你的员工，是要穷养还是富养？_风闻

来源：微信公号“ 我叫MKT”文 / 罗立铖

我曾组建过一支由100%海归组成的教学团队，一个重要的原因是随着留学回国人员的激增，海归人员的薪资成本并不一定更高。

当然，员工的养成，一定不只是薪资成本的考衡。某种程度上来说，员工也像是你的孩子：吃饱穿暖只是基础，而你却更关注他们的成长。

不只是孩子，员工的养成，竟也逃不出“穷养”和“富养”的选择。

如果把高薪资福利算为“富养”，那Google和Facebook们应该是富养的典范了。一方面他们提供了有逼格的办公场所和高高在上的薪酬，另外一方面还给了职场人开放与自由的工作环境。

“别人的行业”总是让人羡慕不已。

我个人本是金融专业出身，在入国际教育这一行的前几年内，对比同期在金融领域工作的同学们，也确实唏嘘感慨过行业之间的“穷富”差距。

1、

教育是个“穷”行业么？

可能是我运气不好，呆过的几家教育机构都挺“穷”的：撇开薪资水平不说，社保永远在按照最低工资额交；旅游绝不出省--基本上也不会出市；难得团建一次还得AA自己出一半钱…

这应该是早些年教育行业传统“大机构”的标配。不过好在这两年大机构们纷纷开始资本市场的征途，而由此带来的“正规化”， 竟在一定程度上帮忙提升了员工的福利水准。

教育行业是个轻资产的行业，人力与房租几乎是机构运营中最重要的两项成本。站在“节流”的角度，压低薪资福利及与办公环境开支，也是这个行业能想到的不多的节流方式。

资本是追逐利润的，如果开支不易，节流就成了很重要的方向。加之国际教育行业又是个相对小体量的细分行业，信息的不对称与人才成长机制的不完善，往往导致这个本由大量高学历人才组成的行业，却在薪酬福利等方面让人感觉到穷酸。

当然，每个行业都有“别人家的机构”，国际教育行业也不例外。

比如宝哥的H机构，地标型写字楼，宽敞的办公室，讲究材质与设计的装修。跨进公司大门时，竟然还可以在巴黎水和Nespresso的胶囊咖啡中做个选择。

如果说教育行业的“穷”在一定程度上解释了许多行业机构的生存状况与发展窘境，那同在这个行业中的那些“富”机构，又是靠什么走出一条不同的路径？

2、

以“苦”为豪的人，少了。

不知是因为资本的助力，还是因为80、90后诉求的多元，这一波的创业潮下，谈艰苦奋斗的少了，讲格调的明显多了。

一张办公椅，要好几千块，得讲究人体工程学；电脑最好是iMac，就算它跟我们的办公设备不兼容，大不了装个windows系统嘛。

传统印象中的那些艰苦奋斗，靠一块黑板与两张课桌支起教室的白手起家，似乎已经成为上一代创业者的光荣展示。

当然，这也许都是合理的。因为在今天商业模式快速进化的过程中，**“时间”与“机遇”显得比过去任何时期都更加重要。**白手起家仍然值得称道，但资本市场的发达也确实给商业发展带来了更大的机遇。

更重要的是，越来越多的企业认识到，人才是企业成长的根本。而今天的从业者与过去已然不同，未曾体验过饥饿的一代，追求的不再只是生存。为满足优秀人才，提供“逼格的办公环境”和“行业羡慕的薪酬”，不只因为社会的富裕，更因为职场人需求的变化。

3、

我一直在想，在教育这么一个“穷”行业，为什么宝哥那里可以“富”到给喝巴黎水？

作为一个“穷”惯了的人，提到Google和Facebook，我总会先想到它们的“富”，相信很多人也和我一样，但它们高薪后面令人发指的高素质人才组成、自由与开放后面的探索热情和高效协同常常被人忽略。

就像周末我在家看选秀节目。前期导师们给人的感觉总是高高在上，我抱怨他们为什么不能多一些温情；而到后期导师们却常为争夺一个选手打的你死我活，大献殷勤。我一度认为这是选秀节目刻意营造的效果，直到某一个瞬间，我突然意识到这是一个很根本的逻辑问题，如果你期望被呵护，首先要确保自己是个人才。

所以高逼格的办公环境、免费的食品饮料供应、最好的薪酬福利，这些“富养”条件的堆积，是谷歌对自己认定的人才的呵护（要知道谷歌对员工的招纳过程管控也是极为严苛和繁琐的）。

如果按照马斯洛的理论，谷歌的对人才的呵护除了这些，更在于它满足了人才不同层次的需求。通过真正让员工产生归属感，为自己的努力而骄傲，激发起人才对自我实现的追求，而这种追求，最终也成就了谷歌。

所以，“富养”的真正意义在于给员工归属感与认同感，从而激发员工的奋斗热情。

当然，这对许多教育机构来说，可能是个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的哲学问题。到底是因为高收入、高福利带来了优秀的人才？还是因为有优秀人才的存在，带动企业的高效发展，从而带来高收入与高福利。

无论如何，做这个选择都需要勇气。

我想，宝哥能如此“富养”团队，除了高端的产品属性和不菲的售价等因素外，拥有一个优秀的团队，能通过高产出与高投入形成正循环，也是一个不错的解释。

4、

做一个优秀的管理者，一直是我的职业目标。

所以这些年来，我尝试钻研机构运营的每一个环节，市场，销售，产品等。后来发现，在国际教育这个以人才为主导的行业，决胜点也只有人才。

早在我有第一个下属的时候，我就给予他全方位的关照。关注他各方面的诉求，在可能的范围内给他申请最大的福利，任何事情都特别顾及他的“面子”。 

是的，他还是离职了。

后来我在知乎上看到有人说，如果老板尊重我们的人格、能力和工作成果，让我们感到付出的劳动价值得到了肯定，我们会因此有了继续努力的动力。

所以当我再次组团队，有了更大的自主权时，我非常努力地去满足员工的各种需求，尽量给每一个员工足够的空间，对大家每一点成就进行鼓励。

这一次我收获了很好的团队凝聚力，但论战斗力，似乎总是差一点。或者说，与谷歌相比，我的团队还差什么？

是成长。

对员工而言是成长的平台，而对机构而言，则是能力的汇集效率。

5、

对大多数国际教育行业的创业机构来说，一开始的“穷”几乎是必然的。

教育行业回报周期长，相对的回报率和爆发性都不大，所以这两年即使不少机构可能可以拿到一轮天使的投资款，但仍然无法像许多处在风口行业的机构那样“富养”团队。

行业中的大多数机构，一开始都租不起高大上的写字楼，没法做讲究品质与格调的“精装修”，前期可能也无法承担高额的福利成本。

但我想说的是，我们今天看到的无数令人尊敬的企业，都是由创业期的艰苦奋斗中走来。这些企业创业初期在硬件设施上的“穷”，一定不是故事的全部，每一个优秀的机构，都会有其很“富”的那一面。

富在哪？我认为是对成长的预期。

行业发展到今天，一家机构能给到员工的薪资福利，虽有差距，却终不是影响员工发展的主要因素。加上时间的维度，真正拉开职场人个人发展差距的，一定是成长的速度。

而对教育机构而言，行业最后的竞争，一定是对人才培养机制与员工成长速度的竞争。这一点在之前的一篇讲机构利润的文章“留学语培机构避免破产，先护好这几处死穴”中也有提及。

6、

趟过无数的坑，在人才培养这件事上，我仍然在寻找相对正确的路径。

第三次组团队，我已清楚我的方向，建立一个人才成长的平台。尽管路途上依然挑战重重，谁都无法低估了这件事情的难度。

我曾经一度抱怨人力部门工作效率，期待一个充满战斗力的HRBP团队。直到有一天，我猛然意识到，真正失职的或许是我自己。

我曾认为，作为一个机构管理者，最重要的角色是建立一套完善的制度，让员工在这个制度下正常运转既可。

但这显然是不够的，因为在今天的商业环境下，机构运营面临的挑战可能远不止这些。

机构需要的不再是一个预设的框架，而是一个对所有员工而言都有效的成长生态。在这个生态的搭建中，负责人不仅要像建筑师一样去搭建这个制度环境，更需要做作为一个导师，成为一个赋能者。

“穷养”与“富养”，实为一个伪命题。

作为机构管理者，需要的是建立这样一种“富足”，它可能不是客观条件的优越，却一定是人才的成长平台。在这个高度专业化的行业，人才就是所有的核心，员工的成长效率，已成了机构成败的关键。

这是一条需要持续探索的路，没有终点。