神州数码与华为：木棉和橡树_风闻

文|吴俊宇

当代管理学大师克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出过一个名为“习惯性防卫”的理论：

企业容易产生惰性，组织成员容易单向地保护自己和组织成员免受伤害而建立的一种防卫机制，这种防卫机制是可让组织成员在不知如何探询组织“既存现况”下灵活应对。

在“习惯性防卫”下，企业面对已到的变革往往缺乏应对，甚至选择做“鸵鸟”。

神州数码和它的伙伴华为，都不是这种“鸵鸟”型企业。

在数字化转型的大时代里，他们秉承一贯的“变革者”作风，努力成为数字世界的“使能者”。

神州数码这几年在云上的变革持续而坚定，它选择了传统ICT到云的变革之路，和华为等合作伙伴共同组成了云转型的军团，面对时代剧变。

华为和神州数码之间的关系，或许就像诗人舒婷在《致橡树》中所写的橡树和木棉之间的关系——比肩而立，各自独立又共同渡过。

一

以云为马，神州数码“在路上”

对神州数码来说，2018年又是个收成之年——全年营业收入达到818.58亿元，同比增长31.57%。显而易见，神州数码依旧是国内IT分销领域的龙头。

神州数码集团副总裁、华为SBU总经理韩智敏是个老IT人，拥有20多年的IT分销和政企市场经验。

他在1997年毕业加入联想，此后又经历了在惠普中国、英国电信的工作和自己创业，兜兜转转一大圈又回到神州数码，原因就在于韩智敏有着自己的某种判断——在中国ICT企业的工作氛围之中，能做出不凡的事业。

如今，数字化浪潮已经席卷而来。仅从ICT产业这个“切面”来看，神州数码也同样正在面临全面“云化”升级。

过去神州数码一直帮助华为这类ICT巨头卖盒子、卖硬件，但ICT巨头们今天正在逐渐转型为卖云、卖服务的厂商。神州数码在其中的角色也同样在发生改变。

面对云时代的来临，神州数码已提前展开布局，从2017年就提出了向云的战略转型。

今年5月7日，第二届数字中国建设峰会之后，神州数码集团董事长兼总裁郭为把20余名高管拉到了福建古田，学习革命精神和经典理论，召开了一场神州数码的“古田会议”。

这是神州数码高管的一次“党课”，目的在于在转型期坚定信念、统一思想。

面向未来，神州数码希望自己能够成为“云虚拟运营服务及数字化方案提供商”，实现从IT产品设备分销、IT技术服务到输出全栈云服务和数字化解决方案能力的转身。

身为“全栈式云服务提供商”，神州数码的业务范围愈加广阔了。

在云虚拟运营服务方面，神州数码以高级合作伙伴的身份对接国内外主流的云服务、AI/IoT及大数据厂商，提供云计算及数字化相关资源和产品，帮助客户一站式的完成各类云资源对接，并在兼顾成本、适用性和拓展性的同时做出更优选择。

同时，基于多云平台和混合云架构的服务能力，提供包括咨询、迁移、运维、部署等一系列专业MSP服务，帮助客户实时监控、控制风险、优化成本，并实现所有云资源的一站式管理。

在数字化解决方案方面，神州数码则为包括零售、快消、汽车等行业世界五百强企业在内的广大客户提供以物联网、大数据、人工智能、混合现实等数十类数字化应用解决方案，并逐步完成了重点行业解决方案产品化。

从2018年年报来看，神州数码云计算业务增长亮眼，收入达5.81亿元。但5.81亿到100亿毕竟还有“跬步千里”的距离。

今年4月郭为在接受媒体采访时表示：

当云计算收入达到100亿元时，神州数码才称得上是转型成功。

二

独特的“大华为”

云时代，华为这样的ICT厂商正在寻求变革。作为华为合作伙伴的神州数码也处在变革新时期。双方的合作新高度正是基于这个基础。

2016年年底，郭为率神州数码高管团队与时任华为轮值CEO的徐直军举行会晤，并签署战略合作协议。

2年后的2018年3月，神州数码正式启动了“大华为”战略，将分散在不同业务板块的华为业务进行整合，成立华为业务群，以期真正实现“力出一孔”。

这是神州数码一次重大业务和组织变革。韩智敏因此成了华为业务群总经理。

韩智敏提到，在“大华为”战略实施之前，神州数码的华为业务散落在神州控股（00861.HK）、神州信息 （000555.SZ）、神州数码集团（000034.SZ）三家上市公司的不同业务板块。而神州数码集团内部的华为业务，也分成了消费业务单元和企业业务单元。

不同业务形态散落在不同的业务单元里由不同人操盘。“可能一天有五拨人拿着神州数码的工牌去和华为同一个团队谈事情”。

这种情况下，资源和能力无法整合和打通。简单意义上的“合作”已经无法满足华为业务发展的需要。

用华为中国生态伙伴大会2019上的话术来说，要从“生态合作”走向“生态协同”。

神州数码“大华为”战略的落地，足足花了2年时间进行内部协调。

韩智敏的评价是，神州数码这样一个传统IT企业转型需要时间。思想意识很重要，思想意识变化，才能传导到习惯、实践和行动的变化。在他看来，从思想意识到能力输出需要过程。

这种变革，特别是组织架构的变革，是一把手工程。其中需要协调利益关系、人际关系乃至财务方面的合规审计等各方面问题。

郭为是“大华为”战略的最终的“拍板者”。

当时华为业务群成立时，郭为曾表示：在与华为的合作过程中，我们充分认识到这件事情对神州数码的重要性，与华为的合作不仅仅是在业务层面、战略层面，可能也会在文化层面上产生很大的反响。

如今，在“大华为”战略的牵引下，神州数码形成了统一的前中后台。

前台负责销售，中台负责管理运营服务，后台负责人财物资源， 中台运营水平、管理水平、能力建设水平是打通的，真正实现了“力出一孔”。

三

军团生态与互为生态

今年3月21日，华为企业BG中国区总裁蔡英华在生态伙伴大会2019上的演讲中提到了三种数字化转型的生态：

分别是企鹅型生态、游侠型生态，以及军团型生态。

所谓“企鹅型”生态，是一种抱团取暖的生态，其中的个体非常弱小，被动组织起来形成团队，应对外来变化。

所谓“游侠型”生态，是一种单兵作战能力极强，但往往基于某一个项目或目标形成短期合作机制，追求的是“一击得手”。

所谓“军团型”生态，是华为所追求的生态。

生态中有着完整的组织系统、指挥系统、后勤系统等，能够在统一协调下，确保各成员行动一致、目标一致，应对不同战场环境并追求整体利益的最大化，具备高度协同和应变能力。

2018年，华为企业BG中国区有两家合作伙伴销售业绩超过100亿元，其中一家就是神州数码。

可以说，神州数码是华为企业BG这个“军团型”生态中最坚实的合作伙伴之一。

从2016年神州数码与华为战略合作以来，双方就开始整体战略对接。神州数码与华为在业务体系上已经有了越来越多的战略协作。

在神州数码看来，与华为的深度合作，是“互为生态”。

此前，郭为在华为生态伙伴大会的演讲中谈到：

我们不仅仅是建立在华为这个生态体系里边，我们各自也会有自己的生态，使相互的生态融为一体，共同实现生态体系的扩张，这是一个生态创新的过程。我们会将自己的技术和华为有机整合在一起，这就是我们未来与华为共同发展的基础。正是因为有技术上的结合和价值上的互补，互为生态，才能使我们走得更远。

基于对“互为生态”的认同，神州数码与华为的合作正在从传统的代理业务走向更广阔的天地，不仅有传统ICT，还进入了消费领域、金融领域、智慧城市领域、云计算领域……也在一起走向世界。

神州数码与华为的合作是真正意义上“全方位、全生态”的。而“大华为”战略提出一年多以来，有大量实际落地的项目。

在智慧医疗领域，神州控股旗下的神州医疗与华为云、飞利浦联合推出了“神飞云”，正在为客户提供业界最具临床深度的影像云解决方案。

在智慧物流领域，神州控股旗下的神州科捷则是在为华为生态提供电商、IT、物流、维修等多个细分板块的服务，打造全链条的IT产品。

在智慧农业领域，神州信息在土地流转、农业社会化服务、农村电商等领域联合华为共同为地方政府提供智慧农村整体解决方案，搭建基于农业产业的物联网场景。

在解决方案方面，神州数码已联手华为和生态伙伴共同打造诸多行业解决方案，成为华为近800家合作ISV、超过900个场景化的联合解决方案中的重要组成部分。

在云计算方面，神州数码已建立起华为云使能体系，可以依托华为云平台和自身云管技术，提供包括公有云、混合云、私有云、行业云在内的云业务综合解决方案。

这种战略协同在业务、文化上也有了碰撞与融合。

华为正和合作伙伴组成战斗力最强的“狼群”。

华为企业BG中国区员工几乎每周都要来到神州数码，尤其是季度末或年底结算时，华为会派4、5个人通宵驻场。

双方在大办公室里联合办公，遇见什么问题就解决什么问题。而为了这些“华为人”进出办公、用餐方便，神州数码甚至为他们办起了的“临时员工卡”。

而韩智敏也一直在团队内提倡学习华为的狼性文化。在他看来，神州数码华为SBU可能是全公司劳动强度最大，加班最多的部门。

韩智敏自己也是“首当其冲”——每天不是去华为开会，就是在去华为开会的路上。

他翻了翻自己的鬓角开玩笑说，“我们受到了华为的感染，我做华为业务之前没有白头发，这几年白了不少。因为狼性驱动了我们。”

后记

十几年前，韩智敏在一次组织变革管理培训时，经历过这样一个考题：

三分钟时间内，让每个人做一些自己个人状态的变化。

当时有人解开一颗扣子，脱掉一件衣服，把手里的笔记本放在桌上。大家想到的变化都是“减少”，而不是从桌子上拿起物品，通过“获取”来让自己发生变化。

韩智敏提到了这样一个观点：

关于变革，不管是业务变革，组织架构人员调整的变革，还是业务转型，人们往往想到的是离开原来的工作岗位，离开原来的舒适区会失去什么。却往往忽略掉他们在新的工作中会进入的新行业、新领域，面临的新机遇、新挑战，学习到的新知识，提升的新能力。

显而易见，神州数码今天在云转型和“大华为”战略落地过程中，得到的更多。

​