“隐形富豪”许连捷_风闻

砺石导言：如果说“晋江模式”是中国经济发展模式的杰出代表和先驱力量，那么恒安的发展无疑是“晋江模式”的典范和集大成者。被尊称为福建“商业教父”的许连捷，到底具备着什么样的商业智慧？

金梅 | 文

2017年年初，一张许连捷在机场吃泡面，斜靠在候机厅打瞌睡的照片在网上刷屏。和关注娃哈哈宗庆后坐高铁二等座、马云泡面就咸菜一个道理，他们都是首富。有人评价，福建有两名真正的大商人，一位是曹德旺，一位就是许连捷。但相比曹德旺在全国的知名度，许连捷只能算“隐形富豪”。

许连捷作为实业创业教父，有着深厚的创业史和名望，被安踏丁世忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克许志华这些闽系商界后辈尊称为“教父”。他从一个卖鸡蛋卖芋头的少年，成长为千亿元市值企业“恒安国际”（简称恒安）掌舵人的经历，也确实称得上传奇。

“恒安”这个名字，也许并不为很多人熟知。但如果提到心相印、七度空间、安儿乐与亲亲，想必大家不会陌生。凯度消费者指数最新报告显示，截至2018年10月5日，恒安集团以整体家庭渗透率76.3%（同比增长2.6%）排名第七，甚至领先于可口可乐。换句话说用过恒安产品的人比喝过可口可乐的人还要多。

如果说“晋江模式”是中国经济发展模式的杰出代表和先驱力量，那么恒安的发展无疑是“晋江模式”的典范和集大成者。晋江人凭借“敢为天下先”“爱拼才会赢”的精神，在传统产业领域摸爬滚打，摸索出一套“晋江模式”。习 主 席说，“晋江经验，其中最重要的一条就是，始终坚持在顽强拼搏中取胜，让这片土地充满生机勃勃，不断诞生新的奇迹”。

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“快半步”成就恒安优势 

13岁开始卖鸡蛋做生意的许连捷，后来卖水果、瓜子，按他的话说，“能想起来的都干过”。还被扣上过投机倒把的帽子，但在与逆境周旋中，丰富了许连捷的机敏和智慧。他无时无刻不在寻找机会干一番大事业。1979年政策一松动，他就下了海，先后做过运输队、服装厂、拉链厂，直到1985年创立恒安，他才走上崛起之路。

恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。当时，卫生巾市场还未开发，32岁的许连捷判断这种产品日后一定有市场。1985年，在周围的企业都在做代工的时候，恒安主动转型，从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造，成为最早进入中国卫生巾市场的企业之一。

恰是这种“快半步”的节奏，让恒安既充当了市场的拓荒者，又避免了成为“烈士”。创业初期，许连捷就有了品牌的意识。1986年，他花了三万元钱打广告，并机警的向发达城市进军。恒安的产品一进入上海，就迅速占领了上海70%～80%的市场份额。1988年，宝洁进入中国，面对庞大的竞争对手，恒安采取差异化策略，定位在大众消费市场巧妙避开了竞争。

1990年代初，国有厂商退出市场，购汇额度也放开了，恒安的盈利水平迅速上升，净利率超过20%。更重要的是，卫生巾市场迅速普及。凭借市场的先机，“安乐”卫生巾占据国内卫生巾产品市场半壁江山。“安乐”几乎成了卫生巾的代名词。恒安的生意好到有人用钱包着刀子，逼着业务员开提货单，“100箱货拿出门口，一倒手就可以赚1000元”。

但许连捷十分清醒，“最辉煌的时候，危机就来了，有这么好的生意谁不做？”当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。为了更好的分析战况，许连捷躲到了马来西亚，白天跑市场晚上闭门思考。知己知彼天地宽，从马来西亚回来，许连捷头脑无比清晰。只有进行技术、设备革新，“恒安”才会有更大的生存和发展空间。许连捷决定对标日本花王公司开始升级。

1992年他力排众议，以中档设备五倍价格，高出一个亿的预算，引入日本最先进的设备，生产“带翅膀”的卫生巾。许连捷说：“只有引进高档设备，才能从根本上摆脱低水平的竞争”。护翼卫生巾“安尔乐”不但打开了国内高档卫生巾消费之门，还使国内卫生巾的生产技术与国际水平缩短了20年。与此同时，恒安还完成了全国布局，建立起遍布大江南北的产销体系，从一家区域性公司一跃而成为全国性行业领头企业。

1995年，安乐、安尔乐系列产品刚被评为“福建名牌产品”后不久，许连捷又居安思危、未雨绸缪，立刻趁势斥巨资购进国外生产线，开始生产“安儿乐”婴儿纸尿裤。而在1997年，纸尿裤刚占据市场份额第一时，他又马上砸下5亿元，进军生活用纸行业，缔造了“心相印”这个响当当的品牌。“安尔乐”也于1999年被原国家工商局评定为中国驰名商标，成为国内能唯一与跨国公司产品抗衡的品牌。

进入新世纪，“安尔乐”华丽转身，通过新技术、新方法、新工艺，不断提升产品品质和功能，“七度空间”系列卫生巾，成为引领市场潮流的产品。恒安不但注重技术设备引进，1996年起还成立了“研究中心”（后改名为研发部）为公司研制开发了大量具有国内先进水平的生产设备。2002年以来，研发重点逐步转到新产品、新材料开发与应用上来，拥有了一批具有自主知识产权的新产品。

2002年，许连捷收购吉安丽人堂日化公司，生产经营“美媛春”系列产品。2008年下半年，在即将迎来恒安百亿元营收规模的前夕，许连捷又为自己的企业再添一个主营休闲食品的“新丁”——同属闽系、与恒安相距不到百步的亲亲公司。

从卖卫生巾到卖化妆品，再到卖小吃，外界对于许连捷一直有着喜欢“乱跨界”的质疑。但仔细分析他的多元化线路其实能发现，恒安的每次跨界，都是围绕着它核心产品的优势进行的。恒安版图的扩大中，许连捷的宝洁梦也逐渐清晰了。

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制度创新成就百年恒安 

想要让恒安成为百年企业，许连捷知道，体制才是企业长青的根基。尽管业务发展顺利，许连捷还是警醒的看到了繁荣背后的危机。1995年开始，公司销售收入徘徊在十亿左右，没有大幅提升。早些年靠亲戚们帮扶起来的公司，发展到今天重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。

1998年，许连捷选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们觉得没有必要摊薄自己的股权。对许连捷来说，上市的主要目的是规范治理结构，因为上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等，要实现百年恒安这件事必须做。

1998年，恒安在香港挂牌，以10倍的市盈率顺利入市，同时创下了这年港股上市最高市盈率和最高认购倍数的奇迹。自此恒安正式导入现代企业管理制度，进入资本市场接受公众监督，这是恒安发展史上的里程碑，也在接下来的一场危机中救了恒安一命。

1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，150多个刑警在公司待了五个多月挖地三尺进行取证，当时外边谣言四起，许连捷心力交瘁，一度回到农村的土屋居住，恒安陷入“无政府状态”。但是在此混乱之下，财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。

企业在前进，恒安自我革新的脚步从未停止过。2002年，许连捷认为，恒安的体量太大、弊病太多，靠自身力量变革已力不从心，便果断花了2000万元引进世界著名管理咨询公司，对公司进行全面管理变革。许连捷从自己下手开始革命，将自己的集权层层瓦解，推动了集团的变革。“TCT行动”实施6年，家族企业脱胎换骨，人员减少1500多人。各项重要指标增长6倍，人均销售收入增长6.5倍。

中国经济从2003年SARS之后开始进入新一轮的高速增长期。2002年~2012年，也正是恒安发展的黄金十年，无论是上市公司的销售收入、净利润，还是股价或市值，每年都保持着20%~30%的增幅。增长最快的是在2008年~2009年，其销售收入从80亿港元跃升至108亿港元，净利润从13.41亿港元跃升至21.18亿港元。也正是在这一阶段，许连捷又进行了一次改革。

第一次改革实现了家族企业到现代企业的变革后，许连捷又展开了第二次精细管理的变革。2008年，恒安在金融危机的大环境下，再次引进世界知名管理咨询公司，从企业战略规划、管控模式、供应链优化、绩效管理模块等四大模块全方位提升企业管理水平。

变革虽然不久，但效益已经显现。年物流运输费用曾经高达4亿元，经过总招标，大幅度下降，天津到北京下降50％；包装箱经过总招标，下降幅度达70％。

同时，在金融危机的大环境下，恒安逆势扩张，迈出恒安发展史上最大的规模扩张步伐，在福建晋江、湖南常德、山东潍坊建厂。到2010年末，恒安造纸规模年均60万吨，恒安纸业的规模进一步拉开与国内同行的距离，成为真正的生活用纸巨头企业。

电商、O2O、大数据、信息化、智能化，逐渐成为新的社会潮流，许连捷自然不甘落后，带领恒安进行新的变革。2014年3月，恒安再次开启以供应链转型升级为核心的第三次管理变革，顺应大数据时代对企业发展的要求。携手国际巨头IBM和SAP，通过流程的疏理和再造，以及信息化水平的提升，打造“端到端”信息集成和高效协同、快速反应的供应链平台，推动实现运营可视化、计划一体化。

自此，恒安国际已成为一家横跨卫生巾、纸尿裤、生活用纸、药妆、零食等多个行业，拥有心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐、美媛春、亲亲等庞大品牌矩阵的多元化企业。2014年上半年，恒安主营业务为占收入46.6%的纸巾产品；第二大板块为卫生巾系列产品，占营收的29.6%；第三大板块为纸尿裤系列，占营收的12.8%；剩下约一成的营收由零食和药妆等产品贡献。

2014年9月，福布斯发布全球最具创新力排行榜，来自中国的百度和腾讯分别荣登31位和37位。但让人意外的是，这两家视创新为生命的互联网巨头，居然被恒安国际超越了。恒安以48.2%的创新溢价不仅超越了百度、腾讯，甚至还将星巴克、可口可乐抛在身后。

2016年6月，恒安集团与柏明顿管理咨询集团携手合作，正式启动阿米巴经营管理咨询项目，打造平台化小团队经营与合伙制，使人人成为经营者变为可能。凭借“平台化小团队经营”策略贴近消费者的灵活性及市场反应能力，恒安集团得以快速地就供货、产能及产品开发作出调经营整，按照各个市场的消费者需求，有效制定更适合各地域性市场的销售策略，以及推出针对不同消费族群的产品。

恒安集团建立的完善的科研和创新管理体系，推动卫生巾、生活用纸、纸尿裤市场占有率连续多年位居全国行业第一。参与纸品、卫生巾及纸尿裤等产品10个国家标准起草，专利累计申请506项，发明105项，实用新型110项，其中授权发明25项，授权实用新型108项。他还创立了国内卫生用品行业的首家企业大学——恒安管理学院，为国内卫生用品行业培养了一大批专业人才，促进了整个行业的发展。

恒安创立30余年，其市场表现可以概括为两句话：其一，从无到有，成为市场的开拓者；其二，从有到好，成为市场的领跑者。1985年创业伊始推出的安乐卫生巾，1996年推出的安儿乐纸尿裤，1998年推出的心相印纸巾，都是抢先时代半步推出的拓荒性产品，引发了一波又一波消费革命，恒安也因此一直保持市场开拓者的形象。

国内外成千上万的竞争者，会让蓝海迅速成为红海。恒安的法宝是产品创新。在卫生巾领域，继安乐后，恒安又相继推出升级换代的安尔乐、七度空间等；在纸尿裤领域，恒安则通过研发不断推出超能吸、小轻芯、扭扭弹力裤等新品，并针对老年人市场推出安而康成人纸尿裤；在纸巾领域，恒安针对市场新需求不断推出湿水不易破乳酸纸巾、精致压花不分层纸巾、可爱印花纸巾、抽取式厨房用纸等新产品，从而让心相印连续十几年稳居全国市场综合占有率第一。

“恒安”，有许连捷的胆识和眼光，有他的开拓和革新精神，在成为百年恒安和千亿企业的路上，在成为中国宝洁的路上，让大家看到了不断的惊喜。 

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结语 

作为恒安奇迹的缔造者，许连捷对管理有着深刻的理解和笃定的实践。他说，管理首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的不足之处，并主动提出来，寻求改善的意见。如果你不尽心尽责，单纯听汇报，看表面文章，这就是一个非常危险的管理者。“我每做一个决策，包括价格调整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。”

一个企业可以长久成功一定要有“应对变化的适应力”，无论恒安做了哪些管理创新或者经营创新，都是源于现状形势的倒逼，也是把握趋势而进行的战略选择，并且在此过程中充分利用外界的智慧赋予的“刀”，大刀阔斧的去实践。以快半步的节奏，稳扎稳打的在实践中前行。

每当外界问起恒安成功的秘诀，许连捷不喜欢多谈自己，也不愿意多谈具体数字和细节，而是更愿意分享恒安的精神、文化和价值观。他有点固执地强调：“这些才是百年恒安的基石嘛！”

许连捷曾在自己的微信朋友圈中转发过一篇名为《价值观胜过商业模式》的文章。文中写道：今天，我们身处互联网时代，企业所面临的经营环境比以往的任何时代变化都要快，在这样的环境中，企业的商业模式总是在不断地被颠覆，唯有商业模式背后的价值观保持相对稳定。往往正是这些价值观支撑着创业者去不断调整。

比尔·盖茨说，在人的本性中，蕴含着两个巨大的力量，一是自立，一是关爱他人。对中国企业来说，“外求变”正是为了达到自立强大的目的，而“内守善”则又变成关爱社会、关心消费群体和企业创新的巨大力量。作为中国生活用品龙头企业的恒安，正是一直秉持这种“外求变，内守善”的原则，历经了30多年的风雨征途，成为一家受人尊敬的中国企业。