美股“第二个”拼多多，靠会员制就能“逆袭”吗？_风闻

作者:王小哼  来源：财经早餐（Femorning)

阿里和京东的“二分天下”，曾经令人坚信电商格局已定。

然而，拼多多硬是“虎口夺食”，在看似没有缝隙的电商领域杀出一条血路，通过社交模式迅速挤入电商第一阵营。

如果说拼多多是一个意外，那么云集可能是第二个意外。

美国时间5月3日，社交电商云集登陆纳斯达克，发行价11.00美元，盘中涨幅最高达到65%，截至收盘，上涨28.64%，收于14.15美元，市值达30.5亿美元。

拼多多的“难兄难弟”

招股书显示，2016-2018年，云集GMV（成交总额）分别为18亿元人民币、96亿元和227亿元，其中2018年GMV同比增速高达136.5%。

尽管在GMV上与头部电商几乎没有可比性，但云集2018年营收130.15亿元，已无限接近拼多多同期的131.20亿元，远超有赞、微盟两家微信生态服务商。

净利润方面，云集财务表现甚至更为稳定。2016-2018年，云集净亏损分别为2466.8万元、1.05亿元、5632.6万元，逐渐收窄，而拼多多2018年亏损则高达39.58亿元。

先于拼多多上线4个月的云集，是中国较早试水社交电商的平台之一。

不过，在上市的高光时刻，云集迎来的不仅有鲜花和掌声，还有众多的非议和质疑。只不过，拼多多因假货遭受质疑，云集是因为涉嫌“传销”。

创业初期，云集基于多级分销模式，用户量高速膨胀。

会员费虽不便宜，但云集设置了回报丰厚的累进制奖励机制，鼓励店主们发展层级，因此快速积累了一批精准的个人卖家用户。

但这一模式游走在灰色地带。

2017年5月，云集因部分推广形式与国务院《禁止传销条例》冲突，多级分销涉嫌传销行为，被杭州滨江区市场监督局处罚958万元。

于是，2018年之后，公司在门槛及奖金制度方面都进行了修正，例如人头费用降至一级、团队计酬减少至两级且更名为服务管理费等；此外，公司将部分会员服务外包给第三方服务公司，平台转变为一级分销体系。

虽然降低了分级层数，但是，云集最初想要依靠社交与人脉售卖商品的底层逻辑并没有变。

既然用户流量都是花钱买来的，为什么这笔钱可以给流量平台，给用户就不行？

为了吸引更多新店主，云集将产品利润让步给用户，在平台上缴纳398元会员费，就可以成为会员——在平台内购买商品的折扣优惠，而且还能通过推销获得销售佣金，发展新会员获得会员费返利。

在云集看来，这种模式之所以能够成立，是因为对今天中国将近10个亿的互联网用户来说，平均每天上网四五个小时，绝大部分信息都不是来自搜索。

相反，有60%到70%的信息，都是从推荐而来，是被动地获得的——可能是通过微博、头条，也可能是微信的朋友圈。

这背后其实是社交驱动的社会化推荐和机器驱动的AI推荐——信息获取方式的变化，会带来商品和服务获取方式的变化。

微信则是孕育社交推荐的天然土壤。

根据公开数据，微信已经拥有近10亿用户，是中国最大的移动社交平台，其低壁垒造就了微商生意的繁荣。

与此同时，国内主流电商的流量成本已居高不下，作为流量的天然聚集地，电商企业纷纷在微信发力。

除了拼多多，还有有赞、微盟等。

不过，之所以在有赞和微盟之后，云集能再次从社交电商领域突围，就是因为有赞、微盟等技术服务平台，多以To B业务为核心，虽然他们已经占有了一定的市场，但是很难帮助个体商家解决进货、发货、售后等服务难题。

于是，云集做成了一个系统，将供应商、制造商资源全部集合在这个系统里，解决了第一代微商需要囤货、仓储配送以及售后服务的难点，采用S2B2C模式，帮助用户一键成为店主。

“当个体参与商业行为处于真空期，我们恰好出现了。”云集微店联合创始人郝焕曾在一次对外分享中表示。

实际上S2B2C这套模式最早由阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长曾鸣提出。它的核心理念是，由S（Supplier）大供应商，帮助小B（business）商家，销售商品给C（customer）顾客，S和小B共同服务C，供应链和工厂则直达消费者。

云集面对的是普罗大众，不管是拥有一定好友数量的代购，还是微信好友只有一百个的普通人，都是云集的目标用户。

事实证明，借助人际推荐，销售可以更容易转化，这也是云集继拼多多之后，成为又一家依托于微信生态平地而起的“神奇公司”。

会员制对标Costco？

和拼多多一样，云集也把Costco当做自己的“偶像”，而云集与Costco最相似的一点，是他们都拥有会员制。

云集在践行会员电商，但是它目前很难达到Costco的水平。Costco不靠销售商品赚钱，净利润几乎全部来自于会员费，云集则反之——根据招股书，2016-2018年，云集的会员收入分别为0.16亿元、0.51亿元和1.55亿元，占总营收的比例仅12.09%、7.96%和8.85%。

Costco的商业模式被很多人钦佩，因为它的高品控、低毛利，对消费者既有门槛又有强粘性。

Costco的商品种类不算多，大多是家庭经常性购买品，每种商品它通常只卖一两种相对优质品牌，同时利用高性价比的自有品牌占据消费者的心智。

此外，因为从供应商直接大量采购，周转快，所以Costco能拿到最低批发价，再以极具竞争力的价格售出——近十年的毛利率控制在11%左右。

但是，与Costco的精简SKU的理念不同，云集管理层去年底曾表示，2B的时候不需要太多产品，只需要为B端提供好卖的爆款商品，但一个C端用户的需求是非常宽泛的，云集需要让产品更加丰富，云集超市就是在迎合这个变化。

此外，云集虽然为会员提供了部分低价优质商品，但这些商品给销售人员的返佣提成非常低，尤其是一些主流、畅销品牌的商品，返佣比例更是几乎在5%左右，并不足以推动微商们卖力推广。

而那些返佣相对较高的产品，受众则相对有限。

可以说，云集在努力的把自己装扮成Costco，但目前还很早期，它只学会了让会员交年费，却没有相关的基础设施来支撑它的商业闭环。

如果说低毛利是Costco的一条护城河，那么云集反而是用自身的会员体系来提高毛利率，似乎有点本末倒置。

此外，从历史来看，中国并没有做成线下Costco，云集能否成功，恐怕仍是未知。