任正非：80、90后也是有追求的一代人，他们不甘心平庸地度过一生_风闻

每一个生命都值得期待！不以成败论英雄，也不对英雄求全责备，要容得下有缺点的优秀人才。

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华为的企业形象广告，2014年是穿布鞋的李小文院士，2015年是沧桑的芭蕾脚，展示的都是奋斗者的形象。2016年华为的形象广告推出的是四次获得金牌的“女飞人”—短跑冠军乔伊娜，社会公众对此极其不解，华为内部也一片哗然，因为乔伊娜是一个有争议的人物，包括被怀疑服用兴奋剂、个性张扬。

但任正非说：“不完美的英雄，也是英雄！”

“我们要改变公司对人要完美的要求和评价，这抑制了很多干部的成长和发展。我们现在看，什么是英雄？在那一段时间做出了贡献的人，就是英雄。不要求在孩童时代就有远大理想，也不要在以后背负着这个荣誉包袱而要求任何时候不能玷污了我们这个队伍。不这么过度地要求，我们千军万马就能上来。你不能要求英雄是一个完人、圣人，我们的媒体不断抨击某明星的缺点，但他就是一个演员嘛。我们对人有完美的要求，就抑制了英雄的产生。”

电影《血战钢锯岭》里的主角上等兵戴斯蒙德·道斯，是一个不用武器而战胜了敌人的战争英雄。他在训练中从不碰枪，在别人眼中是一个极其不合格的军人，是一个异端，他长时间受到长官和战友们的辱骂与排斥，还一度被审判和监禁，被要求离开军队，但这些都没有影响他救人的信仰，他最终成为一名救人无数、令人敬仰的英雄。

每一个生命都值得期待！不以成败论英雄，也不对英雄求全责备，要容得下有缺点的优秀人才。“从失败中提取成功的因子，总结，肯定，表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有‘失败’这个名词。‘失败’的人才、经验继续留在我们的队伍里，我们会更成熟。我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱颠覆。”

歪瓜裂枣，不是歪瓜劣枣，枣是裂的甜，瓜是歪的香，要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，虽然他们暂时不被大家看好，但是要从战略眼光看待这些人。华为俄罗斯数学研究所有一位科学家，一直默默无闻，10年后他终于发明了一个数学算法，成功突破移动网络的几个特殊瓶颈，打通2G、3G和4G网络，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司。这种人才是没办法用工卡和A、B、C考核出来的。

任正非提醒内部，不要像审视内衣模特一样来看待这些“歪瓜裂枣”，爱因斯坦在华为能活下来吗？华为能接受贝多芬的应聘吗？在科学的道路上，不要压制不同见解和不合群的人，要多路径，允许他们的思想在公司发酵，只有这样，才会有“一代将星闪耀”。

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“蓬生麻中，不扶自直”，出自先秦荀况的《荀子·劝学》：“蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑”，大意是：蓬草生长在麻地里，不用扶持，也能像麻一样直挺。这与“近朱者赤，近墨者黑”意思相近，但表达的意义更为积极。

田涛教授援引这句话写过一篇文章就叫《蓬生麻中，不扶自直》，文章结合华为在南非奋斗的先驱们筚路蓝缕、薪火相传开拓“新大陆”的历史，以华为为案例，提出一个组织中的代际管理问题：华为是以一种什么样的力量持续30年凝聚成一个非血缘共同体？面对80后、90后的新生代，又应该用什么样的方法来进行管理？

任正非说：“我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。我就懂一桶糨糊，将这种糨糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命努力。”

蓬者，不同年代的人，有着不同的时代背景，有着不同的个性爱好，80后、90后更加追求自由、自主、平衡，但他们正在成为组织的中坚力量。麻者，即企业的管理哲学、核心价值观、管理平台、激励机制、行为方式等，这些要素构成人才的成长环境，也就是任正非所说的“糨糊”。

社会上有人担心华为不具有多元化的价值观，艰苦奋斗缺乏包容性，跟90后自我管理的要求差距很大。

任正非针对这个问题阐述了自己的观点，他说：“80后、90后也是有追求的一代人，他们不甘心平庸地度过一生，他们的观念和行为具有很强的可塑性，他们个性张扬并具有不盲从权威的批判精神，只要引导得好、管理得好，将更富创新性。这恰恰是华为在互联网时代持续有效成长所需要的。……华为现实奋战在一线的骨干都是80后、90后，特别是非洲疫情地区、中东战乱地区以及阿富汗、也门，在活跃的奋斗华为人中，80%～90%是80后、90后，有些已成为国家代表、地区部总裁。”

任正非同时认为，美国是最自由化的国家，却有最守纪律、最自强不息的军队。中国先哲孔子说人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，说明纪律和自由是可以并存的，没有纪律的自由是无政府主义，没有自由的纪律是盲从和奴性，因此，华为对员工（即便是80后、90后）的要求，仍然是有理想、守纪律、努力奋斗，对他们来说这也并不过时。

当然，在人才成长方法（麻）上，如何 “用最优秀的人去培养更优秀的人（蓬）”？在成长环境营造（麻）上，又如何兼顾人才队形与个体活力（蓬）？华为有以下三个问题有待突破：

1、面对业务动态变化加剧的趋势，缺乏冗余人员快速疏导、转换上岗的机制。导致收缩部门资源送不出、调整慢，扩张部门资源却来不了、供不上；缺乏多元和合理的员工退出机制，不利于开展员工群体主动的新陈代谢工作，保持队伍活力。

2、专业通道天花板效应仍未彻底打破，不利于队伍专业能力提升。专家发展通道仍待打通，成就感需要激发，队伍中专业、技术领军人物的占比浓度与公司的发展抱负、业务追求严重不相匹配；职员队伍与工匠队伍的建设需要系统性机制支撑。

3、“平台+业务团队式”的敏捷组织仍然没有成形。85后开始成为职场的主力军，华为的人员结构更趋多元元，一方面是员工队伍现有的知识与技能结构总体上相对单一、趋向老化，需要主动升级与转换；另一方面是“互联网一代”渴求更宽松的创造环境、更多样的创造技能、更自主的创造过程、更激动人心的创造意义。

关于作者：杨爱国，网名咔嚓院长，蓝血研究院（Blue Blood Lab）创始人，华为管理研究专家。曾任职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投及多家上市企业。

本文授权整理自机械工业出版社《华为奋斗密码》。