房晟陶：就这一个问题，最能看出CEO的成色_风闻

口 述：房晟陶 首席组织官创始人

           原龙湖集团执行董事兼CHO

采 访：林红瑜

来 源：正和岛（ID:zhenghedao）

厉害的领导，就像“永动机”

一个企业能不能进化，就看一把手能不能源源不断地更新、进化自己。

如果一把手不能变成“永动机”，这个组织就很难了。

有的创始人，天赋独到。在战略上，他可能天生直觉很强，非常擅长于做商业模式设计，很明确实现目标的关键路径。

他底下的高管，也对销售和市场端非常有感觉。

这些公司，在最开始的阶段，可以做得很好，发展很快。但是想进一步做大就容易出问题，很多公司在这个过程中就死了。

因为创始人精力跟不上、判断跟不上、组织能力跟不上。

顺驰时代的孙宏斌特别典型。他清华毕业，到了联想很快成了头号销售人物，后来各种原因离开联想。

柳传志给了他一笔钱，孙宏斌就在天津东山再起，创立了顺驰公司，最开始搞二手房，后来搞房地产开发。

**当时他整个战略非常清晰，就是一个字“快”。**他拿地的时候，绕过所有别的操作，就是高价。别的公司从拿地到开盘，需要12个月，他可以想办法做到6个月开盘。

资金计划也是以天为单位的，每天核算，用8个锅盖盖10口锅的方式来使用资金。

孙宏斌也有很多营销上的策略。2003年，在行业的大会上，他甚至说要做全国第一的房地产公司，实际上那个时候他才40亿，还在天津，借着挑战行业老大，创造了很多声势。

从规模上讲，当时房地产最大的公司是万科。王石提醒他，还是要注意风险。

后来孙宏斌说，王总，梦想还是得有的。

毫无疑问，孙宏斌在目标、战略两个维度上，天然是个奇才。

但是至少那个状态，在组织能力层次上，顺驰是支撑不住的。

他过分使用了在目标和战略方面的优势，导致最后公司成也萧何，败也萧何，没有再往下升级迭代。

后来到了2004年，国家做了调控，这个公司马上出现了资金链紧张、工程质量问题，整个链条就断了。两年后，他不得已把这个公司卖给了香港的路劲集团。

现在孙宏斌在做融创，发展状态明显比当时的顺驰更全面、更扎实、竞争层次更深。

没有跌入万丈深渊的雄心，事业难以大成

公司最经常出现什么现象呢？从创始人到高管，把一群智商平均120的人放在一块，聊到组织问题就变成智商90了。

这一群有独到之处的创始人、高管，之前的优势太强，不一定能够关注到人才的支撑，也没有想到能不能把人才能力相对转化一下，变成组织交付能力。

在这种情况下，容易出现过分想像、过分依赖目标战略，容易激进。

这是一个公司成长过程中要经历的。像很多创业公司一开始肯定激情澎湃跑步前进，但一定会遇到困难和挫折。挫折之后怎么去调整，就开始涉及组织策略了。

每个阶段的组织气质不一样。刚开始进入一个市场的时候，公司就像**“低飞的苍鹰”**。

当公司在市场上已经站稳脚跟，这个时候的气质就变成了**“狭路相逢勇者胜”**，不像最开始那么含蓄了。

等企业做强做大的时候，气质就变成了**“舍我其谁”**。

这几种气质的背后都是共同的“积极求胜”。

**整个组织成长的关键，特别依赖于创始人本身的自我突破、成长能力。**像马云，人家这么神的一个人，还能够保持好奇心，什么都接触，这样他就能保持开放的心态。

行业里面的后来者，在追赶的时候难度比较低，因为总是可以找到学习的对象，但是一旦变成领先者，突破和成长的难度就会变大。

比如，阿里现在这个体量，它能向谁学？

组织这件事，如果创始人、核心团队没有费尽千辛万苦、掉进万丈深渊、不管怎么样都要把这事搞成的决心，很难做成。

不经历愚昧和绝望的话，不会有真正的学习。

西贝老板贾国龙，之前发展遇到了问题，拜访了海底捞创始人张勇几次。

**他想不通，就去找他比较尊重的、认为比较牛的人，看人家怎么做。**后面贾国龙做了不少组织变革，包括发明了一套“赛场”机制，效果也不错。

处在愚昧之山，身陷绝望之谷，才能唱出开悟之歌。

最让CEO崩溃的，是团队目标不统一

组织这个事情，谁来负责？是CEO吗？

CEO也不一定是正确答案。

华为为什么会请IBM去做组织设计，引入IPD、BLM组织模型？因为光靠一个政治决定是不够的，还得有一些专业的支撑才行。

每个组织模型都不够完美，都有缺点。对企业来说，只要能用得起来，用得顺手，每年迭代，都是好的模型。

这些光靠一把手还不够，业务高管也需要组织启蒙。

他们在业务上非常有经验，但是在组织这个事情上可能一窍不通，所以要有一个统一的基本意志。

马云也好，任正非也好，对思想统一的要求非常高。因为他们认识到了，组织工作需要思想强势。

很多一把手，在领导风格上听起来很强势，但在思想方面影响力很弱。

如果没有统一的价值观、统一的组织模型，每个人都在追求自己的最优解，结果整个公司、整个组织反而只能达到及格解。

比如，目标、战略之所以定的不太合理，可能是出于创始人、高管对环境认知不一样。

有人会觉得这个市场很好；有些人会觉得虽然市场很好，但是可能在供应上很吃紧；有些人认为市场不行，说最近国家发布了新法规、政策，对技术实施产生了限制。

不同的业务高管，理解是不一样的。确保同频，才能实现对目标、战略的共同生成。

很多公司发展到一定规模，开个战略会，各个高管述职、设定目标的时候，CEO和高管都很崩溃，因为大家语言及思维框架都不统一。

某个大公司的CPO告诉我，今年二三月份的时候，40多个高管去做年初述职，总共用了两三个星期。

所有高管都来说一遍，对环境怎么认知、对目标怎么认知、对战略怎么认知，系统准备怎么建、人才规划怎么做，预期达到什么结果。

每个高管阐述一遍，其他高管在旁边听。高管之间还会互相挑战。

这种会议，一方面是汇报，另一方面也是集体反馈的过程。在这个过程中，实现了统一语言、同频、共谋的功能。

讨论组织问题，每次一定要讨论两天以上。第一天只有聊到夜里12点，才会逐渐进入状态。有时候第一天搞不好，第二天下午才搞出稍微有点质量的东西。

每个公司都说自己注重组织问题，但是仔细算一下，一年下来究竟有没有专门讨论过组织问题，有没有领导团队花个两天时间讨论一下组织问题？

每次两天到三天，一年讨论三次，有没有这样的事情发生？

面试一个高管，这个问题最能测出其成色

组织策略产生的过程，和策略本身一样重要。

但是策略执行更重要。

有时候稍微歪一点，但是执行得好一点，协同做得好一点，这比组织策略本身的精确性更重要。

创始人就像企业的大脑一样，但是不能说中枢神经系统是唯一重要的。组织光靠一把手还不够，还得有几个专业的配合。

阿里在这方面做得很好。10年前王坚被招了进去，被骂了三年。

怎样才能在别人不能理解的时候，引入一些组织未来需要的关键战略型人才，用十年时间把他变成一个重要的竞争力，这是出给创始人的考题。

但往往企业去招人，招的都是曾经在大公司里面混过几年的人。这种招人的审美就是僵化了，而没有真正问自己，招来的人对企业到底有没有用？

比如说从大厂出来的，得注意不要招一些阳澄湖过水的大闸蟹。

**有些螃蟹是外地来的，散养了之后，去阳澄湖洗个澡，就变成阳澄湖大闸蟹了。**这些人的好处是什么呢？他见过几年大的组织和系统，有组织想象，这个是他唯一的好处。

最后企业买到的是普通螃蟹，但付的是阳澄湖大闸蟹的钱。

对企业来说，最主要的是，不能招一般职业经理人。企业家是狼，有企业家精神的职业经理人就是狼狗。

有时候看不准，不仅招来了一般的狗，甚至可能还招来了“宠物狗”。

很多人在大公司里，靠的就是一两个比较可爱的技能，比如英语说得好、善于沟通，赖以生存的的能力就是这些。这些人就是“宠物狗”。

如果想从外部面试一个好的高管，**就问他在过去曾经成功领导过什么变革。**就这一个问题，就能看到高管的成色。

因为真正的变革，考验综合能力，考验心力、脑力、体力，考验专业能力、管理能力、领导能力，考验他对公司的感情。

如果这个人曾经领导过真正的变革，他的能量就会很高。

选人，要先于培养人

做组织，既要从外部招人，也得从内部培养，要知人、善任、敢辞。

第一个要知人，选拔优于先于培养。

这意味着在一段时间内，公司可能没法在老员工身上花那么多精力，无法给老员工机会。这个策略是很狠的。

**慈不掌兵，义不掌财。**所有策略，要上升到为公司发展考虑的层次。

老员工能力不够，那自然就得整天谈心、培训培养。不行，至少暂停，之后有精力再去做。因为好多东西培养不出来，培养速度赶不上上任速度。

当公司规模大了，知人的能力要求提高了。不仅仅是选拔优于先于培养，还得准确评估人家的能力潜力，建立一个吸引优秀人才的体系，不光靠人力资源部在评判人。

比如，当公司发展到成熟阶段，如果高管觉得自己手下管的某个人不行，有一个可能的原因，是他不适合在成熟阶段的公司工作，但他可能特别善于在起步阶段的公司里起作用。

那就可以把这个人调到处于起步阶段的公司去，而不是把他辞退。

如果一个中高层人员，对整个公司不理解，没有整体视角的话，会有很多人才浪费在他手里。

第二个就是善任，就是敢于任用。

可以招很多学生，如果他们真有潜力，就不怕他们经验特别少。真用，让他们犯错误。

有经验的老员工犯错误的几率可能是50%，没有足够经验的新人，犯错误几率可能也是50%，尤其进入到新市场。

公司投资于没有经验不多的人，虽然犯错几率更大，但是犯错就是培养，培养完就建立了感情。

大家都是聪明人，现在已经不是员工对老板愚忠的时代了。

不在人家身上投资，不让人家犯错误，不给人家错误买单，怎么建立感情？没有真正地付出，就不会有真正的忠诚感，不会有的。

新员工成长起来，可以通过工作任务，加上一点辅导，来发展中高层人员。

第三个是敢辞。

一方面在外部大量地招人，同时对于不适合、不胜任的人要迅速让他离开。

这里说的敢辞是针对外聘的新员工，对老员工不能这样。

这个是对老员工情感的一个平衡。新员工获得了机会，但有风险；老员工为了公司的反战，把很多机会给了新员工，那老员工就得有一些稳定性，不能随便辞退。

公司越大，这件事越关键

公司越来越大，要建立人和组织的链接，不是人和创始人之间的。人对企业的群体归属感，这才是组织的意义。

员工与公司建立的信任链接，有三个不同的层次。

第一个层次叫人际信任，**所有的员工都非常愿意支持一个人。**这个人对员工好，愿意分钱。这个人一般是创始人。

第二个层次叫战略信任。员工相信公司的赛道和机会。

第三个层次，叫组织信任或机构信任。即使比较佩服的上级走了，或者公司的战略遇到了困难，员工还能不能对公司的使命、价值观保持信任？

这就是组织信任。

企业老说组织很重要，能不能有机制的保障？能不能真正调人，调很多精英力量去具体做这个事？

比如说阿里有一个政委体系，管组织的，政委是不向业务部门领导汇报的，而是直接向总部HR体系汇报。

他们为政委设定了很多的权力，甚至在招聘上还有一票否决权。

阿里的政委机制，就是将组织管理机制化。

弯路也是路，弯路才是路

组织这个事，其实有点像带孩子，用战略这个词有点大。但它说难很难，说简单也简单。

比起搞人脸识别、大数据、云计算，组织工作都是低科技，就是考验老板、高管愿不愿意用心，愿不愿意认真工作。

西贝这个公司从外界看还是比较不错的，产品质量、客户满意度都非常不错，但内部组织来看，我给他们形容一个词，“形散神不散”。

西贝创始人贾国龙老爱折腾，老是在变。我曾问他，这么折腾高管，会不会把人搞得很难受？

他说弯路也是路。

后来我觉得这句话很有道理。我又把这句话强化了一下，做组织工作，弯路才是路。做组织只想走直路，这是妄想。就算你以为在走直路，实际上你也在兜弯路。

世上真的没有直路，所有的系统都没有直路。人的消化系统，怎么样最经济？如果以最经济的方法，就应该是一个入口，一个出口，中间一个容器，这是最高效的。

但是你看人的消化系统非得要有食道、胃、小肠、大肠等乱七八糟的的部件，没有一块直的。这就是进化。组织工作，大体也需要这样的进化。

世界就是这么运转的。

弯路也是路，弯路才是路。