清教管理文化的衰落及其对美国工业发展的影响_风闻

早期美国工业管理文化，有着深刻的清教文化色彩，即，1.人生目标不管多么模糊，归根到底都是建造人间天国的坚定信念；2.拥有机械天赋、喜欢亲力亲为的技师精神；3.把集体利益置于个人利益之上的道德观念；4.能够根据大大小小的目的协调各种财力、物力和人力的组织能力。这四个特点加上第五条：从法国传来的尊重技术和技术人才的观念构成了清教管理文化的底色。美国能成为世界第一强国，离不开其独特的管理文化基因，毕竟在独立战争后的相当一段时间里，美国与墨西哥、阿根廷和巴西相比，从经济实力上讲，并没有绝对优势。

美国在一战前成为世界第一强国，离不开大批工业企业的崛起，而这些企业的崛起离不开管理文化的发展，在管理文化上有里程碑意思的企业有，第一个实现零件互换的斯普林菲尔德兵工厂，宾夕法尼亚的铁路公司第一个成功按地域划分了分公司经营管理并取得了巨大的成功，这使其成为“美国铁路公司的奋斗目标”，斯威夫特肉类加工公司是第一个实现纵向一个化的公司，这家公司能控制采购牲畜后的每一步流程：加工、包装、运营和营销，与宾铁不一样，斯威夫特按职能划分了分公司。宾铁管理文化深刻影响了安德鲁.卡内基，而零件互换和加工一体化是福特流水线的先声。

早期美国的企业管理者大多来自企业底层和工程技术人员，他们有着丰富行业领域知识并了解自己所在的企业，这些都是他们从事管理工作所必须的，卡内基在进入钢铁行业前，他对如何炼钢和钢铁市场的前景就已经有了深刻的了解，洛克菲勒一直致力汽油产品研发，并率先在自己企业内部使用以汽油为动力的发动机，否则在电灯取代煤油后，他的标准石油帝国很可能土崩瓦解。据说莱特兄弟试验飞机时候，他们使用是标准石油公司提供的汽油。

而随着美国商学院崛起，MBA毕业这大量涌现管理岗位，一种理念也逐渐形成，即管理存在理论，一旦掌握了这套理论就能在商业上获得成功，成为管理上的“专家”。在商学院影响下，龙头企业发生了什么变化？第一，高管团队的人员结构变了，传统首席执行官一般来自“中产”阶级家庭。他们大部分人“半工半读”上完了大学，没多少人读得起硕士。新一代管理者只分为两类，有MBA学位的和没MBA学位的。前者很有可能“平步青云”到最高层，让后者既嫉恨又沮丧。最嫉恨最沮丧的是工程师，他们前几十年一直是公司的宠儿。现在，他们很没自信，认为自己不过是个技师。第二，通才加全才型管理者大大减少。只有从底层做起、在很多部门和分部历练过，才能积累丰富的经验、获得领域知识，成为通才加全才型管理者。“平步青云”的MBA没有这种机会，也就不可能成为通才加全才型管理者。第三，主导的管理模式从“自下而上”变成了自上而下“自三流大学工科专业毕业的中层管理者有什么值得管理“专家”去学习的呢？大学文凭都没有的蓝领工人有什么值得管理“专家”去学习的呢？

第四，也是最重要的，管理者视角变窄。传统通才加全才型管理者，管人管物管钱，既使用量化方法又使用质化方法，从多个角度全面看问题。对比之下，商学院培养出来的管理者，专注理财，主要使用量化方法，并从盈利角度看问题”新一代高级管理者一点都不了解“现场”，也就是创造价值的地方。

企业应该有社会责任感，为客户服务、为员工谋福利，为社区做贡献，而会计等专业毕业商学院毕业生成为管理者后，主要从财务角度看他们经营的公司。这样，他们选择与股东而非其他员工站在一起，他们把公司决策甚至公司本身看成可以买卖的商品，把股票市场看成价值的最高裁判所。上世纪60年代，宾铁的高级管理层根本对经营铁路不感兴趣，只是利用宾铁的信用融资，然后进行多元化，把钱投到其他行业，特别是搞房地产，宾铁的首席执行官-律师出身的桑德斯在社交场合谈的是如何融资、投资、赚钱，而不是烦人的铁路上。1971年，宾铁申请破产。

在商学院的“专家”主宰企业后，“外包”业务也盛行起来了，逻辑是服务商提供的服务更专业，质量更好，但据统计外包的效果并不好，承包商做得一样差，有时候甚至威胁到企业生存，2005年和2006年，波音刚刚推出梦想客机就出售了350架，目的是把该产品的80%的元部件生产任务外包给三大洲的43家供应商。结果造成很严重的误期，威胁到自己的生存。1984年，AT&T让麦肯锡做出的一份有关无线通信发展前景的报告，该报告错误地估计，到2000年，手机用户不会超过100万；结果，到了2000年，手机用户达到了7.41亿。为什么最了解通信技术的AT&T有必要向不怎么通信技术的咨询公司麦肯锡征求意见，很有可能是AT&T的掌门人并不了解通信技术。

1917年1月，弗吉尼亚周纽波特纽斯船厂在1917年1月刻在碑牌上的一句话“在这里我们要建造优质船舶，赚钱也好，赔钱也罢，只是一定要建优质的船舶”，南丁格尔最著名的格言是，“医院的第一要务是，绝不伤害病人”这与清教观念中创造人间天国的坚定信念是一致的，无论如何波音也不该生产能从天上掉下来的飞机，这与美国传统的清教管理文化理念相悖的，而文化基因一旦变异，改变起来可比改变产品缺陷要困难的多。