中海地产：昔日地产盈利王的“是”与“非”_风闻

砺石导言：提起中海地产，业内人士往往会带着一种神秘而崇拜的态度，央企巨无霸背景，个性沉稳低调，曾以产品品质一流、物业管理领先、成本控制出色、利润水平第一而被誉为“一代宗师”。但是囿于体制限制，中海一直存在人才流失严重的问题。自2000年左右万科“海盗计划”开始，龙湖、碧桂园等多数国内地产公司都有从中海挖人的经历，也因此中海又被誉为房地产业的“黄埔军校”。最近几年，随着万科、恒大等的迅速崛起，中海则因为管理模式因循守旧、财务过于追求稳健、内部人事动荡等，行业排名逐年下降，渐失往日雄风。

高冬梅 | 文

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过去五、六年中海经常被人提及的标签是“保守”“规模掉队”。从同一个时点出发，与同时期、同量级的其他房企对比来看，最近几年中海的增速确实慢了。

2017年，中海各项主要经营指标均创历史新高，但是在全部17家千亿房企中，中海销售额排名第7位，增长率却是第17位，是所有千亿房企中最低的。

自2013年以来，在长期位居前十的企业中，中海销售额的年均复合增长率是最低的。而且，在销售额突破500亿规模后，中海的增速也是最低的。

同样，对比营业收入、总资产、净资产等其它指标，中海自2013年以来的规模增速在排名前十的企业中也是最低的。

然而，历史上的中海可不是这个样子，它曾是大名鼎鼎的“一代宗师”“盈利之王”。这源于其在行业内40年的深耕和积累。

1992年，中海地产在香港联交所上市

“中海地产”是中国海外集团房地产业务的总称，为支援香港建设于1979年以100万元香港贷款起步，1992年在香港联交所上市。肩负学习经验和打开国际市场双重使命的中海地产，从一个外派学习的28人小分队成长为如今年销售额超过3000亿的房企。

成立之初，中海在港澳承建、参与过一批又一批重要的工程：修建香港新机场客运大楼，1997年投入使用；建造香港迪士尼乐园；还有西九龙填海、中环填海、铜锣湾隧道、港珠澳大桥连线段、香港儿童医院等大大小小上千项标志性工程，为解决普通香港市民的生活问题作出了卓越贡献。

中海是中国存续时间最长的房企，无数个行业第一，为中海对中国房地产行业所做的奠基性贡献做出了鲜活注脚：

国内第一个国际招标出让土地的中标者，国内第一个将“物业管理”引进内地，国内第一家引入“银行按揭贷款”，国内第一个展示“实体样板房”，国内第一个创新的“工程样板房”，国内第一个采用“产品说明书”，国内第一个设计建造了“空中花园”和“入户花园”，国内第一个提出“房屋质量保证”……

同时，中海也获得了太多荣誉：累计57项詹天佑大奖、7项中国建筑工程鲁班奖、12项国际地产奖，被业界公认为“工科状元”，拥有“产品专家”“豪宅专家”等一系列称号，在业界享有极高声誉和顶尖地位。

关于中海地位当年盛况，有两个故事可以体现。1985年8月的一天，中国香港大埔墟的安慈路上，暑热蒸腾中一支几百人的队伍蜿蜒移动，甚至有人提前三天三夜过来排队，热闹程度不亚于30多年后北京上海等一线城市的人们为了给娃报名热门补习班半夜起来排队的场景。

不过当时他们排队的目标是即将发售的新楼海宝花园的楼花。据说当天，海宝花园第一期销售开盘，480个楼花单位瞬间售罄。第二天香港主要报纸以大篇幅报道这个新项目的开盘盛况，标题甚为醒目：排队买楼不知价，只因市民信任它。之后的一些年，中海在香港的名气与日俱增。

但真正让中海大放异彩的还是在大陆。在更优质开放的经济和商业环境里成长，行业起点早、企业起点高的中海自上世纪80年代就开始在珠三角做房地产，1981年开发了中国内地首个房地产项目深圳海丰苑。之后经过7年积累，1988年8月，中海中标深圳第一块以美元作价的拍卖地块，1990年于这个地块上建成海富花园，开发经验基本照搬香港。

市场证明，这是一次无比成功的“复制”：5月开始深圳海富花园富明阁住宅楼花7天售罄；7月12日富怡阁住宅楼花3天售罄；8月23日富春阁住宅楼花1天半售罄；9月15日富丽阁住宅楼花1天售罄……

得益于公司引进的香港建筑地产市场上积累的经验和管理办法，运用了售楼实体样板房展示、楼宇按揭、物业管理等香港房地产经营模式，中海创造了一个销售奇迹，该项目对当时深圳市低迷的房地产市场起到了托举的作用。

这两个早年间的事例说明中海对于中国房地产初期的发展具有开创性的引领作用。在风云变幻的房地产市场中，中海以先发优势不经意间成了中国房地产行业的开创者和奠基人。

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俯瞰中海40年发展历史，中海的成功在某种程度上在于它为中国房地产市场发展带来的极致商业文明和商业规则。在此过程里，中海逐步确立了迄今为止最为务实的三大优点：

一是领先行业的盈利能力，一度被称为“盈利之王”；二是一直坚定主业，从未旁逸斜出；三是产品品质有口皆碑，曾是以质取胜的典范。

盈利能力从几个阶段的数据可以看出。按照净利润排名，2017年之前的14年中海地产一直是行业第一名。过去十几年，中海是一直保持着行业毛利率超过30%的房企，没有之一。2018年中海实现净利润449亿港元，毛利率达到了37.8%，优势持续扩大，遥遥领先前30强平均9.18%的毛利率水平。同时，2018年中海的净利润率高达26.2%，超过一半的房企净利润率水平。

盈利能力强源于中海具有业内顶尖的风险规避能力。1998年金融危机，中海由于发展模式太过激进导致资金链紧张，叠加金融环境的动荡，市值从超340亿港元骤降至43亿港元，从此拉开了以“开源节流、增收节支”为主题的三年调整期，内部确定了净借贷比率不超过40%的红线等审慎严格的发展策略。

当2008年全球经济危机再度来临之时，中海表现地非常从容，2008年实现营业收入188.92亿港元，股东应占溢利90.41亿港元，当年的营业收入和利润都保持增长，且利润全行业第一。

除了盈利能力超强之外，一直坚持主业这一点中海也做得堪称完美。随着房地产行业下半场逐步来临，整个行业都在酝酿一场更大的变革，体现最为明显的就是2018年掀起的房企多元化转型浪潮。

过去几年很多房企开始尝试文化娱乐、日常消费、科技的跨界等。所谓跨界，就是意图脱离地产本身，在别的行业寻求新的增长点。但很遗憾，迄今为止还没有房企跨界多元化成功的案例。

中海在多元化部分一直比较慎重，选择了开发+运营这条最没有“流量”的路径。中海认为，未来房企的战略支点是围绕地产本身，以开发＋运营的基本手段做连接人与空间的生意。这其实是植根于香港的中海地产对于房地产行业本质的深刻洞察：不管外界如何变幻，一直坚持主业，不以短期的市场调整为转移。

时下房地产行业正处于拐点，在“房住不炒”的大背景下，未来随着住宅销售市场增速的下降，必将迎来买方市场，这就决定了房子的品质非常重要。此时回归对行业乃至房子本质的探讨才是房企转型命题的核心。

中国房地产15万亿/年的规模市场让很多企业自然而然地萌生了做大做强的想法，不管是前几年的唯规模论还是自2018年变成主流的多元化，本质上都是这种野心在商业路径上的映射和抉择。

而中海作为港资开发商的好学生，长期坚持产品品质，学习了强大的成本管控能力、较好的工程质量和保持遥遥领先的利润的方法，通过系统控制成本、踩对节奏拿地、注重财务运营效率保持了行业领先的地位。

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中海在学习香港优秀房企经验和在内地实践探索的过程中，形成了一套独特而又相对成熟的开发模式，在过去房地产开发的黄金时代，达成了比诸多行业巨头利润更多、规模扩张稳健而不失速度的结果。

这套模式将中海的国企地位、海外融资平台、战略投资思维、长期工程管控经验和成本导向管控等结合起来，并将其作用发挥到极致。

模式第一环：低成本融资。

中海凭借其香港海外融资平台、国企身份地位以及长期的低成本高利润、财务稳健的身份，实现了较低的融资成本，在起跑线上遥遥领先国内诸多国企和民企。

比如2012-2013年，中海在香港发行融资债券，5年期的债券票息仅为3.375%，华润、招商等其他国企地产巨头发债券的利息在5%上下，而像龙湖等本身也以低成本融资著称的民企在香港融资利息要达6%-9%，融创的债券利息在10%以上，更遑论国内更多中小开发商动辄15%以上的融资成本了。这几个点的利息差吃的就是企业的利润，中海在这个环节上领先了一步。

模式第二环：按照港企投资思路拿地和开发。

在投资拿地方面，中海借鉴了港资地产企业当年在香港的诸多开发思路，奉行踩对节奏、做熟地、战略性投资开发、不盲目增加土地储备的思路。

例如，中海每隔5年左右就会在集团重点选择3个左右的城市，作为下个阶段重点突破和收益回报的主战场，依靠重点城市高收益来增长规模，而非盲目增加城市。

选择城市的思路是在房地产市场快速崛起的前夜进入，一旦城市过了房地产发展高峰期或是发展进入瓶颈期、土地核算收益回报不高，中海便会毫不犹豫地减少在这个城市的投资。

2003年前后，中海选择了苏州、成都、佛山三个二线城市作为下个五年的突破点，大量投资拿地，在2004-2009年，这三个城市房地产市场突飞猛进，价格迅速提升，仅因为低成本拿地一项中海就大赚了一笔。

三个城市在中海集团内的年销售额都在40亿元以上，位居集团前五，利润基本位居集团前四。同期在中海早期贡献销售额和利润的广州公司却进入市场恶性竞争阶段，盈利差，所以中海基本不在广州拿地。

2010年以后，中海选择沈阳、济南等二线城市作为下一个突破点，同时回归北京和上海，之后几年中海在沈阳和济南爆发，依靠土地增值和项目大盘操作推动集团高速增长。而同期之前贡献较高利润和销售额的成都和深圳市场，由于进入恶性竞争阶段，开发住宅不赚钱，中海就不做新投资了。

这是一种跟着资本增值路径走的纯粹投资思路、投资策略和管理模式。

模式拿地思路：只拿城市熟地。

在拿地位置上，中海只拿城市熟地、城市市区内地段、富人区地段或是产业区地段，坚决不拿郊区生地，倾向于大盘开发，通过多产品线组团综合开发，平衡风险和利润。城市成熟地段前期各项费用远低于郊区生地。

中海作为中建附属公司，能够获得由中建在给各地建设新城或是基础建设层面获得的地方政府土地抵偿工程款项的地块，能够实现成本控制，比如中海先后在成都、西安都一次性投资拿地千亩左右，用于持续开发，顺应土地增值。而同期万科等企业无力支撑高成本融资，不倾向于拿大规模的城市土地。

模式第三环：产品设计和成本采购高度中央集权。

中海的产品设计和成本采购严格贯彻成本和风险控制思路。中海由于土地是城市好地段，所以产品定位多为改善和高端住宅，但是中海不拒绝刚需产品，这是为了控制风险、平衡利润和现金流周转。

中海的主力产品是中高端改善产品，走高端住宅的性价比思路，依靠主力开发改善和高端门槛型产品来获取利润、平衡风险，同时猛抠成本，保证产品价格灵活性好、利润空间大。

为了猛抠成本，中海在设计端采取严格中央集权模式，总部对项目的设计规划方案都要一一评审，并采用限额设计模式，固化建造标准，导致户型少创新、产品做主流、标准化户型全国用、社区规划逻辑固化等。

在设计方面，中海长期以来一直是高度中央集权模式，各地公司自由权限很少，秉持做商品而不是作品的思路，把设计与营销逻辑打通，设计部尤其是地方公司设计部更类似于执行部门，设计执行集团各类成本控制标准。

在成本采购等方面，中海中央集权的风格更为浓厚，层层限制条件下，地方公司对于业务流程影响有限，很多招标体系都是固化的，地方总经理能决定的内容很少。自2009年开始三级管控，但是出发点依然是成本管控思路。

当时较多地方公司总经理仅能审批20万元以内的费用，40万元以内要到区域审批，40万元以上就是集团审批，这种依靠集团规章制度来推进的严格成本管控模式会牺牲效率。

模式第四环：严格管控营销等费用。

中海由于土地位置好，因此主打产品体验和改善产品品质，无需格外注重营销推广，所以营销创新较少。中海营销也是成本控制模式，为了严控成本，中海采用自销团队而少用代理。展示道具方面也是费尽心思控制成本，景观示范区、售楼处多为实体而不是临时建筑，严格控制临时样板间搭建，用大盘开发策略，售楼处可以反复使用等等。

中海多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下，行政管理费用就更低了，传说中海要求纸张复印双面打印，中午要全面熄灯，严控员工文具发放等。

模式第五环：恐怖的工程管控。

中海具有强大的工程管理能力，是“地产界的富士康”，集团内有大量出身中国建筑的工程管理人员以及知识储备，注重在现有人力体系下不断优化作业流程、深挖潜力，做好工程策划、设计施工优化等，可以加快标准层施工进度。

中海在很多城市最快可实现4天一个标准层建设，用的是交叉作业模式，上面在主体建设，下面就可以二次砌筑，工程施工周期得以大大提升，减少资金占压，这在行业内是少有的技术水平。

在工程施工方面，依靠集团的工程管理能力，中海通过工程标准化流程管理一般水平的施工团队做出较高质量水准的产品，以引领地产盈利的港资地产大陆修正版流程模式实现了业内艳羡的超高利润。

在这个模式下，只要坚持保守稳健的作风，依靠组织规模和流程制度就能实现高增长和高利润，依靠组织体系和国企资源体系，通过建立专业的人力资源培训体系，像流水线一样源源不断培养各种中层干部去强化模式执行就能让企业保持较高的竞争力。

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但是上述模式在2012年以后逐渐开始出现了问题。首先是中海突破千亿规模之后，传统中央集权管控模式难以有效管控地方的开发环节和流程，过分严格的风险控制和中央集权导致地方缺乏效率，会贻误战机。

其次是部分投资出现了错判以及管控不力，受到质疑。比如2010年前后收购的光大地产，虽然帮助中海增加了广州的土地储备，但也给中海增加了原来不愿意进入的一些三线城市，致使其三四线城市的业绩进入2013年后逐渐低迷。

中海的成本优势在这些城市与早已布局的碧桂园和恒大等相比并不突出，还因为过分注重成本处处落后于恒大和碧桂园，拖累了集团的整体投资效率。

第三是市场竞争日益残酷，各类创新不断升级，中海相对迟缓，原有开发策略面临严重冲击，利润被摊薄。比如集团2010年以后重点发展的沈阳和济南，虽然销售额贡献较大，但是由于当地政府无序放量土地出让，导致市场严重供大于求，土地增值较少，而销售市场厮杀惨烈，所以中海虽然销售额较高，但是土地溢价较少，而销售需要拼价格才能取胜，导致利润率不高，甚至有些项目出现了亏损。

第四是随着市场逐渐规范，巨头集中度提升，中海之前拿地、融资、成本招标等优势不断被削弱，在很多市场被迫面临与巨头之间争地的局面，冲击了中海原有生意模式。地方公司运转效率低下，盈利不断下滑，市场份额被蚕食，创新求变能力不足的问题不断暴露。随着其他房企投资策略变为回归城市主流地段，中海土地优势也被削弱。

第五是中海新业务层面缺乏突破点。进入千亿以后，中海迫切需要拓展新的增长点来维持增长以及拓展新的利润源泉，但是集团一贯奉行的保守投资策略和严格的财务投资纪律，让中海不能在城市旧改等耗时长、风险大的领域投资，只能选择养老地产、新城代建模式或是政府保障房建设等相对主流的创新业务，但是收效普遍不高，盈利并不理想。

所以这个局面下中海放缓了投资和发展速度，在一些供求失衡城市减少投资，导致企业减速，部分管理人员上升空间受限，成长变慢，离职率大幅提升。同时，作为央企附属公司，内部调整合并等变动也造成了诸多内耗，造成了人员的不断流失。

中海人才培养体系下的海之子、海纳等每个员工各有所长，能力均衡，高度敬业，为行业发展输送了无数人才，几乎所有行业排名靠前的房企都曾经打过中海员工的主意。

其中最为知名的是万科的“海盗计划”。从1999年起，万科在上海、北京、沈阳等地寻求新的规模扩张，随着收购中海的尝试失败，一度受人才制约的万科先礼后兵，开始了著名的“海盗行动”。

2001-2002年，万科从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，一下引进了50-60位高管人才，曾经一度20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。龙湖是另一家喜欢从中海挖人的房企，其对中海人才的追逐一度成为一种“现象”，当时其管理层中中海背景的竟达9人之多，而且时间跨度长达4年。碧桂园、世茂等很多行业企业也是中海人才的“消费者”。

人才大量流出，外界眼里“黄埔军校”的地位恰是中海的危险所在。其最厉害的人才培养体系培养的是适应中海传统打法的中层干部，而不能培养企业创新和战略突破性人才。

地方公司总经理基本都是根红苗正的中海人，以工程、设计和成本口出身为主，少有营销、投资和财务出身。这些人基本上都是在中海崛起的环境下成长的，习惯于中海的管理模式和思考方式，因而拿地策略和开发思路都遵循传统，少有创新，都强于执行而拙于战略层面的思考，在企业面临行业变革、寻求新业务突破的时候，劣势就显露出来。

比如养老地产以前没做过，但是又不愿承担风险和创新，所以就按照中海以前的成熟模式来做，这就注定了失败。

中海之前业务流程模式更多依靠的是中海国企平台、集团投资策略、工程管理和成本管控体系等，对于能人和强人的依赖性有限，所以短期内只要市场尚未发生剧变，这个流程和业绩模式依然会正常运作。

但是从长线来看，中海总部强大脑、地方强执行的模式造成的创新性不足是其根本风险。随着房地产市场各区域需求日益多元化，中海现有模式下地方公司管理层和人力模式难以支撑产品创新，曾经引以为傲的保守谨慎、不踩错节奏，现在成了阻碍企业适应剧烈变化市场的最大因素，这一点也在过去五六年中海的发展逐渐缓慢的过程中体现得淋漓尽致。

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发展模式导致中海发展思路过于保守，背后的原因是中海发展指导思想上的重利润及利润率。作为“盈利能力最强”的房企，过去十多年中海的净利润率几乎都是万科的2.5倍以上。从某种意义上说，因为太想保持“盈利能力最强”这顶仅存的王冠，中海陷入了某种困境。

不过，自2018年开始情况略有改观。曾出走龙湖的颜建国2016年回归中海担任“掌门人”后，提出一手要规模，一手要毛利率，把实现4000亿元目标列入了公司的“十三五”计划。

以影响房企未来发展的拿地为例，2016年中海在一线城市一无所获，甚至被认为是“淡出了一线城市”。颜建国回归后，中海一改低调作风，2017年全年共参与了超过500宗土地的竞拍，拿下了76幅土地，主要聚焦于深圳、广州、北京、上海等一线城市。

为达成4000亿元销售目标，中海制定了在4个一线城市达到300亿元销售额，17个城市平均销售额能超过50亿元的策略。

但是，公司还是要维持30%的毛利率水平，所以会在规模增长和利润获得之间寻找某种平衡。

在城市布局上，也主要考量盈利和毛利率两点，一线城市一个项目的毛利率可能就等于三四个三线城市项目的毛利率。只是一线城市项目获取难度较大，所以中海地产还加大了厦门、成都等房价上涨幅度大、购买力强劲、能够做深的重点二线城市的布局。

不过，值得欣慰的是，面对极度不确定的地产下半场，颜建国回归后的中海地产给出的答案依然是好产品、好服务。

克而瑞最新发布的《2018年中国房地产企业项目销售金额TOP 100》榜单显示，中海地产有四个项目位列TOP 10，是TOP 10阵营中上榜项目数量最多的房企，单盘销售金额均超过90亿。单盘销售力的背后是产品力，是品质。

站在当下观察中海过去40年，层层剖开将各种零散数据进行串联，你会发现：

规模达到一定体量，放缓是必然结果。在看似充满机会的行业前景面前，坚守初心看似简单却需要更高维度的行业认知。驱使中海40年来能够始终如一坚持的“好产品、好服务”才是中海维持其行业地位，持续布道商业文明的唯一真理。