海澜之家跌落神坛背后：95亿存货，165亿负债，研发费不足5000万_风闻

来源：微信公众号“砺石财经”

一方面被投资者质疑未来发展，另外一方面被行业人士指责涉嫌抄袭，这都导致海澜之家创始人周建平在股东大会上失态，怒怼中小投资者。在不断发酵的负面舆论背后，昔日服饰领域的标杆企业海澜之家到底出现了什么问题？低于5%的收入与利润增长，高达95亿的存货，165亿负债，不足5000万人民币研发费用，这一组数据应该是对海澜之家跌落神坛最为客观的解释。

金梅 | 作者

世红 | 编辑

“如果你水平足够，就是你来当董事长了。”

“如果营收没有超过海澜，就没有资格质疑我们，谁都不许质疑海澜的存货问题！”

 “最高级别的设计师都在海澜之家，从销售额就可以看出问题，没有人超过海澜之家，就说明我们现在是最好的。”

继4月海澜之家董事长周建平“怒怼”中小股东后，海澜之家子品牌HLA JEANS涉嫌抄袭ROARINGWILD再度被炒得火热。有网友指出，HLA JEANS的相关商品涉嫌抄袭不少品牌，比如C2H4和KAPPA的联名款外套、巴黎世家外套、Have a good time短袖等。

作为昔日服饰领域的标杆企业，海澜之家到底是危机四伏，还是如其董事长所说的外行瞎操心呢？曾经想要对标优衣库的海澜之家，为何在转型中和自己的初心越来越远了呢？

1海澜之家的“致命”存货

服装企业的经营并不是一件简单的事情。服装行业因为运营流程长，流行周期短，有显著的季节性特点，给企业经营带来了很多风险和不稳定性。

一般服装有大概两个月的销售期，在销售进入低谷期时，商品价格下降，这种价格波动是威胁服装利润率的元凶。因此，服装巨头优衣库、ZARA等都选用SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）柔性供应链，全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节，其目的就是提升对库存的反应能力，降低畅销品缺货和库存积压的问题。

曾经红极一时的美特斯邦威，就在库存危机中节节溃败。美特斯邦威率先运用虚拟供应链的管理模式，把生产和销售环节外包出去，不但利用了长三角的闲置服装产能，还将危机转嫁至下游经销商，为自身留下了丰厚的利润空间。这种断裂的，更无所谓弹性可言的供应链，让美特斯邦威获得了早期的飞速发展，但随后库存问题全面爆发，从2015年开始持续亏损，跌落神坛。库存问题甚至成了服装品牌衰退的重要预警信号。

为了达到更快的反应速度，ZARA自营门店、自主设计和生产、自主物流……通过生产到销售的每个供应链环节的自主把控，实现了从设计到成衣摆在柜台销售仅需要12天的奇迹速度。通过数字系统对全球所有门店的所有数据的全方位掌控，从而达到季前生产量仅占15%，剩下的当季生产，从而大大降低库存风险。

在这样的“快时尚”节奏里，海澜之家的库存周转时间简直无法原谅。在2011年备受诟病的美特斯邦威第4季度存货周转天数约为130天，而海澜之家的库存周转天数竟然高达249.28天。美特斯邦威在库存压力面前的溃败是有目共睹的，因此小股东和媒体对海澜之家的质疑就不难理解了。

何况海澜之家除了库存周转天数长，库存量也很大。2014-2018年，其按年期末存货余额分别为60.9亿、95.8亿、86.3亿、84.9亿、94.7亿；存货占营收比重分别为49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同样以男装出名的七匹狼、报喜鸟，二者在2018年期末的存货营收比分别为27.44%、26.37%。

虽然存货规模庞大，但海澜之家目前还没有爆发较为严重的经营危机，这与其采取的“上游赊销货品制+下游财务加盟制”的托管式加盟模式有关。

“下游财务加盟制”即下游加盟商做为财务投资者角色，只承担开店和人员工资，不负责门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由海澜之家确定。海澜之家还可以根据数字化系统掌握各门店的销售情况，灵活调配商品，避免存货问题。销售收入则是海澜之家按比例和加盟商分成。

“上游赊销货品制”即海澜之家以赊账的方式从供应商处拿货，当商品销售完成后再付给供应商付款，并且附有可退货条款的商品，如果没有销售出去的存货可以按照成本原价退还给供应商。对于不可退货的商品，海澜之家才承担相应存货跌价风险。

这种模式巧妙地解决了海澜之家扩张的资金来源问题，把库存风险与财务风险分摊在了上游供应商和下游加盟商的身上。

这就导致海澜之家资产负债表中的预收款项与应付账款两项数字庞大。根据2017、2018年财务数据显示，海澜之家的预收款项为16.61亿与13.21亿元，这部分资金是海澜之家并未向下游加盟商提供产品而提前获取的资金。应付账款为67.11亿与57.69亿元，这部分资金是海澜之家已经收到供应商提供的产品而尚未向供应商支付的资金。预收款项与应付账款本质上是企业的负债，庞大的预收款项与应收账款导致海澜之家的负债高达165亿。

虽然海澜之家通过这种模式巧妙地将风险转嫁给上游供应商和下游加盟商，并且随着过去海澜之家的高速增长，一定程度上消化了这种风险。但根据2017-2018年的财报数据显示，海澜之家的销售收入分别为182亿与190.9亿，净利润为33.29亿与34.55亿，增长均低于5%，业绩出现大幅放缓。同期其旗下所有品牌门店总数从5792家增长至6673家，增长15.2%，可见单店的盈利能力在不断下降。

随着海澜之家进入成长瓶颈期，这种转嫁给上游供应商和下游加盟商的风险将有可能爆发。一旦上游供应商和下游加盟商遇到风险，海澜之家也将无法避免，一方面上游供应商会拒绝海澜之家的赊销模式，另外一方面下游加盟商也将降低预付货款的积极性。这有可能让海澜之家赖以骄傲的商业模式无法维系。

2海澜之家的存货自卫战

从品牌业务构成来看，公司主要营收由“海澜之家”男装品牌驱动，占比达到80%。海澜之家的品牌定位是“高性价比、快时尚”品牌，既然是快时尚，那快时尚的行业逻辑就必然应该遵循。

为了解决品牌“老化”的问题，2014年海澜之家开始了产品创新之路。“彩牛系列”“马达加斯加系列”“中国风系列”等战略单品的开发下，海澜之家产品更趋于时尚化、年轻化。快时尚品牌周转速度和周转率的致命指标，对海澜之家的供应链提出了更高的挑战。

海澜之家尽管跟美特斯邦威近似，将成衣生产、运输配送外包出去了，但他对终端渠道和供应链管理这些美特斯邦威缺失的环节上做了功课。2014年就建成了全国最先进的数字化管理系统，对所有销售信息进行全方位管理，从而避免库存问题。

2017年2月，周建华之子周立宸出任海澜集团总裁，致力于“柔性供应链的打造”，目的直指存货和周转天数的下降。海澜之家的品牌代言人选择更加年轻化的明星林更新，品牌渐渐的从基本款，变得更加年轻和时尚。海澜之家还开启与腾讯、美团的跨界合作，赞助综艺节目《奇葩说第五季》《奔跑吧，兄弟》《下一站传奇》，吸引年轻消费群体的关注。

​海澜之家还像优衣库一样，与多个IP深入合作，推出“胖西游系列”“环太平洋系列”“刺激战场系列”“变形金刚系列”等主题性产品，拓宽品牌在年轻人群中的影响力，吸引更多、更广的消费群体。海澜之家的“品牌年轻化”确实取得优异表现，甚至一度受到市场热捧。但越是年轻化、时尚化，之前不致命的库存、周转率问题就可能对公司造成致命性威胁。

为了避免库存问题，海澜之家不断做线下店扩张，并发力“扩展购物中心渠道”。海澜之家在三四线城市很多商家面临关门的危机时刻，逆势扩张。

作为营收主力的海澜之家主品牌，2017年一季度门店数4305个、营收43.74亿。由于2017年全年新增266家门店，2018年一季度门店4523个、营收47.89亿。2018年全年新增594家门店，2019年一季度门店4523个、营收49.93亿。

2017-2019年Q1单店的营收为101.6万、110.3万、110.4万。从目前来看扩张并没有导致单店营收能力的降低，海澜之家的主品牌盈利能力较为稳定，但显然也基本停滞了增长。如果市场环境发生变化，或者竞争加剧导致存货销售放缓、售价下跌，公司的风险将会凸现。

海澜之家的商业模式已不是独家，很多本土品牌都在模仿跟进，加之电商市场冲击，海澜之家启动多元化战略，企图将男装品牌的成功规模化复制，逐渐覆盖男装、女装、童装、家居等细分市场。2017年，海澜之家总门店净增549家，这其中有419家都属于女装品牌爱居兔。

以三四线城市为基础，向着一二线大城市进发的海澜之家，在快时尚的这条赛道并不好走。快时尚品牌forever21败走中国，ZARA、H&M的经营状况也有所下滑，在这时候选择女装等多元化业务的海澜之家是否是个好时机，是个有待商榷的问题。

2017年10月，海澜之家旗下子公司海澜投资出资6.6亿元收购英氏婴童44%股权，正式涉足婴幼儿消费市场。除此之外，海澜之家对标MUJI的线下一站式家居门店“海澜优选”悄然开张，推出更平价的商品。但这些新品牌目前显然还远未发展成熟，营收合计占2018年总营收比例仅为约20%，远不足以支撑场面。大规模开店却未如愿带动营收，海澜之家的存货上升似乎无可避免。

为了提高商品周转，海澜之家积极发展电商业务，推进线上线下全渠道融合，线上销售额占比逐年提升。2014-2018年，海澜之家线上销售额分别为2.7亿、5.9亿、8.5亿、10.5亿、11.5亿；期内线上营收占总营收比重分别为2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%。虽然线上营收在连续增长，但过去五年线上营收增速却在持续下滑，从2015年的118.5%高增速，滑落至9.5%。尽管海澜之家试水了美团送衣服，也并未有太大起色。

从外观上，越来越时尚化、年轻化的海澜之家，和主打基本款，没有非常明显的年龄区分的优衣库貌似越走越远。所以即便在相同的存货状况下，海澜之家的品牌年轻化，也可能带给它不同的结果。更何况，海澜之家和优衣库之间的差距并不只是简单的款型差异这么简单。

3创新困境与渐行渐远的初心

近期快消品的销售市场逐渐低迷，而对比之下优衣库却因为一款联名款服装炒得火热，这背后其实是优衣库的智慧。首先和欧美的快时尚品牌相比，优衣库主张基本款，可以和任何品牌的服装无违和的穿搭在一起。更重要的是其“万年不变”的实用性，和堪比大牌的好品质。而支撑起这一切的，是优衣库在款式、设计、布料等各方面的用心。

HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light……这些扎实的基本功，使消费者在优衣库买到的衣服极具实用性，甚至可以穿十几年都不会走形等。相比之下，欧美品牌的做工质量非常粗糙，线头、掉色等问题让消费者甚至见怪不怪。穿完一季就走形、过时的服装，慢慢的被更加物美价廉的优衣库取代。优衣库和ZARA品牌都无一例外的选择了隐藏自己的策略，衣服上几乎没有logo，让消费者可以随意穿搭其他品牌而没有违和感。但对比之下，在布料研发上更用心的优衣库和他的代工厂申洲国际，无疑更能撑起这片天地。

2013年9月3日，在海澜之家的投资者见面会上，董事长周建平公开叫板优衣库，并强调：“我是认真的。”但从实际的业务操作中却没有看到海澜之家的决心，这体现在其少的可怜的研发费用上。

2017、2018年财报数据显示，海澜之家的研发费用只有2504万与4902万，相对182亿与190.9亿的营收，占比只有0.14%与0.26%，微乎其微。根据《海澜之家，当心！快速扩张的“后遗症”》文章中指出，海澜之家如很多线上品牌一样，并不是自主做设计，而是依靠买手从ODM供应商选款组货，从而节省去大量设计成本。因此，海澜之家的货源为大牌跟单款，即供应商为某品牌做了一款衬衫，海澜之家跟下几万件，进行贴牌操作。或者，供应商自主开发的款，谁看上都可以自行贴牌。在这种情况下，海澜之家的抄袭问题，就不难理解了。

与海澜之家微乎其微的研发费用相比，2018年海澜之家广告宣传费高达6.27亿元人民币，为同期七匹狼、九牧王等公司的5-10倍。注重宣传，而非供应链和研发能力的提升，这是美特斯邦威没落中血的教训。

此前海澜之家将优衣库已经成熟的经营模式搬到中国，奠定了国内行业的领导者地位。为继续保持良性发展：与供应商签署滞销退货条约等督促供应商改善产品美誉度；提高存货周转率、提高产品差异化，降低库存；完善上下游供应链增强快速反应能力；优化营销网络，扩大产品系列以保持市场领先位置；加大研发投入促进创新，构建核心品牌竞争力……等等这一系列的举措，在变革中逐渐变了味道。

独特的创新模式，成了风险分摊的手段。退货机制成了库存压力分担的办法，新店开张的财务压力被转嫁到下游加盟商身上，所以面对高企的库存，海澜之家并没有那么着急。而供应链反应速度的提升、库存的降低、研发投入的促进等原始的追求，渐渐的在企业“良好的”运营中被边缘化了。

因此，杀死海澜之家的不只是库存，是其渐行渐远的商业初心。

4结语

一方面被投资者质疑未来发展，另外一方面被行业人士指责涉嫌抄袭，这都导致海澜之家创始人周建平在股东大会上失态，怒怼中小股东。在不断发酵的负面舆论背后，昔日服饰领域的标杆企业海澜之家到底出现了什么问题？

世界上没有空穴来风的企业负面信息，低于5%的收入与利润增长，高达95亿的存货，165亿的负债，不足5000万的研发费用，这一组数据应该是对海澜之家跌落神坛最为客观的解释。

世界上没有依靠一种商业模式就可以长治久安的企业，不可否认海澜之家的独特模式在其历史发展过程中发挥了重大贡献，但这种模式在新的经营环境下暴露出巨大风险已是不争的事实。降低低库存风险，重视自主原创的设计与研发，是海澜之家创始人周建平应该正视的问题，而不应该只是为已经暴露的问题进行掩饰。