PATH的无限游戏_风闻

作者：戴老板

编辑：楚团长/董指导

进入到2019年下半年，中国资本市场掀起了一场轰轰烈烈的关于“核心资产”的真理标准大讨论。

正如伟大领袖所说的那样：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，在路线问题上没有调和的余地。” 核心资产的攻辩双方也展开了激烈的斗争：有基金经理炮打司令部，把“核心资产”比作民国时期的租界地产，“依赖外国势力拉升估值，依靠压榨其它资产支撑盈利”，笔锋凶悍。

支持“核心资产”的一方火气则没那么大，原因极可能是仓禀实而知礼节，过去三年都是当权派，教育革命小将自然要彰显风度。他们只是简单的指出：核心资产估值不贵，而外资流入才刚开始，如果我们还只是在俗脂庸粉里选美，等到外国人把核心资产全部买光，去哪里后悔？

双方隔空对骂，攻诘无数，但如果把视野放宽，你就会发现：我们今天关于“核心资产”的讨论，其实在大洋彼岸的美国已经讨论了快十年了。

在美国资本市场，有五家公司被誉为美国的核心资产：Facebook、Amazon、Microsoft、Google、Apple，它们被美国媒体统称为“FAMGA”，即这五家公司的首字母集合。它们占了纳斯达克Top100公司市值的39.2%，而在过去十年大牛市里，如果你不买这五家公司的股票，基本很难赚钱。

从规模上来看，FAMGA已是庞然大物：微软10469亿美金市值、亚马逊9672亿美金市值、苹果9321亿美金市值、Google7845亿美金市值、Facebook5662亿美金市值，总和高达37307亿美金，富可敌国。更关键的是，它们的业绩靓丽、现金流强劲、商业版图不断扩张、估值虽不便宜，但似乎还能涨。

当然，看衰中国版“核心资产”一方的重要理由就是：美国核心资产FAMGA代表着科技和创新，我们的核心资产却只是53度的东方神水，想想就让人沮丧。

这个观点足以引发共鸣，但并不准确。在中国，虽然代表科技创新的核心资产并不多，且大都不在国内上市，但也能凑出一桌麻将的阵容，足以可以跟FAMGA媲美，它们就是中国平安（PingAn）、阿里巴巴（Alibaba）、腾讯（Tencent）和华为（Huawei）。如果把它们的首字母提出来，就是：PATH。

PATH在英文中有“路线”的意思，比没什么意义的FAMGA要有内涵一些，但从市值角度，两支队伍差距比较明显：阿里4504亿美元市值、腾讯4411亿美元市值、平安2354亿美元市值，华为如果上市的话保守估计不会低于2500亿美元，加起来13769亿美元，大概是FAMGA总市值的三分之一。

大国的崛起，一定会伴随着世界级科技公司的诞生。中国的PATH能否有跟美国的FAMGA分庭抗礼的那一天，是这两个全球前二经济体之争的核心注脚。

从直观上看，PATH是有机会的。它们不仅在固有领地里毫不松懈，还在能在跨界的领域里持续创新，比如腾讯从游戏做到综艺、阿里从线上切到线下、华为从设备做到手机、平安从金融切进科技。它们跟FAMGA一样，似乎掌握了某种无限扩张的能力，能将疆域版图不断向前推移。

中国的PATH为什么能够持续扩张，以及他们会以什么样的path（道路）来扩张，这是一个好问题。本文将通过分析PATH所具有的四重共性，探讨它们业务创新能力背后的原因和逻辑。按照公号老习惯，文章将分成四个部分。

01. 不可攻击：瓶装液体的神奇定律

02. 需求纵深：核心用户的N重挖掘

03. 组织保障：老师傅的十八般兵器

04. 进化能力：大象怎么样翩翩起舞

下面进入正文部分。

01.  不可攻击：瓶装液体的神奇定律

巩固此根据地的方法：第一，修筑完备的工事；第二，储备充足的粮食；第三，建设较好的红军医院。

——《中国的红色政权为什么能够存在》

早在1938年，华尔街大佬们就对可口可乐下了“判决书”：市占率已到顶点，辉煌难以为继。对瓶装液体的股票过早言顶，似乎是一个中美股民共同喜欢犯的错误。

但股神从来都是例外。从6岁起就通过兜售可乐赚钱的巴菲特，自1988年买入可口可乐的股票，至少攫取了150亿美元的利润。在1993年的致股东信中，巴菲特阐述可口可乐的逻辑时，将他的投资理念比喻的非常形象：宽广的“护城河”（economic moats）才能给投资者带来持续的回报。

护城河这个词，经过这么多年连篇累牍地解读，早已下沉到了18线城市的菜市场，我们在这里用另外一个词来形容顶级企业的护城河：不可攻击性。

这个词源于2000年的Berkshire Hathaway股东大会。巴菲特在会上解释道：“我们根据‘护城河’加宽的能力以及不可攻击性作为判断一家伟大企业的主要标准。而且我们告诉企业的管理层，我们希望企业的护城河每年都能不断加宽。”显然，“不可攻击性”是企业护城河宽广的一个结果。

有的企业科技感十足、技术门槛高，但一旦面临巨头的降维竞争，便如同1940年的法国，被德军突破防线后无险可守，一个月内便投降亡国；有的企业看起来不起眼，却在核心领地罗织出层层阻拦网，如1937年的淞沪，水网密布防线层叠，日军啃了三个月才啃下，时间足够灭亡三个法国了。

德国装甲兵之父古德里安曾经说过[1]：“一种武器效能的大小，取决于当时与之对抗的武器的水平。”这段话翻译成商业话语便是：企业的核心竞争力，取决于对手攻入你的战略腹地的难易程度。从这个角度看，PATH之所以有源源不断的弹药支撑持续扩张，原因就是其核心业务具备“不可攻击性”。

著名机构晨星（MorningStar）曾总结过五大护城河属性：1. 成本优势：无法复制的低成本；2. 规模优势：经营规模的强压；3. 转换成本：转换使用的高代价；4. 无形资产：专利品牌的附加值；5. 软护城河：难以量化的软助力。我们借助这5个维度，来对PATH四家企业的“不可攻击性”进行拆解。。

P： 平安护城****河=业务协同（规模优势）+客户绑定（转化成本）

平安首席财务官姚波在2016年提出了对平安集团的全新估值模式：平安利润=客户数量×每位客户的利润。中国平安近年来发力互联网端，在保险、银行、证券、互联网金融以及医疗健康等各业务线上形成了良好的协同效应。2018年集团拥有的1.84亿名个人客户中，34.6%同时持有多家子公司合同。

用各业务线估值累加的模型，显然已经不能够真实反映平安集团业务协同带来的增量效应。新估值模式实际上也是平安集团管理层互联网思维的一种展现，“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈的用户规模已达5.38亿，对竞争对手形成了极强的规模优势。

金融行业的特殊性在于客户资产一旦沉淀在具体业务中，就很容易被绑定。富国银行的研究表明如果一名客户在一家银行有四项以上的业务，他就很难再离开。拥有全金融牌照的中国平安经营中树立了极强的品牌信用，而互联网科技思维更让企业获客更为便捷，金融与科技交织出了多元生态场景的护城河，用户极具黏性。

A：阿里护城河=管理体系**（软护城河）+平台模式（规模优势）。**

2011年3月，王兴当面跟马云说：你最强的是战略和忽悠。马云反驳道：其实我最强的是管理。王兴沉默了一会回应道：我相信。

这对话听起来颇有点马云喜欢的武侠禅意，但实际道出了大家公认的事实：阿里的核心竞争力之一就是管理体系。包裹在武侠花名和东方组织架构之下的是现代管理科学，价值观统一和组织协调性强赋予了阿里极强的组织力，“召之即来，来之能战，战之必胜”的阿里铁军令人胆寒。

阿里护城河的另一面，则是有些老生常谈的互联网平台效应。无论2b、2c业务，阿里始终聚焦平台型商业模式。当业务形成规模后，互联网平台往往呈现出越用越好用的特征。淘宝卖家越多，买家购物体验就越好，在支付宝、阿里云、菜鸟物流等业务线上，这样的逻辑同样存在。

从这个角度看，拼多多其实只打到了阿里的外围阵地，像是兵临莫斯科城下的德军部队，虽然用望远镜能看到克里姆林宫的尖顶，但再往前一步，却是千难万难。

**T：腾讯护城河=流量资本（规模优势）+**用户黏性（转换成本）

3Q大战后，马化腾让16位高管在纸上写下自己认为的腾讯核心能力，最后经过讨论，答案被聚焦在两个词：流量和资本。

之后的故事路人皆知，刘炽平挥舞着资本几乎成为中国最大的VC机构，微信九宫格成为所有互联网创业者眼热的流量入口，东兴局上，马化腾端坐主位。其实无论流量还是资本，本质都是微信和QQ两款超级APP的规模效应下的竞争优势，让腾讯拥有了中文互联网最大的流量池。

转换成本高是社交软件的天然优势，这构筑了腾讯护城河的第二条核心防线。无论是网易的易信、阿里的来往、抖音的多闪，还是罗永浩的子弹短信，刚问世的时候都热闹无比，但它们无法迁移微信的熟人关系链，因此全部阵亡在了腾讯的壕沟前，一个能打的都没有。

要想攻入腾讯的腹地，可能需要两个条件：一是连接方式出现变化；二是腾讯自己犯错。两者缺一不可。

**H：华为护城河=人才红利（成本优势）+**科研专利（无形资产）

在PATH中，华为是表面上最没有护城河的，任正非在业界以“居安思危”闻名，经常讲“华为倒闭是迟早的事情”，其实并不是在故作谦虚，而是真的害怕。

这跟华为的业务模式有关。在华为传统的电信设备领域，客户悉数为B类客户，数量少而集中，只关心技术和价格，竞争激烈，倒下的巨人比比皆是，其中不少还都是华为亲手干掉的；在智能手机业务，消失的品牌就更多了，如日中天者如诺基亚，防线崩塌的速度也令人瞠目结舌。

华为真正的优势，是中国工程师红利带来的成本优势。扎实的基础教育和大学扩招政策为中国培养了庞大的工程师队伍，养一位西方专家需要汽车别墅，但一位华为工程师天南地北的996却要不了多少钱，科技人才的成本优势，是华为在与发达国家的科研竞赛中的法宝。

坦白讲，华为每年巨额的研发投入（2018年华为研发投入高达1015亿），可以形成强大的竞争优势（比如5G上领先半代），却并不能构建长期的护城河，甚至可以说，巨额研发投入是华为维持竞争优势所必须要付出的代价。这意味着企业要枕戈待旦，毫不松懈，非常辛苦。

因此，能攻破华为的核心防线的对手，未来只会诞生在一个跟中国一样有着充足科技人才供应的国家。从这点上看，这家公司的运数，也是国家的运数。

综上所述，PATH四家公司处在极难被攻击的位置上，这赋予了它们向其他赛道拓展的本钱。但这种拓展能否成功的关键在于：核心用户有多少需求可挖？

02. 需求纵深：核心用户的N重挖掘

凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去。

——《关于领导方法的若干问题》

在PATH这四家公司中，平安和华为创办于1988年，腾讯创办于1998年，阿里创办于1999年。它们的诞生，都是抓住了核心客户的一种需求：阿里满足了电商的需求、腾讯满足了社交的需求、华为满足了通信的需求、平安满足资产配置的需求。

需求很广泛，按照马斯洛的金字塔模型，需求被分为生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个层次。然而，实际上，需求的每个层次并不是绝对的上下级，也不是完全的传递关系。因此，能否在正确的时间，辨识匹配的需求，满足需求，成为公司建立发展的分水岭。

换句话说：好的公司满足用户需求，优秀的公司，则培养了一个广泛的需求池。

以阿里为例：电子商务交易的需求，不仅可以沿着品类扩张，而且可以随着环节不断渗透。因此，阿里从淘宝扩展到了天猫，从撮合跨越到了交易，产生了支付宝。而有了支付工具之后，应用场景也不断扩张，从购物到住店、乘车、缴费等等，只要是用户消费的场景，就有阿里。

以腾讯为例：社交连接了一大批个人用户，这些用户的需求是一个广阔天地。因此，腾讯基于QQ，拓展出了游戏、视频、读书、音乐等多个业务。只要好“玩”，就有腾讯。

金融需求也是一个可以深度挖掘、广泛扩展的领域。平安覆盖了医疗、养老、汽车、教育等多个领域，而在一些医疗理赔过程中，平安感受到用户对更好、更便捷享受医疗服务的强烈需求，于是，平安投入了资金、技术、人才，开发了“平安好医生”的APP，而且通过AI辅助技术有效地提高医生诊断的效率，成为用户全天候的移动私人医生。

与此同时，为了给机构提供医疗服务，平安也成立了医保科技，依托强大的医学知识库，采用区块链、云计算等技术，为医保管理机构提供精细化、移动化的管理服务，也为参保人提供了“城市一账通”等快捷支付通道。从最初的医疗保险业务出发，平安构造了一个“患者-医疗服务提供商-支付方”的高效化生态体系。

而在金融延伸到的汽车、房产、城市等领域，平安也相继通过“汽车之家”、“智慧城”等公司，为用户带来高科技、高匹配的服务，实现“生活不费心、城市有温度”的新时代体验。

从基础需求出发，PATH四家公司相继开发出了一块广阔的“需求池”，不仅满足、创造客户需求，也将各个业务之间的客户进行共享，提升服务的能力，最终不断提高四家公司的天花板。

当然，建立用户的需求池，只是开始，匹配能满足这些需求的“能力库”，则成为关键。

03.  组织保障：老师傅的十八般兵器

政治路线确定之后， 干部就是决定的因素。

——《中国共产党在民族战争的地位》

公司在提供产品服务时，无非要解决四个问题：生产什么、如何生产、生产出来、卖得出去。这四个问题循环交替，将需求转化为产品，成为公司不断前进的动力。而这个过程则要求公司拥有一个十八般兵器的能力库。

首先是组织管理的能力。产品从0到1的过程，也是公司员工快速壮大的阶段，如今，阿里巴巴拥有10万人、腾讯5.5万人、华为19万人、平安集团38万人，有效管理员工，成为关键。

阿里巴巴创业之初便搭建了薪酬、培养、考核等激励体系，而随后更是借鉴创造了“政委制”，成为业务团队的合作伙伴，保证公司价值观的一致。腾讯则采用“总办、事业群、工作室”等层级架构，实现管理和激励；华为著称的则是其“基本法”和激发斗志的“员工持股制”，公司99%的股票由工会持有，最终覆盖近8万人。

在创新和开放浪潮中诞生的平安，也时刻注重维护创新、执行的氛围，而这个抓手就是“赛马制”。不仅要通过“相马”找到最合适的人才，更要通过对员工个人、团队设置末位淘汰的“赛马”体系，保持人才体系的活力。而2018年末，平安更是大胆地增设了三位联席CEO，增加公司竞争的“狠劲”。这也是平安提升外部竞争力的重要武器。

其次是研发的能力。在科技时代，这个因素的重要性毋庸置疑。阿里巴巴、腾讯、华为，无不是以码农起家、以码农、工程师来实现壮大，而中国平安也在多年的发展中，累计投入了近1000亿元，逐渐打造了一只科技大军，包括9.9万科技人员，2.9万研发人员和1千多名顶尖科学家，全面促进人工智能、区块链、云计算等核心技术的提升。

这些技术也开始赋能金融服务、医疗健康、汽车、房产、和智慧城市等集团五大生态圈。例如，利用人工智能技术，平安打造人脸识别，准确率达到99.8%，应用于金融服务、机场等30多个行业，利用大数据、图片识别等技术，在车险理赔查勘中实现智能人员调度、极速到达现场、极速定损理赔，95%的日间案件可以在5-10分钟内开展查勘；在区块链领域，基于区块链技术，建立世界领先的五大医疗健康数据库。

优秀的研发能力，能够不断提升产品精进曲线的斜率，从而为客户带来更大的受益和更良好的体验，加速口碑的形成、扩散，延长用户的产品使用周期，成为公司发展的飞轮。

幸福的家庭，各有各的快乐。PATH四家公司也拥有各自的特色能力，以适应各自领域的扩展。以华为为例，其无论在研发团队、还是营销团队，都体现了“狼性”的能力。这成为其退守过冬的粮草、开辟疆土的兵器。也由此有了华为核心网的逆袭、手机的崛起、以及汽车等业务的布局。

而平安的优势在于业务场景的广泛性。金融已经从传统的银行、信托等领域，延伸到了普通人生活中的一点一滴。而面对广阔丰富的应用场景，平安充足的资本，也成为科技创新的定心丸。自2003年以来公司净利润增长了60倍，总资产也增长了45倍。不仅拥有A股、H股两大融资渠道，也通过保险产品的合理配置，积累了充裕的浮存金。

好的人才管理机制，打造强有力的研发大军，生产出有卓越功能、满足用户情感诉求的产品，把握时代的科技趋势，这就是PATH四家公司能力库的核心要义。

04.  进化能力：大象怎么样翩翩起舞

进攻是消灭敌人的唯一手段，也是保存自己的主要手段。

——《抗日游击战争的战略问题》

贾跃亭前脚唱着大风越狠我心越荡，后脚就踏出国门成为我国最大的债务输出单品，乐视“生态化反”的梦想就这么停留在PPT里窒息了。

但通过构建丰富业务生态，谋求失控性系统进化从来都是顶尖科技企业追逐的方向。投资人李国飞将企业生态进化力的评估分为了六个维度[2]：

1.     公司业务是否有丰富的多样性？

2.     管理体系的机制起了怎样的作用？

3.     公司的事业部被授权是否充分?

4.     公司是否鼓励内部的竞争?

5.     公司内部考核机制是否长远？

6.     公司和主要客户的关系是否足够牢固和强大？

PATH能够不断的在新商业领域开疆拓土，卓越的进化力是其共有的重要素质。

平安集团在与基础业务有深度链接的金融服务、医疗健康、汽车服务、城市建设的五大领域中孵化了陆金所、平安好医生、金融壹账通、医保科技等科技创新平台。聚焦科技与金融的长远战略，构建出丰富的业务多样性。而在此基础上，拓展的5亿多用户则成为反哺生态的动力和源泉。

过去十年间平安在科技领域的投入已超过1000亿，人工智能、云计算、区块链三大核心技术已广泛应用于核心金融、医疗业务的客户经营、渠道管理、客户服务和风险管控等场景中。伴随着与用户和商业伙伴的链接越来越深入，未来平安集团协同效应的增益下，科技进化将会越来越快，形成金融之外的科技专利护城河，截止目前，平安的专利申请数已悄然达到全球第一，专利申请已达12051项。

从科技领域不断实现进化的还有阿里巴巴，电商、物流、金融、云计算每一步都似乎水到渠成。考虑到阿里从来习惯自上而下推动业务，其战略前瞻的准确令人咋舌。管理体系和平台型的商业模式即是阿里的护城河，似乎又是其保持进化力的根基。中文互联网企业对于阿里一直梳离，但当行业进入下半场，互联网延安值得学习。

中文互联网双峰的另一极腾讯则似乎是阿里的镜像，自QQ秀开始，将这家巨头推上顶峰的产品从来都来自内部竞争。张小龙在脱颖而出之前，腾讯内部有三个团队在开放移动即时通讯；《王者荣耀》是踩在另一款名为《全民超神》游戏的尸体上才成为国民手游的。

马化腾在2012年的演讲《灰度法则的七个维度》中阐述了自己的管理哲学：如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。我倾向于生物型组织系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。

华为如今的slogan“构建万物互联的智能世界”显得气象万千，贸易战的C位担当更是将其送上了神位。以技术见长的华为在发展历程中，充满了进化的跃迁时刻。从程控交换机到全套电信移动解决方案、从2b寡头到2c电子消费领域霸主。在5G时代的前夜，我们审视这家中国科技的骄傲时会发现，它的进化力似乎完全来自内功。

手机、电脑、芯片，无论研发如何艰难，华为总能迎难而上。任正非近乎迷信的疯狂从美国引进现代科学管理体系，最终成为了华为攻无不克战无不胜的法宝。“钱给多了不是人才也是人才”的考核机制则让无数工程师充满着狼性为公司攻城略地，让无数消费电子公司感到胆寒。

PATH的进化力各有倚重，但是企业想要不断拓宽商业边界，就必须要在科技创新上不懈努力。

05. 尾声

1987年，华为在深圳成立，主要做香港交换机的代理销售业务，而当时香港正是中国大陆物资的窗口；

1988年，中国平安正式获批，成为我国第一家股份制保险公司，而当时正是国内商业发展、保险业恢复的起步；

1998年底，腾讯在深圳成立，作为改革开放先锋的深圳，理所当然也成为了互联网这一新兴事物的温室。

1999年，阿里巴巴在杭州成立，时逢中国加入世贸前后，中国小商品纷纷出口，热销全球。

每一家公司的成立、发展，都是时代的雕刻。而伴随着中国经济的崛起，PATH业务纷纷进化、转型，都已成为世界500强的常客。

华为，从代理走向自我研发的道路，伴随中国通信业从1G、2G时代的看人脸色，进化到5G时代的技术引领。平安伴随着时代的跃迁，从保险拓展到综合金融领域，并顺应科技浪潮，成为金融、科技双驱动的公司。

腾讯从早年的模仿ICQ，到独立研发各类游戏，并在微信时代崛起为帝国，背后是中国网民需求的激增；阿里巴巴，也从早年的贸易撮合平台，转型为国内最大的云服务公司，踩着互联网从IT时代走向DT数据时代的步伐。

尽管中国已经是全球第二大经济体，但中国的故事远未结束、科技的浪潮也还未停歇。不用羡慕微软、苹果、亚马逊这些万亿美金市值的公司，中国的万亿美金巨头也一定会在PATH四家公司中诞生，这是一种历史的必然。