借500元起家，“站着睡觉”，打赢美国政府，他拿下4个世界第一！_风闻

姚明集团是一家有故事的福建企业。

为了顺利注册带有“姚明”字眼的公司，这位与篮球运动员“小巨人”姚明同名的厦门企业家与之打了长达9年的官司，最终拿到注册商标；2009年全公司总动员，与美国商务部打官司，成为中国目前第一个、也是唯一一个完胜美国“反补贴”“反倾销”调查的企业，让国人扬眉吐气了一次；二次下南洋，进军海外市场，在印度设工厂，它成为国内出境加工业务的首个“吃螃蟹者”。

在这个不广为人知的行业，隐忍低调，埋头苦干，十年磨一剑，姚明集团成长为全球最大的涤纶丝带、丝带印刷、丝带花饰、丝带套装制造企业。

这家中国制造业的“隐形冠军”究竟如何拿下行业的4个世界第一？我怀着好奇，在厦门市集美工业园区的姚明织带公司，采访了外人称之为“丝带大王”的姚明。

口 述：姚明   姚明集团董事长  

           正和岛福建岛邻机构执行主席

采 访：曹雨欣

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

01

借500元摆书摊，历经9年台企锻炼

我出生在福建莆田市的一个军人家庭。从小我还算是一个学霸，19岁从莆田一中考上厦门大学的企业管理专业。1988年，我读大四。那时中国改革开放的经济大潮让同学们摩拳擦掌。也可能莆田人天生有经商的头脑，我向叔叔悄悄借了500元作为启动资金，开始了第一次经商：摆摊租书。

我购买了一批金庸、梁羽生、琼瑶的新书，这些在当时学校图书馆借不到，但同学们又十分喜欢。租一本书一天需要三毛钱，生意最好的时候，我每个月纯收入有1000多元，而当时普通老师的月工资只有100多元。这段经历对我后面做企业有一定的借鉴，特别是用租的方式把有限的资金发挥到最大价值化。

我大学毕业后，选择去了一家台企。这家企业的创始人柯文镇是我走出校门后遇到的第一个难得的好老师。我从他身上学到最宝贵的东西是如何做一个凝聚人心的企业家。在这里，我完整地了解了企业运营的全部流程，不懈怠从订单到生产到销售的任何环节，尤其台湾企业特别重视细节，车间里张贴着醒目的标语：细节就是魔鬼。

后来，柯总主动推荐我到他的好友办的荣树纺织工作，它是台湾最大的织带厂。在那里，我第一次见到用涤纶丝带做成的花。自然界有多少花，就可以用涤纶丝带作出多少种花。我深深地被丝带花饰吸引了。

02

埋头苦干，起死回生，十年干成行业第一

我在这2家台企共工作了9年，决定辞掉工作，回到莆田老家独立办厂，创立了雅美织带饰品公司，这也是姚明织带的前身。凭借多年积累的经验和过往客户人脉的支持，新厂最初发展得比较顺利。但此后涤纶丝带原料问题长久地困扰着我。因为当时做饰品用的原料主要从台湾和美国进口，大陆没有什么厂家生产。原材料受制于人，成本很高，几乎赚不到钱。

后来，一个最重要的美国大订单突然断了。订单就是市场，我只能收拢生产规模， 100多位工人留下8个。为了寻找客源，我派员工到邮局寄公司产品的宣传品，又到邮电局的黄页上找客户，结果都杳无音讯。

我也曾想过经营其他行当，思虑再三，还是决定继续坚定不移地做丝带。为了寻找客源，我和弟弟先后去了义乌、广州、上海。在上海，我们寄出的上千份材料有了回应，收到4家企业的订单。虽然金额不大，但这是破冰之旅，让我们很振奋。此后，捷报频传。

当时我发现了一个重要的商业信息：涤纶丝带取代尼龙丝带的趋势已经势不可挡，涤纶丝带生产具有异常广阔的前景。

为了购买生产设备，2002年底，我到处借钱，和供应商采取分期付款的办法解决资金短缺的问题。一年后，工厂终于建立起了一条涵盖织带、染色、印刷、包装、花饰制作等完整的产品线，实现了生产规模、管理方式和经营范围的飞跃。当第一条织带生产出来后，产品的品质不亚于国外厂家，打破了进口丝带一统天下的局面。我知道丝带受制于人的苦日子要过去了。

产品越来越供不应求，企业也越做越大，我意识到要想掌握最新的信息，把生意做大、做强，待在莆田是不行的。2004年，我决定把工厂搬到厦门。那时市场行情很好，每年有30%-50%的净利润。

我把所有的心思、把有限的资金全部放在生产方面。我的理念是轻资产，那时没有买土地没有建厂房，十几万平方米的厂房都是租的，把这些钱都用来购买设备、招聘人才等。

我们就一直专注做涤纶丝带，埋头苦干，染色机变成了印钞机，赚钱到手软，那真是黄金般的日子。每天、每周我们的规模都在扩大，企业业务每年翻一番，注册资本也不断增加，从最初的2500万港币到2008年变成了2个亿。十年磨一剑，到2014年，我们成为全球最大的****涤纶丝带、丝带印刷、丝带花饰、丝带套装制造企业。国内每卖10条涤纶丝带，就有3条来自姚明织带；迪士尼、沃尔玛、欧莱雅等国际大牌都是我们的客户，产品外销100多个国家和地区。

 沃尔玛商场售卖的姚明织带产品

03

胜诉美国商务部，扬眉吐气！

这些年我们一直发展地很稳健，与美国打“双反”（“反倾销”“反补贴”的简称）官司是我们企业发展真正碰到的大坎。

2009年7月23日，美国对我们国家纺织品发起首次“双反”调查，大陆有100多家企业涉案。当时美国占我们海外市场总销售额的60%以上。如果我们不打这场官司，关税一旦超过30%，美国客户基本不会接受，这就意味着我们要丢失掉美国市场。如果这场官司胜利了，那么我们就能拿到较低的关税，甚至是零关税。

再说，我们走的是与众不同的轻资产、重品质的道路。当初没买厂房没买地，政府没给过补贴，我们的产品不可能低于成本销售，这成了我们最有力应对调查的证据。我没有理亏的地方，我不接受、不服气。当然要跟美国打，不管打输打赢，这口气总是要争的。

不得不战，于是我们决定应诉。当时我的心情很悲壮，只知道这场没有硝烟的战争一定得打，但怎么打并不知道。而面对诉讼费用昂贵、胜诉希望渺茫的国际官司，其他公司均选择了放弃。

全公司总动员，投入这场决定公司生死存亡、维护中国人尊严的战斗中。在接受调查过程中，我们要为美国方面提供详细的相关资料，需要填写14份补充文件，每份问卷又有几十个问题，有时一个问题就需要提供几百页的资料。应诉的材料堆积起来可以装满一间20平方米的房子。

最困难的还是实地核查，一个数据就要提供各种证明材料。我们一天二十四小时全部处在极为紧张的激战状态。庆幸的是我们的企业多年来都有科学规范的管理制度，所有的账目都清清楚楚，前后可以对照，经得起核查。美国商务部官员最终以99.9的高分通过现场核查。核查结束后，我和很多同事热泪长流。那天晚上，几个同事吃着吃着饭，头一歪，就伏在桌子呼呼睡过去——太累了！

2010年底，美国商务部公布了反补贴初裁结果，姚明织带成为中国国内唯一一家获得零关税的企业，而另外一家没有应诉的代表性企业则被征收118%的惩罚性关税，其余的被征收59.48%关税。

 姚明织带是第一次、也是迄今为止中国唯一同时打赢“反补贴与反倾销”官司的企业。够扬眉吐气！但是说实话，现在中美贸易战打得很激烈，打赢官司的难度是越来越高。

央视前后两次报道了我们打赢官司的新闻，刮起了“姚明旋风”。一夜之间，全国很多人才知道原来还有“姚明织带”这么一家企业。

我们火了！

04

二次下南洋！到印度设工厂

这些年，中国的劳动密集型企业面临原料成本不断上涨、招工难、人力成本高等现实问题。我们想把一些产品转移到国外去生产，我去过越南、柬埔寨、印尼去考察，后来还是选择在印度去办厂。

在我看来，印度设厂有几大优势，人工成本大概只有大陆的1/3到1/4，而且劳动力多。此外，印度市场非常大，印度政府复制了很多中国的发展模式，提出印度制造，不断出台一些优惠政策，吸引各个国家投资。

2014年国家出台“出境加工”试点政策，姚明织带成为国内首批“出镜加工贸易纸质手册试点企业”，开启了闽企出境加工的先河。

我们把手工比较繁琐的生产部门转移到印度，带去国内的先进技术优势、管理优势和资金优势，复制大陆的成功经验，将织带卖到印度市场，或者再出口到国外去。

对我来讲，去印度设厂最核心的一点，就是产品在印度要有市场，否则在那边生产是没有任何价值的。我们所深耕的织带产品在印度没有什么竞争对手，这对我们来说是一个很大的商机。在印度设厂的好处是可以降低大陆被国外设限产品的关税；减少很多运输成本、缩短产品的交付时间。现在公司每年在印度的销售额都提升30%-50%。

印度花饰车间

大陆有一些很传统的产业，但在印度还是新兴产业。当一个产品在一个国家的需求很大，而当地的研发技术不过关，这时去投资就有非常大的机会。

我提出一个概念：我们要二次下南洋。过去很多莆商包括福建人去南洋讨生活，去那里打工，现在是去投资生产，把我们的成功经验复制到南洋的一带一路沿线国家去，对很多国内制造型企业是一个很好的出路。

现在有不少企业响应国家“一带一路”政策走出去，找我们取经“出境加工”，准备去印度考察，但也有一定的风险。实际上与大陆相比，印度的制造成本更高。毕竟企业还需要承担把农民工培养成产业工人的培训成本，印度政府和员工的效率是蛮低的，设立工厂还要了解当地的法律法规、风土人情、商业规则，找到合适的投资方式。

不要盲目跟风，有没有市场应该是考虑的最重要因素。

05

逆行的特色模式：大生产、大库存和大销售

虽然我一直强调轻资产，但我们也有重资产，那就是大库存。

制造业企业普遍采用MTO（make to order）的订单式生产。库存是万恶之源，企业库存越少越好，甚至要做到零库存。现在很多制造企业很焦虑，追求转型升级，强调“柔性生产”，我们反其道而行之，以不变应万变，采取了“大生产、大库存和大销售”模式。这十几年证明，我们这个模式是成功的。

大库存是织带这个行业的门槛，也是我们的核心竞争优势。织带行业需要巨大的投资，存储多种产品、颜色、规格要花几个亿的成本。这些年，我们累积了有3亿元的库存。

这种大库存模式有行业特殊性。素色带的需求在80%以上，我们的库存绝大部分都是素色带，不太可能滞销。客户要买丝带，只要来我们一家，基本就可以买全所有的颜色、规格。我们也能实现小批量的供货，做到0-5天内交货。另外，国内的原材料价格、劳动力成本在不断上涨，提前备货也可以锁定成本。产品不会因为时间的变化而有减值的风险，这是做大库存最重要的一个条件。

当然大库存并不简单地意味着库存越多越好，我们设计了具有“姚明特色”的库存策略。采用了产能与产品线滚动式扩张的战略，既考虑到即时交货的需求，也满足了产品线的扩展。与此同时，公司在销售淡季仍开足马力生产，要为销售旺季提供充足的现货。我们的大库存相当于是蓄水池的作用，今天很大的水流进来，也有小的支流流出去，但是总量是平衡的

企业要从实际出发，走向国际化时要走好自主创新和自建品牌的道路。我们独特的“大库存”模式入选了加拿大毅伟商学院案例库，它与哈佛商学院案例库齐名。

如今，中国制造的两极分化越来越严重。整个织带行业目前是供大于求，这几年没有新增，只有淘汰的产能。利润也越来越薄，从几分到几厘，现在没有什么人再投资。我们因为有品牌溢价权，价格比别人贵，相对有比较高的利润。这就是行业目前的状况。

06

站着睡觉，到市场上“亮剑”

我对自己的定位是做一个快乐工作、站着睡觉的人，不断用它鞭策自己。快乐工作就是工作时保持一个好的心态。站着睡觉纯粹是一个比喻。我属马，希望自己像骏马一样，**具有站着睡觉的竞争意识和忧患意识。**若有危机时刻来临，随时要做好出击的准备。

我也不断地督促员工、管理者一定要有忧患意识。虽然我们做到了行业的龙头，有行业的定价权，但**不进则退，**没有永远的第一，只有努力奔跑才能保持第一。要把事情做到极致，把减员增效、提高效率、服务客户等事情不断地做到极致；不断推出一些新产品，只有市场认可，才是好东西，才能做到遥遥领先的领跑者。

很多做制造业的企业看起来苦哈哈。其实没那么复杂，做企业就要回归到本质。明确机制，企业管理起来就没有那么难。就怕每次都有临时事件要处理，管理者像消防员一样，哪里着火，哪里救急，这样子就会搞得很累。搭好管理框架，设置好机制和制度，用信息化做好管理，可以考虑放权。我们公司现在做得比较规范，并不需要我操很多心。我们2013年还获得了“中国管理模式杰出领导力奖”，这是福建唯一一家获奖的民企。

中国人做企业虽然有很多进步，但是还有一些传统的思维，总想着拉关系。我们是靠纯市场打拼出来的，很少与政府打交道；敬畏政治，和政治走得比较远。虽然很多政府领导都认识我，但我和他们几乎都没有私交。政府需要我们，我们就配合政府做，我自己很少主动去找政府，因为市场上的一些问题，政府是干预不了的。最终企业一定是要到市场上去拼搏的。

我认为中国企业家要把心收到工厂内部的管理、精益生产上，这样可能会更有价值。这也是中国制造未来应该要关注的一个地方。中国很多企业主有点本末倒置，把很多精力放在在外面融资、找关系，这不见得是好事。做好产品，提高效率，根本就不用担心市场效益。

07

十年成为世界第一的3个关键

很多人问我：姚明织带为什么能做到行业的世界第一？每次有重大事件时，像 2017年在厦门举办的金砖国家峰会，我们经常成为媒体的焦点。其实能走到今天，有很多原因，恰巧抓住了一连串机会、大库存的经营战略、重视人才等等，但我想强调这三点。

1.专注到极致，坚持到第一

从小我从父母的性格中，体会到一点，做人要执着，要有毅力地做一些事情。我还十分信奉日本和德国的匠人精神。

做企业就要专注到极致，坚持到第一。这么多年，我们一直埋头做企业，深耕一个产品，努力把织带的品质做好，一抬头发现自己成为世界行业第一了。

这些年，不管是坚持和美国打“双反”官司，还是因为要注册“姚明”公司，和著名的篮球运动员“上海姚明”打了9年的商标注册官司，最终我这个“厦门姚明” 胜利，获得织带行业的“姚明”商标所有权及使用权。这都是因为我们想做这件事，持续专注在同一个行业。

当下许多人都过于浮躁，为欲望所绑架。其实只要专注一件事情做到极致，也会过得很幸福。

2.信息化是一把手工程

技术装备的质量决定了战争的样式。我们现在所有的生产、订单、财务、ERP等流程都是在信息化系统上操作的，不存在信息孤岛。IT团队能够对大数据进行分析和挖掘，使得事情都落实地比较到位，降低公司运营成本。

即便行业内很多人都知道“大库存”的理念，想学我们，但是学不成。因为这需要非常强的信息化，每天要处理几千个、上万个订单。如果处理不好，库存会成为企业的负担。

我们能打赢美国官司，很重要的原因也是和我们做到数据可查询息息相关。

企业信息化并不是一朝一夕可以做好的。这一定是一把手工程，老板一定要重视。我经常跟员工讲说，要坚持做信息化，失败了我来担责任，成功了都是大家的。营造好企业的信息化氛围，员工、干部才会愿意配合。

3.把员工当家人，员工才可能把公司当家

我们是劳动密集型产业，和谐的劳资关系对企业是一个非常好的保障。和同行比，我们在生产、制造成本可能是最低的，但是在管理费用、员工福利保障方面，我们的成本不低。

我一直提倡，我们要把员工当家人对待，员工才可能把企业当成自己的家一样。把员工照顾好是管理者天经地义的事情。

举个小例子，我们的食堂从全国各地招了很多厨师，菜像是妈妈炒的味道。员工按四个批次去食堂吃饭，菜都是小批量炒，这样吃起来就比较可口。员工要是早一点儿去吃饭，有七、八样菜可以挑选。管理层包括我在内，和员工一样，都是拿着饭盒去排队，没有任何特殊。食堂绝对不允许领导要来吃，就提前预留饭菜。

采访当天姚明董事长邀请岛君一起吃午餐

对员工有最大帮助也是最主要的，还是重视员工的技能培训。新员工一定要配一个优秀的操作工，他们才能不断地进步。我们还有各种假期、加餐等福利，工会工作做得很丰富，有图书室、谈心室。现在工厂有很多工作十年以上的老员工，比较稳定。

08

结语

前段时间，我们姚明织带入选了2018年《寻找中国制造隐形冠军》厦门市制造业“隐形冠军”名单。恍惚间，再次被提醒已然成为行业龙头企业，我们倍感荣耀，而更多的是这隐形的沉甸甸的责任。

创办姚明织带之初，只愿帮助员工过上有尊严的幸福生活。而今，我们更应携手中国企业家们，打响“中国制造”名牌。“世界第一”从来不是目标，而是我们前进的动力。

（本文参考了《姚明传奇》部分内容）