你，可能正在扼杀员工的激情和创造力！_风闻

商评编者按

在传统绩效管理中，人们为了应对考核，往往只设定容易实现的低目标，关注眼前利益和个人好处，久而久之，他们就会丧失内在激情。现在，你有了一个更好的工具。

在人工智能时代，当一切低端、可重复的工作日益被智能化后，这个世界实质上是科学家的世界，只有那些能充分发挥科学家潜能的企业，才能在这个竞争白热化的市场取得胜利。

而对科学家群体，采用传统的胡萝卜加大棒的做法，只会制约他们的创造性。

所以，绩效管理不能停留在1.0时代的单纯考核，也不能停留在2.0时代的绩效考核+目标管理，而应该往前进到3.0的绩效使能模式，从深层的动机层面去孵化和培育科学家的内在动机。

OKR（0bjectives & Key Results，目标和关键结果）是绩效使能时代中一种以激发员工内在动机为基本理念的绩效管理方法。

OKR在谷歌发挥了创新发动机的作用。大约从2015年开始，OKR等绩效使能方法在中国开始广受欢迎，华为、百度、京东、阿里巴巴、腾讯等企业都逐步开始试点和引入。

何为OKR

OKR中的O（目标）是一种追求和方向，KR（关键结果）是通向这个方向的里程碑。

OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。

OKR建议KR通常3~5条即可，过多反而导致精力不聚焦。KR通常是定量的，要能精确地指出其达成对业务究竟有多大的促进作用。

在实际开展过程中，很多团队为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干任务，即Action。这样，OKR就扩展成了O-KR-Action三层结构。

从使命到具体任务

OKR源于组织战略。更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，如果有Action的话，Action要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。

整个OKR达成过程，类似攀登珠穆朗玛峰的过程。OKR特别强调目标要有挑战性，这一点和登顶珠峰特别吻合。于是，以“登顶珠峰”作为O，我们得到了如下图示。

在大型组织中，通过设置明确的组织愿景/使命，然后匹配这一愿景/使命细化分解出若干工作任务，并将这些任务放到一个中央任务分发平台上，鼓励员工结合自己的优势去主动认领，从而最大程度地满足员工的自主诉求。

华为在试点OKR时，内部就采用了这种方式。员工可以在“任务集市”上认领任务。如果任务比较大，他还可以向主管申请调集其他同事一起参与。

这种方式极大地改变了传统的单一任务指派方式，员工在组织任务范围内具备了一定的选择权。

OKR的四个重要特征

相比传统的绩效管理方式，OKR具有敏捷开放、公开透明、自下而上、目标和评价解耦四大特征。

1. 敏捷开放

OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。团队无须按部就班地每半年设定一次目标，而是可以根据环境的变化，随时刷新目标。

传统上，微软大概每年才会发布一个软件版本。但自从微软宣布实施云战略之后，在云计算领域它甚至实现了每3周发布一个版本的交付节奏，OKR可以说是完全适配这种业务节奏。

2. 公开透明

OKR默认情况下是全公司可见的，这能显著增强团队成员之间的业务协同，员工既能清晰地感知到自己工作对组织的价值，又打开了目标视野，思考如何为上层组织做出更大贡献。

公开能够带来围观，围观能带来绩效促进。任何员工在任何他想表达的时候，都可实时在线给出一条评论，而不需要像传统绩效管理那样，定期地由HR去催促主管该做绩效辅导了。

3. 自下而上

OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。

只有这样，员工才会感知目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，其自愿付出的热情才会被点燃。

在不稳定的环境中，指挥官不见得就能比下属看得更清晰，这个时候让听得见炮火的人去自下而上地制定目标，往往总能超出指挥官的预期，打胜一场场漂亮的不确定性战争。

4. 目标和评价解耦

传统绩效管理在绩效评价时，需要评估员工当初制定的目标完成了多少，绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报。这直接导致员工在设定工作目标时，会刻意压低自己所能达到的目标水平。

OKR则将目标管理和评价管理分离，目标管理专注于目标的设定、达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。

目标和评价解耦，正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱，让他们轻装上阵，在价值创造的时候只需眼睛盯着客户，不要总是患得患失，关心自己能分多少。

比如，员工制定了一个特别有挑战的OKR，2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时，员工只提升了50%，但这50%已经非常难得，在团队中的贡献也是属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。

OKR的制定与实施

OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。

1. 团队OKR制定

团队成员采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向。OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。整个过程共分为4个步骤。

步骤1：团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及不足，并给出建议工作方向。团队主管介绍完之后，可以征询一下大家是否有疑问，并对大家的疑问一一澄清，确保所有团队成员都理解了这份报告。

步骤2：接下来开始团队目标的众筹。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。每个团队成员贡献1~2条团队OKR。在这一过程中，团队主管作为团队一员，也需要提交1~2条团队OKR。

步骤3：团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义，解答其他团队成员的疑惑。在所有团队OKR都讲解完毕之后，所有团队成员进行投票选出最重要的3~5条OKR，形成最终的团队OKR。

步骤4：团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管审批。

步骤5：如有必要，可结合上级主管的意见进行相应增补，并再次召集讨论会，就变化部分同团队成员进行沟通，达成一致理解后定稿形成最终团队OKR，并正式公示全员。

2. 个人OKR制定

只有当团队目标和个人目标结合使用时，团队的绩效表现才能达到最佳水平。员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，具体步骤如下。

步骤1：员工结合团队OKR及个人兴趣，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR初稿。

步骤2：将个人OKR录入到公共的OKR IT平台，以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论。

步骤3：邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论，以确认是否有遗漏和不当的地方。

步骤4：结合他们的意见，刷新个人OKR。

3. OKR围观与刷新

团队OKR初稿制定并录入OKR IT平台后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。

由于团队成员在OKR众筹过程中已经充分参与了团队OKR的制定，因此团队成员可能不会有太多异议。此时团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。

4. 社交化辅导与反馈

OKR定稿并进入实施环节以后，不光是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见，这一过程就叫“社交化辅导”。

毫无疑问，正确实施OKR，好处多多。但很多时候，我们在实施OKR的时候，仍然带着传统的管理惯性，倾向于事事管控、事事考核、强化竞争和利益诱惑。

OKR虽然是一个好工具，但需要我们始终致力于对绩效文化的深刻改造，不断围绕如何激发员工内在动机这一核心去持续努力。

作者简介：况阳，华为13年从业经验，广泛涉猎人力资源领域，于2015年~2018年主导设计和开发了华为OKR方法论及OKR IT原型，现就职于阿里巴巴。本文摘自他的新书《绩效使能：超越OKR》（机械工业出版社，2019年3月）。

本内容有删节

原文《OKR：拯救失灵的绩效管理》

刊登在《商业评论》2019年4月号