优先事项等方面赋权管理层使其能够迅速采取行动。

此举在削减了众多的区域组织架构的同时，让更本地化个性化的创新得以迅速实现。2018年，妙卡巧克力的草莓与柠檬口味。奥利奥芥末味、辣鸡翅味口味。2019年，携手时尚摄影家陈漫，推出两款露怡时尚经典复刻限量版礼盒，太平推出新年包装，炫迈推出冰激淋口味，奥利奥的故宫IP结合，都是此决策下的本土创新尝试。

 “我们强调本土优先的原则，全球品牌与本土品牌并举。注重速度、灵敏度和流程简化等方面。”亿滋的高管在采访中也说到，要不是本土优先商业模式，像辣鸡翅这样的味道是绝对不会被总部批准的。但正是这样的“放权式”管理，给了企业更短的反射弧、更快的反应速度、更精准的市场洞察，从而为品牌带来了活力和亲和力。为了让创新速度更快，亿滋正在试行“跨职能的灵活创新团队”，并在全球范围内投资建立11个创新中心，同时采用更灵活的测试和学习方式，以更快地启动小规模创新并总结经验。

 “适度适量的选择零食”，是亿滋的另一个变革。在消费者的饮食结构趋于健康化的形势下，亿滋迅速对产品进行了优化。通过改进核心产品的营养成分构成、增加全麦比例、降低产品中的饱和脂肪、推出更小包装……让消费者可以更加安心地选择零食。2018年以来，奥利奥在华实现接近两位数销售增长，甚至带动了亿滋国际总体业务的增长。 

为了提高渗透率，奥利奥还为电商和便利店渠道推出了定制产品。此举从2016年就开始实行，效果显著，最近又被进一步深化。“中国的消费者需求变得越来越复杂，所以在做创新的时候必须有一些定制性元素来吸引顾客购买。”前亿滋中国总裁马儒超（Stephen Maher）表示。配合中国的电商趋势，亿滋已经将大部分的业务从线下转移到线上，通过和京东天猫的深度合作，从产品定制到营销活动形成合力，从而制造了现象级的营销场景。 

如奥利奥天猫品牌日，携手王源的明星效应发起的音乐礼盒装，产品被迅速抢购一空，还起到了很好的品牌宣传效应。当然，多款产品针对市场量身定做，需要的是企业研发、营销、渠道以及文化的本土化落地能力的支撑。从近年亿滋2018年线上80%的增长来看，亿滋的努力还是取得了一些成效，中国电商作为其全球电商增长的主驱动力，此次的成功试水，对其2020年让电商销售达到10亿美元构想的实现会大有裨益。 

同时，亿滋并没有放弃自己在传统渠道上的努力。亿滋将三四线城市列为线下渠道扩张的重点，同时关注怎样能够让自己的成本投入有最高效率的产出，让产品分销到更多的终端门店里，并且在店内有很好的陈列和展出。通过优化产品的陈列位置，产品组合等方式，让产品得到更好的曝光。炫迈就是在这样的新型调整下，获得了不错的增长。

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营销革命：对零食场景的新理解

进入中国的前20年，奥利奥将大部分预算花在电视广告上，广告基本都是父母和孩子在一起享受饼干的各种广告场景。亿滋与宝洁、联合利华等产品的营销策略无异都是打情感牌，希望将产品塑造成家庭情感维系的角色。

 “我们的品牌策略只专注饼干本身，这太糟糕了。”时任卡夫集团CMO的Mary Beth West说，“奥利奥在现实世界中，没有扮演任何角色。”而且，当年“扭一扭，舔一舔，泡一泡”的核心定位为儿童，这也在很大程度上限制了产品销量，奥利奥决定将核心群体定位为更具购买力的年轻人。 

2015年，奥利奥摒弃了此前的亲子路线，公布了全新品牌战略，并将slogan改为Play with Oreo（玩在一起奥利奥），推出个性化定制服务。针对年轻人对辛辣零食的喜好，奥利奥推出了“酷爽芥末味”和“辣鸡翅味”等仅针对中国市场的本土创新品。“奥次元”小程序的上线也让更多的消费者加入到口味创造中来，去年在中国共创造出了72534种新口味。这些个性化定制的产品，也带动了亿滋的媒体投放重心从传统媒体，逐渐向电商等渠道拓展，以实现最佳互动效果。 

除了对自己零食身份定位的重新认知，亿滋的主品牌奥利奥对自己休闲零食的“休闲场景”不断加码，通过对休闲场景的全新设计和构建，构造了与消费者的全新交流空间。2016年，跟随《秘密花园》潮流，奥利奥发起了“全球最大饼干盒填色涂鸦”的吉尼斯挑战，推出了6款消费者可以定制的填色包装，一上线就吸引了大量年轻消费者，天猫当天服务器甚至一度濒临崩溃。2017年，奥利奥在天猫上售卖一款可以“边吃饼干边听音乐”的音乐盒，饼干放在盒子上咬一口就可以换一首歌。2018年，音乐盒被进阶为DJ台，可以根据饼干的大小和摆放位置，生成525种不同的音乐。  

原本以为只是外包装被做成了音乐盒的奥利奥，打开饼干盒以后，真的可以边吃饼干边听音乐，让奥利奥真正的好玩起来，超出了消费者的期待。“有趣”“好玩”“黑科技”的加入，大幅提升了品牌吸引力，也增强了品牌的年轻化印象，让品牌在“玩”和“休闲”中所扮演的角色越来越重要。 

亿滋还发布了包装中融入更多中国元素的新年装。前不久，为了宣传奥利奥和故宫IP的联名产品，推出“启饼皇上”系列口味，还用10600块奥利奥饼干，建造了一座“可以吃的故宫”。此举不但让饼干的本地化特色更加突出，更让每一个小小的饼干成为了美味、游戏、文化的多元载体。饼干从饱腹的食品，变成了人们寻求娱乐、快乐的手段和载体，从而大大增加了其产品内涵。

除了玩转产品创新，在产品的差异化定位和创新传播，以在品类中脱颖而出方面，亿滋同样可圈可点。如炫迈口香糖上市，“明星经济”引发的关注，对品牌塑造自然不容小觑，但其更大的智慧则在于对口香糖认知的打破。炫迈创新性将自己定位为“水果糖+口香糖”，从人们咀嚼东西的场景入手，打破了原本口香糖的“服务”边界，让其具有差异化。利用“根本停不下来”“美味持久，久到离谱”的宣传和深谙大众味蕾的“果味浪起来”活动，让炫迈在已经饱和的口香糖混战中成功实现差异化，短短数年就在激烈的竞争中获得了品类第二的成绩。

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总结

在传统大快消企业纷纷遇冷的大情况下，产品创新是企业起死回生的不二之选。同时，面对电商的冲击和国产品牌的崛起，加大产品的本地化和网络化运营，也成了企业扭转颓势的法宝。亿滋算是在这些方面做的动静比较大的公司，切实将创新制度化，也为自己带来了增长。 

亿滋在创新方面取得的成绩，离不开其理念上对中国市场的重视。同时产品创新是在对中国市场和消费者口味的研究后得出的，并非一拍脑袋的自主创新。同时，在企业内部从制度到组织结构的配合，才能保证创新的落地和效率。而在产品颓势面前，回归休闲零食本质的自我重新定位，产生了与消费者的更深层次互动，提升了产品辨识度的同时，也增强了产品与消费者的互动。 

随着亿滋对中国电商的战略重视，电商渠道会成为其重要的业务增长的驱动力。线上渠道的快速发展，虽然能在促销期短暂的撬动销量，却也会给自身多年建立的线下渠道带来压力。因此，亿滋在玩转电商营销的同时，也要警惕消费者注意力褪去后，带来的增长乏力。在存量市场的激烈竞争中，亿滋不但要和传统大品牌角逐，还有无数崛起的本土网红品牌虎视眈眈。同时，下沉到三四线城市的亿滋，面对激烈的竞争，要取得好成绩，在成本控制、渠道管理、消费者沟通方面还有很长的路要走。