这些城商行猛然发力信用卡业务：亏钱也得做，取胜的关键在于..._风闻

“现在再不做信用卡业务，以后也没必要做了。”华中地区某城商行信用卡中心副总经理向新流财经表示，城商行对于信用卡的布局，已经不能再晚了。

2018年，从上市银行财报中，已经能看到国内不少城商行的信用卡业务有了集体抬头的趋势。

从发卡量来看，除上海银行、宁波银行、江苏银行等向来在信用卡业务上表现突出的城商行外，还诞生了中原银行、长沙银行、贵阳银行一批发卡增速惊人的实力新秀。

但更多的城商行，还在全国性银行的阴影中困守围城，甚至长期处在收入与成本严重倒挂的“难堪”之中进退维谷，难以解救。

一边是“不得跨区域经营”的规定划清了信用卡蛋糕的楚河汉界，一边是中后台能力和资源的支撑不足束缚着他们寸步难行。

那么问题来了，城商行到底该不该做信用卡业务？

不看好但必须做的业务

“我不看好城商行做信用卡业务，”一城商行互金部高管谈及城商行信用卡业务的未来之路，提出了两个痛点：第一，边际成本比较高，客群数量太少。第二，大陆人群的信用卡业务盈利性差。

“我了解的数据是，很多银行信用卡业务中只有20%客户在贡献账面利润，所以大多挣钱都是通过现金贷业务。”

尽管如此，他却认为信用卡业务是城商行必须布局的业务，属于零售业务中很难大规模盈利但不可缺失的一部分。

“当银行有条件去做的时候，哪怕亏损都该去做。因为如果不做，当机会来了是赶不上的，信用卡业务是有周期的。而且信用卡业务也是一整套可以独立运营的业务，内部的团队成长也需要时间。”

从1985年国内第一张信用卡的出现，到第一个信用卡疯狂冲量的时代在2008年结束，再到今天的互联网化，传统信用卡业务已经历了数次起起伏伏。

今年一季度，央行发布了《2018年支付体系运行总体情况》显示，截至2018年底，我国人均持有信用卡和借贷合一卡0.49张。

从空间和时间上来说，信用卡都有太多可以发挥的空间，而城商行的信用卡业务更甚，典型头部玩家上海银行2018年的信用卡流通卡量也仅439.65万张。

因为信用卡“三亲”政策，一般城商行信用卡业务受制于其网点数量和范围发展缓慢，扩张经营区域需要获监管批准后才能在新的地区增设线下网点；但一种观点认为，城商行也有属地化、特色化的优势，可以借助本地化资源开展定制化产品。

也有银行人士担心，这些城商行的优势由于本地资源投产比通常不高，很难发生由量变到质变的影响，应该侧重于标准化信用卡产品。

股份制大行常年盘踞在一二线城市的信用卡市场，城商行突围的路线很可能还有走“农村包围城市”的战略——发挥出其属地网点密集的下沉优势，向下开发三四线城市人群。

“信用卡经营得好是可以带来利润的，而且是比较稳定的，同时城商行的客户结构偏向于老龄化，信用卡的客户天然偏向于年轻化，信用卡的发展对城商行整体业务结构和持续经营都是有利的。”华东地区某银行高管非常肯定信用卡的业务价值。

获客能力只是表象差距

那么那些冲向了信用卡前线的优胜者，到底有什么秘诀？

近两年，部分城商行信用卡业务突飞猛进的同时，互联网领域传统四巨头BATJ、和新三巨头TMD（今日头条、美团、滴滴）都纷纷推出了不少跟传统银行合作的信用卡产品，尤其是城商行。

例如美团合作了上海银行、浦发银行、江苏银行等，京东金融合作了盛京银行、北京农商行、华夏银行、广州银行等多家银行，这类线上获客的渠道合作看似为城商行信用卡业务的获客能力提升起到了直接的推动作用。

“获客能力其实不是信用卡业务中最重要的。”此次采访中，至少有三位银行高管表达了同样的看法。

在看似以规模取胜的信用卡领域，城商行经营范围的短板非常直观，但他们认为，获客能力只是城商行信用卡业务之间拉开差距的表象。

“真正拉开差距的核心在于运营能力和风险控制能力，如果银行想把卡发出去，不管从线上还是线下其实总有手段的。虽然获客能力是一方面，但发卡量的大小跟银行的风险偏好也有关系，更多则取决于整个信用卡体系的完善程度。”江西省某城商行信用卡中心总经理认为，运营能力和风控能力跟不上，业务规模越大则容易亏损越大。

只有当运营能力与风控能力跟上来，信用卡的前端获客才能真正放开手脚去接入第三方流量或自建团队展业。

其实也就是“修炼好内功”，不急于规模化，这跟互联网金融机构以快速规模化征服市场的手段完全相反。

运营能力需要关注两点

实际上，信用卡本身属于重运营的业务。

关于运营能力，上述信用卡中心总经理认为，有两点影响最重要：

第一是城商行本身对信用卡业务是否足够重视。“运营能力的建设离不开资源的投入，首先就是财务资源，从系统搭建到团队组建都以其为后盾。”

实际上，战略上的不重视也是许多城商行不能将信用卡业务发展壮大的直接原因。

第二是城商行信用卡团队对业务的理解非常关键。这其中包括了如何控制资金成本、系统与内部人员管理成本、风险成本、营销成本等等。

“资产收益率高的银行超过13%，低的只有6%，差距非常大，如果运营成本、风险成本等等不能很好的控制，就极容易亏损。”在他看来，城商行信用卡运营能力的落脚点在于精细化，比如信用卡团队如何让更多客户使用信用卡并带来收益，以及用尽可能少的资源推动客户用卡。

“一个点，可能就决定了你是盈利还是亏损。”

“科技部再给力，信用卡内部团队也要有能够理解科技的人，这样才能配合愉快。”另一位城商行互联网金融部人士补充道，信用卡团队内部的科技能力也至关重要。“信用卡本质上是零售业务，一定具备批量化特征，前提肯定需要系统。如果科技能力不到位，最终只能走向穷途末路。”

信用卡业务务必与银行零售条线保持队形

虽然城商行信用卡的获客能力重要性排在了运营能力和风险能力之后，但也不得不顺应时代变化走向互联网化的改变。

由于区域化经营的特征，城商行客群数量偏低。通常情况下，城商行信用卡业务开展初期都会先转化存量用户，但当存量用户的转化率达到天花板时，为了降低边际成本，就要靠扩大客群来进行稀释。

线下网点的不断拓展是必然趋势。“最早城商行在线上获客是想打破地域限制，通过远程面签的方式来展业，但现在从监管态度来看几乎不可行。”上述银行信用卡中心总经理表示。

不过，由于自建渠道流量太小，对一些有想法的城商行来说，主要的信用卡获客来源依靠大型第三方流量平台，多渠道结合展业。

在这一点上，有业内人士提到，上海银行与京东白条合作的信用卡是一个经典案例，“白条通过上海银行的实体介质打通了线下的消费场景，原来的白条只能在京东体系支付，现在的白条可以通过Apple Pay在任何线下支持商户上支付。这样白条的交易和余额量都会增高，上海银行也能增加发卡量和其他交易收入。”

“城商行与互联网平台合作获客，信用卡业务规模增长较快，但是客户多为资金饥渴型，风险浓度高。”一位广发银行信用卡人士提醒道。

从信用卡成熟的盈利模式上来说，城商行本身与其他全国性银行并无太大区别，各个城商行可能因为战略思路或运营模式的不同而选择最终走向激进的盈利模式，或传统保守的模式。

有的城商行有突出的交叉营销能力，有的有出色的渠道拓展能力，有的有稳定的风控能力，最终，由于各城商行在营销管理、获客、风险偏好等层面的投入力度不同，信用卡业务是否能形成账面盈利也不尽相同。

但当城商行为了转型需要，零售业务必须贡献足够的份额时，信用卡一定是必要的布局。

某城商行管理层人士建议，在建立初期，务必让信用卡业务与城商行整体零售条线保持队形，向银行提出零售条线和信用卡条线的领导最好是一个人或同一体系，便于后期利用零售条线的网点、人力资源进行配合。

虽然城商行信用卡业务在前期更重合规化，但中后期也需考虑盈利问题，除了培养信用卡的获客、运营、风险等能力，务必需要打造特色化的竞争优势来弥补城商行天然的短板。