ofo小黄车的悲歌：从野蛮生长到英雄末路_风闻

​从去年年中开始，ofo小黄车的押金难退问题就备受关注,从退款步骤繁，到退款时间长，再到排队退押金，截止发稿日，仍有至少1500万位用户的押金尚未退还，按照目前日均退款1.5万人次的速度，还需要接近3年的时间ofo才能够完成这项浩大的工程。

可问题是：ofo还能这样苟延残喘，坚持三年么？

面对这样的情况，ofo履出新招。

Ofo先是上线了“折扣商城”功能，用户可以将押金兑换为金币后在商城消费。用户可以单独使用金币、或者采用金币+现金的方式在商城中换购商品。

翻阅《金币兑换及使用规则》，发现比较突出的几点：金币只能使用ofo平台押金兑换，且只能将全部押金转化为金币；用户将押金转化为金币后，不但可以在折扣商城使用金币进行消费，还会获得ofo的免押骑行权益；将押金兑换成金币后，则视为用户放弃对押金的索取，ofo对押金不再具有偿还义务；押金一旦兑换成金币，不可撤销，只能在折扣商城用于消费。

对于这样的方式，有很多用户和专家并不买账，人民日报也随之对ofo“押金换币”的套路进行了批判。原文如下：押金是用户的，及时退还，天经地义。与其耍花招，不如出真招，又是押金换成金币，又是购物得添加现金，附加条件太多，尽是套路，难见诚意，也违背了交通运输部要求的“应该及时、无条件退还”。“即租即押、即归即还”，押金问题不解决，就无法取信于用户。

不仅如此，ofo还以“点我永免押金，超值免费骑”的slogan来诱使用户点击，点击后未退押金即变为年卡，且再无退押金的入口。

诚然，这是ofo自救之路上一次又一次艰难尝试。但这场自救的战争何其艰难。先是有媒体报道，小黄车正在被废品厂以每辆15元的价格回收，而一辆小黄车的制造成本就已经高达300元，这等折旧率，哪家公司承受得住？倘若不谈以往，就未来的市场来看，4日广州公布共享单车招标结果，摩拜、哈啰、青桔在列，不见ofo踪影，单就资金流动性和负债比率来看，也难以支撑ofo再次起航。

ofo如何从初创时的疯狂扩张走向今日的举步维艰？不管是普罗大众，还是专家学者，研究过ofo的衰败之路后，无不悻然叹焉。

一、ofo小黄车的发展历程

小黄车ofo共享单车成立于2014年，由戴威与4名合伙人共同发起，起初是一个以骑行旅游为核心产品的创业项目，在从唯猎资本获得融资后，团队重新规划了项目，将方向调整为共享经济。2015年6月首创“无桩单车共享”模式，赢得了资本投资方的关注，于当年先后获得两轮融资，在年末ofo日订单量达到近2万。

2016年2月，获得A轮融资的ofo将项目向北京其余20多所高校拓展，并延伸至其它城市的高校。同年4月获得A+轮融资后，扩展区域增加投放， 9月将范围延伸到城市。在新一轮的C1和C2融资后，ofo小黄车几乎遍布到全国各大高校。

随着共享经济的爆发式发展，在2017年ofo先后拿下多轮投资，资方分别是唯猎资本、东方弘道、蚂蚁金服、阿里巴巴、滴滴出行、DST等国内外知名企业。根据艾瑞数据显示，2017年7月，ofo月度活跃用户增长至6649.2万，排名行业第一，领先摩拜400多万人。同年底，ofo入驻巴黎，成为首个服务全球20个国家、250个城市的共享单车平台。

尽管公司在2017年、2018年陆续获得多轮融资，但资金的紧张速度远远赶不上烧钱的速度，再加上高昂的运营成本、管理不善、激烈的竞争以及资金链的断裂，这家在全球运营超过1000万辆共享单车、日供超过3200万次骑行服务、拥有超过2亿注册用户的ofo现如今陷入了困境。

图表1 ofo小黄车发展历程

二、戴威的悲喜创业史

**创业初心。**2009年戴威与自行车结缘，跟随北京大学自行车协会长途骑行，由此爱上骑行运动。在2013年毕业后跟随团中央在青海大通县东霞镇支教的一年里，他主要通过自行车往返于县城与小镇，同时也发起了骑车旅行活动，自此成为重度骑行爱好者。2014年戴威回北大攻读经济学硕士，研究生期间，与他的四名合伙人创立ofo共享单车，提出“以共享经济+智能硬件，解决最后一公里出行问题”的理念。方向既定，戴威东拼西凑加上找师弟所在基金公司借款，撑了5个月之后，眼看该模式具有一定的可行性，便开始进行扩张。到2015年12月份，日订单达到2万多单。

**眼看他高楼起。**在学校测试模式成功后，戴威作出了一个重要决定：进军城市。此时的戴威在别人眼中，是一个激情澎湃、性格突出、不肯退缩的上进青年，产生了极强的吸附效应，加上朱啸虎曾在多个场合为ofo摇旗呐喊，ofo吸引了众多投资者和有识青年的加入。2017年1月左右，ofo宣布以“一天一城”的速度在10天内密集进入10座城市，是共享单车最辉煌的一年。

**眼看他宴宾客。**2017年3月，库克的到访，将ofo品牌推向新的阶段。此后各路资金频繁进场，ofo在巨资推动下疯狂前行。戴威身上透露着些许狠劲和果敢，一旦看到了锚点就敢想敢做。戴威每次和投资人们开完会回来，就会制定一批新的KPI和方向，一次比一次激进。面对质疑和问题，戴威的回答是“别管这些”和“没有预算”。然而资本市场并不仅仅是为梦想买单的场所，资方更关注的是财务上的回报。这样不计成本、不计后果的烧钱方式，注定难以维系。

**眼看他楼将塌。**资本的大量涌入让共享单车不再考虑如何通过精细化运营来与对手竞争，甚至不用考虑盈利，要做的只有不断投放和补贴，这给公司的资金面带来了巨大的承压。戴威又开始了融资之路，但在谈判过程中，因不愿意放弃对公司的控制权，错失几次大好机会，还与腾讯、滴滴交恶。

如今，在裁员、融资难、内部腐败、拖欠供应商货款、“折扣商场”等各种报道之下， ofo公司仿佛已经走入困境，命悬于一线。戴威认错，也在尝试多种方式寻找盈利模式，并声称“会为欠的每一分钱，勇敢活下去”。

一、ofo小黄车的商业模式

共享经济就是将自己闲置的资源共享给别人，提高资源利用率，并从中获得收益。伴随着共享经济的热潮，各行业开始了共享经济的尝试，比如共享经济商业模式鼻祖Uber和Airbnb，以及共享单车、共享充电宝、共享雨伞等。

图表2 共享经济示意图

本着解决人们出行“最后一公里”的短途出行的难题，乘着共享经济发展的东风，ofo小黄车顺势而起。不同于仅仅扮演着平台角色的共享经济鼻祖uber和airbnb，ofo共享单车不仅承担连接双方的工作，还额外承担了提供单车的工作，其模式实质是自有单车分时租赁，是将物联网技术与共享经济概念嫁接到传统单车行业而产生的新兴出行方式。

图表3 ofo共享单车示意图

ofo通过募集资金，采用自主生产研发，大规模标准化生产自行车，并按照企业战略布局，以重资产的方式投放在高校和城市区域中，开展按时收费的单车租赁服务。ofo小黄车通过自主研发的智能锁创造性地解决异地还车的难题，尝试用收取的押金和租金维护企业运营和组织本地后勤团队维护单车的损耗。

图表4 ofo小黄车模式

二、ofo小黄车的盈利模式

理想的共享单车盈利模式包括平台+单车，其背后拥有海量的用户以及他们的出行数据，因此也对应了单车分时租赁的押金和租金收入、平台共享服务收入、广告植入、平台导流服务费、单车运营系统、城市交通大数据平台等多种收入来源，可变现渠道很多。

图表5 ofo小黄车盈利模式

但ofo的实际情况却不尽然。共享单车的竞争壁垒较低，对手的进入极其容易，然而为了生存和扩张，ofo采取低押金、低租金的策略，当摩拜单车、小鸣单车等都分别采用299、199的押金时，ofo小黄车的押金只要99，且租金也是行业水平，30分钟1元、0.5元的水平，且前期端只能通过免费甚至补贴来竞争，难以靠用户的单次骑行获取利润。

在意识到低价战略带来的恶性后果之后，ofo尝试商业收费，如售卖车身广告和APP开屏广告等方式。为了节约成本，ofo也开始压缩造车成本，每辆单车在成本300元，虽然车身重量较轻，用户骑行感觉好，但是由于质量较低，也极其容易发生损坏现象。低租金低广告收入、大量投放以及更新产生的成本，加之政府对车身广告的投放限制，ofo仍未探索出可行的、持续的盈利模式。

图表6 共享单车基本要素对比

资料来源：百度新闻、腾讯新闻、网易新闻整理

三、ofo小黄车的发展模式：野蛮扩张

自ofo成立至2018年底的三年多以来，ofo融资超170亿元，强大的融资能力加快了小黄车海内外扩张的步伐。

2015年6月，戴威校园推出「共享计划」，向学生回收单车作为共享单车。这时候的ofo只是承担着平台的功能，是名副其实的共享经济模式，得到了认可，于同年10月获得了900万的融资。此时ofo的投放主要集中在校园，发展速度相对较慢。

2016年ofo逐渐向全国20多个城市的200多所高校推广，在校园里积累了80万用户，日均订单达到20万。仅在2016年的10个月时间里，ofo就经历了5轮融资，累计融资金额超过了2亿美元。在大量资本的急剧推动下，11月17日ofo正式走出校园，进军城市市场。在ofo开启城市服务后不到两周，日订单超过150万单。此时的ofo已成为继淘宝、天猫、美团、饿了么、京东、滴滴、易到、口碑之后，中国第九家日订单超过百万的互联网平台。

然而在这样的急速融资和疯狂扩张的背后，承载的已经不是戴威自己的梦想，而是投资者对财务回报的期望。

2017年1月22日，ofo启动“2017城市策略”，先后进入武汉、南京、重庆等城市，到2017年3月已经覆盖超过25个城市。ofo表示，未来将根据地形、人口、公共交通环境等维度进行城市筛选，加大投资力度。2017年开始，在还没找到盈利模式的情况下，ofo便一路进行蒙眼狂奔，开始了融资、烧钱、补贴、扩张的无限循环之路。

除了ofo，其他共享单车也在一二线城市进行融资扩张，导致一二线城市的共享单车投放量超出了城市的容纳程度，ofo也开始向三四线城市下沉，扩大布局区域。到2017年9月，ofo小黄车已覆盖三四线城市134座，但随着多个城市限投政策是实施，加之当地居民未培养成共享骑行习惯，整体素质较一线仍有一定差距，结果不尽如人意，进军海外成了必然之路。12月7日，ofo宣布进军法国巴黎，提前完成20国目标。

从融资规模、产品投放量、布局国家和城市等方面来看，ofo发展之迅速令人咂舌，也为企业融资带来了噱头，资方看到了品牌的迅速扩大和业务量的增长，意图利用企业发展所带来的流量进行战略布局和扩张。

从平台走向平台+产品的ofo，运作方式从轻资产走向了重资产，其盈利模式也不同于传统的共享经济企业。如果当时ofo并不如此急功近利，而是深扎校园，试点城市，在发展中探索出独特的盈利模式、管理制度和内控制度，制定合适的企业战略，再进行新扩张，境况也许会不同，毕竟融资、烧钱、补贴、扩张之路是一条死胡同。

图表7 ofo小黄车融资历史（截至2018年9月）

资料来源：IT桔子，公开资料整理

图表8 ofo小黄车布局区域

四、ofo小黄车的管理模式

在疯狂扩张和未找到盈利模式的境况下，ofo内部也采取着相对“粗放”的管理模式。

**无章可循的针对性竞争。**ofo和摩拜，可以说是作为近年来中国最受资本追捧、融资速度最快的互联网企业，不到 3年就获得了超过20亿美元的融资。在外界看来，ofo和摩拜单车早已进入双寡头时代，两家公司也在各方面展开了激烈的竞争。ofo对摩拜单车采取针对性策略，涉及市场投放、数据统计、宣传部署等，甚至连融资进度和融资规模都力求“压”对手一头。对于企业的发展，ofo只停留在扩张和针对性竞争，并未根据企业特点、市场情况合理构建出企业发展战略，无可持续的发展模式和盈利模式，毫无章法，导致企业入不敷出，拖累公司发展。

**难以捉摸的内控流程。**在经营管理层面，内部对于资金的掌控尚未达到精细化，未建立严格的资金审批制度，最终使得公司资金运转失控。公司的运维支出、用户端补贴和市场营销成本都十分高昂。ofo单车的调度、摆放、维修和同城物流等人工费用，以及公司内部人员工资、生产成本等普遍偏高，ofo每个月运维的支出费用约在3亿至4亿元。据《财经》杂志报道，到2017年5月，ofo单月成本达2.5亿元，其中运维成本高达1.3亿元。ofo的烧钱速度也在2017难达到了顶峰，在补贴用户层面，相继推出“充值返现”活动、“红包车”、“免费骑”、“宝箱车”等活动，经常推出1块钱的月卡促销，这导致公司基本入不敷出；在市场推广层面，从2016年底至2017年就花费了数亿元，在几次活动支出上，ofo几次公关费用就花费了近百万元，同时，还花1000万元请鹿晗代言，花2000万元为卫星冠名，一年做了3000万元的广告投放。

**人阋于墙的廉洁问题。**与此同时， ofo内部出现严重贪腐问题，有些城市供应链被架空，仓库主管通过与供应商勾结或者从朋友出收购陈旧的、低质量的轮胎吃回扣，导致多地单车质量较低，容易损坏，进而又再制造新单车，加上投放范围变大，如此恶性循环，加大公司成本。ofo运维团队的招聘主要由区域运营专员负责，修车、摆车师傅都是由运营独立负责招聘和结算工资。运营团队的招聘、发薪全权由区域运营专员负责，无人监督，运营专员可通过多报人员名额向上多要资金。在企业高层方面，有爆料指出，在ofo的管理层中，几名90后奢侈品消费成风，这种高调作风在创业团队中并不多见。

**左右横跳的公司治理。**在公司治理上，经过多轮融资摩拜和 ofo 已经建立以创始人团队为大股东、战略投资人与财务投资人共举的公司治理局面。2017年上半年，滴滴通过多轮融资跻身ofo第一大机构股东，拥有两个董事会席位。戴威为了防止控制权旁落，在内部成立党委，再设一层决策机构。但之后滴滴向ofo“派驻”高管，分别担任ofo的执行总裁以及接管市场、财务等数个关键部门。11月，“被架空”“的戴威裁掉滴滴高管，矛盾激化。由于ofo最初的定位是互联网公司，加之进行多轮融资，股东结构不断发生变化，且公司于一开始全身心扩张，未建立完善的组织架构和制衡机制，而创始人戴威又始终坚持对公司的控制权，导致ofo外患未绝内忧又起，拖累公司的发展。