凌晨5点排队，2万人疯抢！这家专赚穷人钱的超市，让沃尔玛赔了10亿美元_风闻

文/金错刀频道  Diik

“退出中国市场”在国人眼中已经见怪不怪了，因为最近几年，很多我们一度非常熟悉的外资零售商在国内过得是在不怎么好。

但是一些外资零售品牌却要在这个节骨眼上来挑战中国市场，最知名的有美国的好市多（Costco），和德国的阿尔迪（Aldi），一个是美国最大的连锁超市，一个是德国最大的连锁超市，有“穷人超市”之称。

在2019年的端午节那天，奥乐齐在中国的首批两家店在上海开门营业了，中文名奥乐齐，而不是被叫惯了的阿尔迪。

开业当天，人山人海，据上海当地媒体报道称，有人从凌晨5点就开始排队，2万人光顾了奥乐齐在中国乃至亚洲开的首批两家门店。一天下来，很多货架都被买空！

大爷大妈都坐不住了，再挤也要进去逛一圈。

（图自：周到上海）

对于这家新来的外国超市，几年前，就有人说，它们如果来了，会改变中国零售市场的格局。

今天刀哥就来聊一聊奥乐齐。

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百年“穷人”店，

让沃尔玛赔了10亿刀，还在美国开店千家

奥乐齐算是一家正儿八经传了百年的老店，现如今在全世界几十个国家和地区开了10000多家门店，年销售额超过800亿美元。在欧洲，沃尔玛和奥乐齐频频交手，但最终却是同样打低价策略的奥乐齐更胜一筹。

因为奥乐齐在低价这条路上，做得比沃尔玛更加极致。

奥乐齐的前身是一家开在德国埃森市郊矿区的食品零售店，1913年就已经存在，是现老板Albrecht的父母面向低收入人群开的一家小店。

1948年，Albrecht兄弟接手小店，并于1962年正式开启了奥乐齐的品牌历史，生意越做越大，两人终成德国首富。

（Albrecht兄弟，图左Karl Albrecht于2014年去世）

他们的计划很简单，但超级成功：只销售不易腐烂的物品，对于货架上那些销售缓慢的物品则迅速撤下。

为了避免支付昂贵的管理费，他们专注于开发小型连锁杂货店，并缓慢而稳妥地扩张。

虽然一直保持“廉价”的形象，但是无论是低收入人群还是富人，都对这家超市有很高的品牌忠诚度。

沃尔玛当年进入德国市场，就遭遇了奥乐齐的碾压，毫无招架之力，亏损近10亿美元，最终在2006年退出德国市场。因为在德国人心中，只有奥乐齐连锁才是德国市场上货真价实的廉价商品零售商。

并且其知名度确实很高，每到一个新的城市开店，都会是这种景象。

上海门店开业当天也是这样。

并且每开进一个地方，都会很火，比如沃尔玛的大本营美国，1976年，奥乐齐就进军美国，并在美国爱荷华州开设了第一家门店。如今，奥乐齐在美国35个州拥有1700多家门店。在有奥乐齐门店的地方，沃尔玛被打得没脾气，只能降价。

并且，在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪得票数远超过沃尔玛，斩获第一名。

并且，在实体店关店潮下，沃尔玛也未能幸免，关店数百家，但奥乐齐却无视这些影响，继续稳步拓店。

如今的奥乐齐，在全球20多个国家和地区开了超过11000家门店，席卷欧美，全球年销售额超过800亿美元，它究竟是如何做到的？

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四大维度死磕低价，完胜沃尔玛

奥乐齐的成功之道从表面看就是两个字，便宜。

大爷大妈不惧被太阳暴晒也要排队，人再多也要进去扫货，很是说明问题。

（图自：周到上海）

进口香蕉650g不到8元钱。

（图自：周到上海）

澳大利亚直送鲜奶25元一桶。

（图自：周到上海）

但是能够击败沃尔玛，便宜的背后，其实是高效。

第一，相比沃尔玛这种门店面积动辄上万平方米的超市，奥乐齐的门店面积普遍不到1000平方米，最大不超过1500平方米。

相应地，奥乐齐销售的商品种类也很少，如今平均也只有1500种左右的品类，曾经一度少到600到700种。而沃尔玛营业面积最小的社区门店面积平均也在4000平米左右，品类数量动辄上万种。

为了控制成本，奥乐齐开店都会避开租金昂贵的繁华地段，选择相对偏僻但人流集中的地方，例如居民区、靠近大学校区或者城区的边缘。

并且十分注重简约，不追求华丽的外观和内饰，极大地降低了门店装修和翻新的成本。

在商品陈列上也是如此，并不强调美观性，而是以效率最大化为首要原则，仅仅是将“重的物品放在货架下层，轻的放在上层”。同时，对于很多商品，都是整箱摆放在货架上，包装的纸箱是这样的，连半包裹都算不上。

这样做，就连工作人员为货架补货、替换商品的时间都极大地节省了，更不用花心思去美化陈列。

结果，奥乐齐的门店坪效比沃尔玛要高很多，接近13000美元/平方米，是沃尔玛的两倍多。

**第二，奥乐齐的门店员工数量很少，**一般500平米到800平米的奥乐齐门店往往只有4-5名员工（上千平米的门店员工数量最多也就是10人左右），且每个员工都能身兼数职（进货、盘货、收银、清洁等）。

并且，经过严格的培训，门店工作人员能够做到熟知店内商品价格，计算速度和录入速度快，使首付款环节变得非常快捷。

所以，奥乐齐的员工工作效率也处于较高水平，人效接近50万美元/人，也是沃尔玛的2倍多。当然，奥乐齐的员工平均时薪可以达到同行的150%，沃尔玛也比不了。

第三，也是奥乐齐整个经营环节中最为关键的一环，采购。

沃尔玛是以量取胜来控制供应链，而奥乐齐是以精选为核心，可以说奥乐齐是最早践行精选模式的零售商之一。

首先，奥乐齐会选择那些价格弹性较高的特定品类，不追求大而全，只聚焦于食品杂货，同时辅以生鲜品类，因为价格弹性决定了这些商品在价格小幅下降的时候就能带来更大的销量增长。所以，根据毕马威的一项调查数据显示，奥乐齐商品的价格较一般超市能便宜20%-30%，较沃尔玛便宜15%-20%。

其次，尽管奥乐齐的商品数量少，但是单品采购量却很大，其平均单品采购额可达约6000万欧元，而竞争对手沃尔玛仅有不到1000万欧元，也因此形成了强大的议价能力。加上对自有品牌的重视，奥乐齐的采购成本极大降低，成为其保持低价的关键因素之一。

最后是精选，奥乐齐精选原则是从浩如烟海的品类中，精选出最符合“低价高质”理念的1到2个单品，再将他们推荐给消费者。

精选标准十分严格，比如为了保证食品的口味和品质，公司内部每年举办约2500次的“试吃”检测，覆盖约30000种食品，参与试吃的团队人员都要接受特定商品的专业课程培训，确保试吃过程的专业性。即便是对已经上新的食品，同样要进行例行的试吃，试吃不通过，轻则要求供应商改善，重则终止合作。

更重要的一点是，在欧美市场奥乐齐的本土化率很高，比如在英国，其69%的商品源于英国本土，在澳大利亚，一些商品100%本土化，果蔬、奶制品超过90%。

第四，如何对付消费者，奥乐齐也想了很多招。

比如，不提供免费购物袋，提倡顾客自带购物袋；使用购物车要付押金，把购物车还到指定位置，才能拿回押金；结账的时候，小数点后的尾数为0~0.04按0收，0.05~0.09按0.05收；

生鲜产品统一包装，价格是既定的，所以在销售中没有称重环节，消费者拿起来就可以直接去付钱了，高度标准化的流程，提高购买效率的同时也降低了损耗成本。

售后同样简单粗暴，只要消费者对商品品质存在疑虑，都能无条件地换货。而一旦发现商品可能存在质量问题或者某些成分可能会对健康产生不利影响，奥乐齐都会立即召回，并要求供应商提供解释报告和进一步的行动计划。

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外国超市习惯性水土不服，

穷人超市开进中国能火多久？

奥乐齐开到哪火到哪，不是偶然！对于扩张却始终很谨慎。

就拿中国市场为例，考虑到文化、消费习惯等方面的差异，奥乐齐在2015年才在香港设立采购办事处，至2017年3月才正式以纯电商的身份进入中国，入驻天猫国际，选了中国消费者信任度较高的澳大利亚商品，尤其是牛奶和红酒，商品品类数只有几十种，上架的宝贝数量也才300多。

就这样试了两年，奥乐齐才决定开门店。

早在奥乐齐开天猫旗舰店的时候，就有人说，它进入中国市场之后，将改变中国零售市场格局。

但实际情况是，无论是超市还是商场，这些年因为水土不服而退出中国市场的大有人在，2017年英国玛莎百货全部撤出中国市场，2018年韩国乐天玛特出售在华所有门店正式撤出中国市场，迪亚天天卖身苏宁变成了“苏宁小店”，甚至国际电商巨头亚马逊也已经撤出中国市场。

家乐福、沃尔玛这类进入中国几十年的巨头也已经寻求与互联网企业合作。

加上本土超市界大洗牌，电商平台混战，各种新零售形态崛起，O2O等等，可以说当下中国零售市场的复杂程度极高，消费者需求也高度多样化，已经从“千人千面”演变为“一人千面”，外国超市进入中国市场非但不能改变市场局面，反倒面临着“水土不服”的巨大风险。

奥乐齐的低价策略、成本控制在中国市场能否行得通，小门店经营能否扛得住越来越多的便利店和以扩张势头最猛的苏宁小店为首的社区便利店，其选品策略能否满足中国消费者的需求，都有待时间的考验。

不可否认的是，奥乐齐的成功之道对于正在转型当中的中国零售市场很有参考价值。

奥乐齐创始人阿尔布莱希特兄弟是这样总结他们的成功秘诀的：

**我们只放一只羊！**无数事实证明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往连一只羊也剩不下，原因就是他们被无尽的贪欲挤垮了。

所以，不管你是做什么工作的，做事之前先衡量一下自己的能力，看看你到底适合放几只羊。

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