今麦郎：方便面困局下的逆市上扬_风闻

砺石导言：在外卖行业火爆、方便面行业一片悲歌的情况下，今麦郎如何实现了逆市上扬？一个普通农民创建的企业，深居河北邢台市隆尧县，如何取得了这样的创新和影响力？ 

金梅 | 文

改革开放至今，在不同的政治气候、改革形势与社会发展的影响下，形成了不同的商人群体，他们都各自带着鲜明的时代印记。改革开放初期的那批企业家作为“第一个吃螃蟹的人”大都胆识过人。此后随着竞争加剧，简单依靠胆大已经无法取胜，善于经营关系的人脱颖而出。随着市场发展的完善和深化，更为专业的市场洞察、科学管理能力和创新经营能力成了企业致胜的关键。

回望那些改革开放之初建立，今天依然屹立不倒的企业，不难发现，他们往往也经历了一系列的转型。无论企业是不是以前那个“胆子很大”的老板，最终企业都顺应时代，进化成了具有现代管理体系的新型企业。这些经历了风雨却依然可以站稳市场的企业，往往积累了很强的变革基因，来适应变幻莫测的环境，今麦郎就是其一。

FBIF2019食品饮料创新论坛中，今麦郎由于2018年度的创新表现，与亿滋、玛氏、百事、星巴克等国际顶级一线食品集团一同入选2018年度中国10大创新食品公司。一个普通农民创建的企业，一个深居闭塞的河北邢台市隆尧县的企业，如何取得了这样的创新和影响力？在外卖行业火爆、方便面行业一片悲歌的情况下，今麦郎如何实现了逆市上扬？

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华龙到今麦郎：农村包围城市的胜利

方便面是由日籍华人安藤百福在二战时发明的，是为那些缺乏时间、条件烹饪，或者长途旅行的人群准备的。作为一种简单方便的速食品，方便面被誉为“二十世纪最伟大的发明”之一。

方便面在中国更是极受欢迎，中国是全球最大的方便面产销国。自上世纪90年代以来，中国方便面营业额一度连续18年递增。2013年，中国内地和香港方便面总销量达462.2亿包，平均每秒打开1465包方便面。然而，2013年之后，中国方便面行业开始走下坡路，产量出现下滑，到近两年有所增长。2018年，全国方便面产量为794.22万吨，同比增长4.19%。

康师傅一直是方便面行业中当之无愧的老大，但在方便面市场不景气的时候，康师傅的表现最引人注意。消费升级的背景下，康师傅市场份额连续5年下降近10%。2014年康师傅的市场份额为57.1%，2015年至2017年的市场份额分别是55.2%、51.3%、50.6%。尤其是2018年，康师傅的市场份额已经跌破50%，为48.8%。

统一作为第二大巨头，同样处境堪忧。统一营收从2013年开始一直处于下降趋势，到了2018年才开始止跌上涨，但上涨的主要推手却是饮料板块。尽管市场不容乐观，方便面的销量一直在下降，可今麦郎方便面却保持着增长势头，在行业回暖的2018年实现了20%的增长，其去年的方便面销售业绩为150亿，超过了统一方便面业务的84.25亿，排名第二（康师傅方便面营收239亿，排名第一）。

1992年，统一和康师傅步入市场的时候，今麦郎创始人范现国还在经营冰糖企业，深居于河北腹地的今麦郎和前两名企业之间的差距是显而易见的。

范现国出生于1960年的河北隆尧，在中国经济最困难的时期还遇上3年自然灾害，父母每天只能吃野菜根充饥，饿极了就吞观音土。他从小就没有尝到过什么是白面馒头，一个星期能有顿玉米糊糊喝就算打牙祭。

吃不饱还要炼钢，只有1米3的范现国成天跟着父亲烧锅炉，经常饿得头晕眼花，曾经还饿晕在锅炉旁。1978年高中毕业后，范现国到农机站学开拖拉机，凭着一股韧劲用农机站最老的车创造了最好的效益。后来到建筑队当小工，他利用别人休息的时间，自学抹灰、砌墙，乐此不疲。

改革开放的大潮中，范现国看见别人加工冰糖效益不错，就开始了食糖加工。一次下大雨，道路泥泞，汽车进不了村，为了按时交货，他把糖装上拖拉机倒到公路上再装汽车运出去，客户非常感动。很快，他成为周围三县最大的食糖个体户，赚到了人生的第一桶金。

1992年，统一和康师傅步入市场，稳稳占领高端城市市场，在一二线市场具有绝对主导地位。彼时32岁的范现国靠着卖老冰糖积攒了20万元的积蓄，他联合十余个股东一起创建“天帅集团”，生产单晶体冰糖，并于次年开始生产方便面。那时候的天帅和全国其他的1200家方便面企业无二，生产水平低且产品品质也比较差。

当康师傅、统一将所有精力投向城市，无法顾及农村及乡镇时，范现国看到了农村市场的巨大潜力。要成为这上千家企业中的佼佼者，不安分的范现国想做的第一件事就是提高产品质量、扩大生产规模。但这种冒险行为并没有得到企业股东的一致认可。范现国果断另起炉灶，再次从零开始，在1994年3月，与其他七位股东共同出资218万元，成立华龙集团（今麦郎的前身），其中范现国持股24%，并拥有企业经营决策权。

他们提出了“苦干5年争创河北第一”的目标。要想打开农村市场，就必须主打低价，范现国制定了“大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象”的3部曲。相对于康师傅的3块5、统一的2块2等低价产品，范现国推出华龙小仔，价格低至5毛5，以低价形成规模效应。

低价背后，华龙的底气在于：由于靠近原料产地可以节省50%的运输费用，调料深加一条龙也为范现国节省了200多万的加工费。村里招呼来的父老乡亲领着整个河北最低的工资，大大降低劳动成本，在低价中挤出了利润空间，使其在农村市场所向披靡。1996年华龙年营收就超过5000万，成为河北、山西的销量第一。

为了更全面的打开市场，形成规模优势，1997年，范现国又定下“营销600”计划。他派出182名营销员，分赴全国20多个省，在长江以北建立600个面广、点密、固定的经销商，为进军华北、华东、东三省和中原打基础。

1994年至1997年，华龙投产了近20条生产线，并依靠“农村包围市场”的战略构想，先后拿下华北、东北、京津、西南、华南、西北等地区市场。2001年年末的时候，华龙总资产达到了30亿，年销售超过15亿，产品覆盖30个省、1918个县。

农村市场作为一块巨大的蛋糕，那些高端品牌怎会轻易放弃，任由华龙跑马圈地。不久之后，康师傅、统一等品牌开始了渠道下沉。零售业的很多产品都有类似经历，大品牌做渠道下沉，自上而下的品牌推广具有着先天的优越性，对地方品牌冲击很大。以中低端产品为主的华龙，除了价格优势，几乎无力抗衡。华龙的高层面对突如其来的压制，很快认识到，进攻才是最好的防御。

要想守住农村市场份额并且进军城市市场，产品升级是不二之选。多年来，华龙的广告铺满全国二三级县市，“华龙面天天见”给消费者印象深刻。面对品牌升级，范现国却显示了极大的魄力，他果断的弃用经营多年的华龙品牌，决定从“0”开始重新创建一个华龙，进军城市市场。

于是2002年初，范现国带着以“弹”为特色的“经煮、经泡、韧性好”纯小麦面条“今麦郎”挺近城市。他还“在面粉中加入微量元素，在粉包、酱包中加入天然肉骨骨素”，打起营养牌，直击巨头痛点的同时建立起了一定的品牌区隔。

2002年7月，范现国一口气投资2000万，建成今麦郎生产基地，开始为规模化量产作准备。依然采取一条龙模式，该基地不但让今麦郎具备成本和管理优势，还解决了当地10万人就业。基地附近，10万多亩的专业蔬菜种植区，还带动加工业发展，“一个县开了8家辣椒加工厂，年产干辣椒3000吨、辣椒色素150吨。”

短短一年，今麦郎在大城市的销量就突破了1个亿。产品对路，范现国开始砸钱做宣传。他又投下2000万，在央视密集广告轰炸。“弹得好、弹得妙、弹得味道呱呱叫”成功占领消费者心智，今麦郎销量一举突破10个亿。随后，范现国从体育营销入手，把今麦郎推向国际市场。

2004年年底，他投资5000万支持南极科考队，今麦郎骨汤弹面成为中国南极科考队员专用面。广告宣传，“考察队员食用骨汤弹面，相当于喝了600克鲜骨汤”，独一无二的新品类概念和差异化行销，成效非常显著。今麦郎硬是从两大巨头手中抢下30%的市场份额，打破了康师傅和统一垄断的高端面市场，年营收一举超过20亿。2007年，公司更名为今麦郎食品有限公司。

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今麦郎被抛售：机遇与挑战并存 

今麦郎在做大的同时也引来了外资的注意，日本方便面企业日清便是其一，日清的进入也为后来双方的纠葛埋下隐患。

2004年，日清食品株式会社对今麦郎完成5.439亿元的投资后，又进行了多轮跟进投资。公开数据显示，到2012年，日清对今麦郎的持股比例已经达到了33.4%，由此今麦郎的公司名称也成为“今麦郎日清食品有限公司”。

在外界看来，今麦郎通过与日清的合资，不仅引进了国际食品生产企业先进的管理经验，更重要的是引入了世界领先的研发技术。早在2012年，今麦郎与日清瞄准中高端方便面市场，合作推出新品“弹面馆”粗面。不过，迄今为止“弹面馆”仍只在少数一线市场超市能看见。

日清控股在与今麦郎合作10年后分道扬镳。2015年11月，日清食品分别以4648万元出售今麦郎纸品14.93%股权，以2.41亿元出售今麦郎食品14.93%股权，以1.63亿元出售今麦郎面品14.29%股权，出售额高达86亿日元。日清与今麦郎分手单飞，主要是为了摆脱今麦郎低端的品牌形象，集中精力发展高端市场。彼时国内的低端方便面市场已经趋于饱和，且市场竞争格局基本稳定，未来增长空间不大。方便面日后的主要增长动力来自于中高端市场。今麦郎这次被日清清仓的行为，让今麦郎的低端“顽疾”浮出水面。

其实从2013年开始，随着外卖行业的兴起，对方便面这个不健康行业的唱衰就一直很热闹。更为方便和健康的外卖，作为看似与方便面无关的行业貌似革了方便面行业的命。方便面行业的整体衰退在前文中已经提到过，因此日清的这波“自保”操作就较为情有可原。尽管对今麦郎来说这绝对不是个好消息，但从另一方面想，今麦郎在高端化上的动力应该达到了史无前例的强劲。

不仅是面业，2016年今麦郎饮品股权也遭统一抛售。2016年5月，统一企业以12.91亿元的价格出售今麦郎饮品47.83%股权，宣告双方的十年合作走向终点。统一对此做出的回应是，已基本完成阶段性战略目标，今麦郎的解释为在公司走向资本市场过程中，因与统一产生“同业竞争”受到制约。

被统一和日清食品抛售过股权的今麦郎要保证自身创新发展，需要找到资本支撑，也要独自走上上市这条并不好走的路了。今麦郎之所以要筹备上市，主要是通过上市融资对其产品、渠道和研发进行投入，以抗衡对手。面对竞争对手统一和康师傅，今麦郎急需资金打造高端产品与其争夺城市市场份额，同时今麦郎想通过上市跳出其低端产品的框架，增强品牌影响力。

2016年方便面市场整体疲软，今麦郎拿下了9.9%的中国方便面市场份额，位列第三（康师傅46.5%、统一17.8%、白象7.7%、日清2.8%），农村市场转向城市的战略初见成效。

令很多人都没有想到的是，曾经被预言被外卖“击垮”了的方便面市场却在2018年上半年，迎来了行业整体回暖，销量增长4.5%，销售额增长8.6%。方便面没有被外卖击垮，但是方便面行业的革命却不自觉的被整个市场点燃了。方便面已经产生了半个多世纪，但它确实没有给消费者带来很多的惊喜，在消费者不断升级的过程中，方便面市场却一直原地踏步。

一场长达五年的行业下行期，却悄悄唤醒了企业的革新步伐。高端的方便面开始越来越多的被消费者关注，方便面企业的创新能力成为方便面下半场至关重要的竞争力。恰巧，今麦郎为了扯掉低端、低价产品的标签，近几年下足了功夫。

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“马车”变“汽车”的创新行为

从康师傅和统一发布的2018年半年财报来看，二者方便面业务都有所增长，尤其是高端方便面品类增长较大。这也释放出两个重要信号，一是中国方便面市场正逐渐回暖，二是高端方便面品类持续增长。在两大巨头的紧逼之下，今麦郎的创新就更加至关重要。“世界靠激情和冲动来改变，靠冷静和理智来维持”，要实现创新，企业的基本功还是要过硬的。

深居河北内陆，不便的交通和落后的环境却让今麦郎养成了自给自足的特性。今麦郎从“麦场”到“卖场”的全产业链布局，可以实现从种植到生产的全程自主，不但降低了成本，还让企业的抗风险能力大大提高。企业在发展过程中，受制于产业链上游从而影响利润的事例比比皆是，从华为到伊利无不是在向产业链上游延伸的过程中，形成的行业巨头。

从2010年起，今麦郎集团开始升级生产流水线，生产效率由160包/分钟提升到330包/分钟，生产速度提升了1倍多。在今麦郎隆尧生产基地生产车间里，从开端的倒粉、和面到最后装箱码垛基本都实现了自动化，整条生产线仅需9名工人。隆尧基地的员工从2010年的2万余人降至现在的9300人，生产效率却提升了1倍有余。

近年来，今麦郎“人、车、机、区域”“四合一”工程（业务人员、车辆、手机客户端、业务人员负责的区域），为其在加强终端把控力方面取得了不错的成效。用车辆跑出网点，通过区域承包，将小工晋级为合伙人。通过终端机，智能化管理人员、渠道、产品、库存、订单、门店、物流、财务、ERP等供应链全流程。使今麦郎的业务、渠道、管理等各方面都得到了提升。

从最早的28家经销商试点，到如今的上千家经销商参与，“四合一”工程让今麦郎抢占了更大的市场份额。在为经销商创造福利的同时，也为今麦郎农村向城市挺进中的新品推广、渠道建设、品牌推广，提供了致胜的基础。

创新力是今麦郎立足行业，也是范现国实现2016年制定的千亿目标的决定性因素之一。范现国说，多数企业创新只是在冰面上不断的“进化”，然而，推动行业进步的真正力量是“分化”。在一个走向汽车的时代，马车无论做得好与不好都是成本。降低成本、提高运行效率，需要做，但是这叫做“过日子”，不叫企业的方向。创造顾客才是企业的核心战略。

方便面行业推出过很多不同的口味来做创新，但范现国认为，这仅仅是从“马车”变为了更好的“马车”。2015年，今麦郎采用航天领域的冷冻干燥技术，推出了“老爸厨房 一菜一面”。6倍番茄红素的新疆阳光番茄；面饼中加入大豆卵磷脂以提高复水吸汤能力；单品蔬菜含量达到人均每天蔬菜摄入量的1/3；开创性的采用瓦楞纸隔热……尽管大家评价不一，但也带动了今麦郎销售额两位数增长。范现国说，这些开创性的举措，才更像是从“马车”变“汽车”的分化行为。

创新，一方面是市场的创新，另一方面是“创心”，即占领消费者的心智。今麦郎推出了定位于不同目标人群的不同产品，采用不同营销策略，对产品进行全方位升级。今麦郎2015年新品“一桶半”，解决了“一桶不够吃，两桶吃不完”的用户尴尬，配合多样化的社会营销取得了不错的效果。

2017年，今麦郎方便面业务依旧实现逆袭，增幅达到了20%以上。其中，方便面的高中端和低端产品的增幅分别达到了20%和10%。2018年今麦郎总体营收超过两百亿。2018年，今麦郎采用了自主研发的直条切丝、特殊的蒸煮工艺和分段干燥等方式，研发出第二代方便面老范家·速食面馆面，被称为“对方便面的一次重新发明”，也因此斩获大奖。

如今，今麦郎在全国拥有38家生产基地，142条方便面生产线，年产120亿份方便食品，自主研发20多个子品牌、100多种口味，注册商标和申请专利600多项，产品销售遍布全国并出口40多个国家和地区。

世界面积最大的饮品生产车间、挂面生产车间、面粉生产车间，世界灌装速度最快的饮品生产线、世界上最先进的面粉加工设备……都将在今麦郎产生。

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结语

对于今麦郎来说，前方并不是一番坦途，未来上市之路依然曲折而迷茫，白象上市折戟的案例就值得深思。今麦郎前路如何我们无从预测，但作为一个普通农民创建的企业，深居河北邢台市隆尧县的今麦郎可以取得今天的创新力和影响力，确实值得佩服。

在饥荒和社会巨变中存活下来的范现国，比普通的企业家更懂得时代与企业之间深刻而复杂的关系，更明白企业变革的重要性。从各行业的摸索、到冰糖企业、到天帅、到华龙、再到今麦郎，这些坎坷的变革经历让范现国在“归零”的过程中，为企业家注入了变革的基因。在社会环境、政策环境、市场环境纷繁复杂变换的这几十年，今麦郎自主或者被迫的，习惯了变化。

深居河北腹地，让今麦郎采取农村包围城市战略具有得天独厚的优势，而闭塞的环境下“自给自足的小农经济”，也为日后今麦郎的全产业链布局奠定了坚实的基础。一个出生于匮乏时代的人更懂“一粥一饭当思来之不易，半丝半缕恒念物力维艰”的深刻意义。因此，依靠打中低端市场取胜的今麦郎，成本控制能力也是与生俱来的，这也为其此后的成本管理和创新奠定了基础。

在外卖行业火爆、方便面行业一片悲歌的情况下，今麦郎的逆势上扬完全可以说是被逼出来的。从康师傅、统一下沉，弃华龙择今麦郎重生，到被统一、日清抛售股票寻求独立上市，逆袭和奋起是企业面对压力的必然选择。当然，基础力量的夯实和创新能力的积累是创新的前提，除此之外，今麦郎还采用创新比拼和创新奖励的方式来激发团队创新能力。

在不断充电的范现国学习定位理论后颇有感触的说，现在在企业内部，要么开创一个新品类当领跑者，要么占领一个品类做成老大，要么发展一种新的商业模式。比如今麦郎的“一菜一面”作为高端方便面的品类，属于新的品类领跑者。今麦郎在农村销售一块钱的水，整箱12块钱，规模的竞争比的就是成本优势，属于占领一个品类做成老大的思路。未来我们可以期待今麦郎有新的探索。

范现国也很清醒的认识到，在过去的竞争当中，因为跟众多小企业竞争的关系，今麦郎占得先机并成为了优秀者。但是在下一轮的竞争中，企业要具备学习和创新能力，否则很难达到卓越。虽然，今麦郎也有创新失败的创新，如辣煌尚的例子；虽然食品行业有太多的竞争者和不确定因素；虽然今麦郎的品牌高端化依然任重道远，但是对于这样一个成长变化的企业，勇于创新的企业，我们愿意给予包容和期待。