你的员工,是要穷养还是富养?_风闻
观察者网用户_271537-2019-03-23 09:18
来源:微信公号“ 我叫MKT”文 / 罗立铖
我曾组建过一支由100%海归组成的教学团队,一个重要的原因是随着留学回国人员的激增,海归人员的薪资成本并不一定更高。

当然,员工的养成,一定不只是薪资成本的考衡。某种程度上来说,员工也像是你的孩子:吃饱穿暖只是基础,而你却更关注他们的成长。
不只是孩子,员工的养成,竟也逃不出“穷养”和“富养”的选择。
如果把高薪资福利算为“富养”,那Google和Facebook们应该是富养的典范了。一方面他们提供了有逼格的办公场所和高高在上的薪酬,另外一方面还给了职场人开放与自由的工作环境。
“别人的行业”总是让人羡慕不已。
我个人本是金融专业出身,在入国际教育这一行的前几年内,对比同期在金融领域工作的同学们,也确实唏嘘感慨过行业之间的“穷富”差距。
1、
教育是个“穷”行业么?
可能是我运气不好,呆过的几家教育机构都挺“穷”的:撇开薪资水平不说,社保永远在按照最低工资额交;旅游绝不出省--基本上也不会出市;难得团建一次还得AA自己出一半钱…
这应该是早些年教育行业传统“大机构”的标配。不过好在这两年大机构们纷纷开始资本市场的征途,而由此带来的“正规化”, 竟在一定程度上帮忙提升了员工的福利水准。
教育行业是个轻资产的行业,人力与房租几乎是机构运营中最重要的两项成本。站在“节流”的角度,压低薪资福利及与办公环境开支,也是这个行业能想到的不多的节流方式。
资本是追逐利润的,如果开支不易,节流就成了很重要的方向。加之国际教育行业又是个相对小体量的细分行业,信息的不对称与人才成长机制的不完善,往往导致这个本由大量高学历人才组成的行业,却在薪酬福利等方面让人感觉到穷酸。
当然,每个行业都有“别人家的机构”,国际教育行业也不例外。
比如宝哥的H机构,地标型写字楼,宽敞的办公室,讲究材质与设计的装修。跨进公司大门时,竟然还可以在巴黎水和Nespresso的胶囊咖啡中做个选择。
如果说教育行业的“穷”在一定程度上解释了许多行业机构的生存状况与发展窘境,那同在这个行业中的那些“富”机构,又是靠什么走出一条不同的路径?
2、
以“苦”为豪的人,少了。
不知是因为资本的助力,还是因为80、90后诉求的多元,这一波的创业潮下,谈艰苦奋斗的少了,讲格调的明显多了。
一张办公椅,要好几千块,得讲究人体工程学;电脑最好是iMac,就算它跟我们的办公设备不兼容,大不了装个windows系统嘛。
传统印象中的那些艰苦奋斗,靠一块黑板与两张课桌支起教室的白手起家,似乎已经成为上一代创业者的光荣展示。
当然,这也许都是合理的。因为在今天商业模式快速进化的过程中,**“时间”与“机遇”显得比过去任何时期都更加重要。**白手起家仍然值得称道,但资本市场的发达也确实给商业发展带来了更大的机遇。
更重要的是,越来越多的企业认识到,人才是企业成长的根本。而今天的从业者与过去已然不同,未曾体验过饥饿的一代,追求的不再只是生存。为满足优秀人才,提供“逼格的办公环境”和“行业羡慕的薪酬”,不只因为社会的富裕,更因为职场人需求的变化。
3、
我一直在想,在教育这么一个“穷”行业,为什么宝哥那里可以“富”到给喝巴黎水?
作为一个“穷”惯了的人,提到Google和Facebook,我总会先想到它们的“富”,相信很多人也和我一样,但它们高薪后面令人发指的高素质人才组成、自由与开放后面的探索热情和高效协同常常被人忽略。
就像周末我在家看选秀节目。前期导师们给人的感觉总是高高在上,我抱怨他们为什么不能多一些温情;而到后期导师们却常为争夺一个选手打的你死我活,大献殷勤。我一度认为这是选秀节目刻意营造的效果,直到某一个瞬间,我突然意识到这是一个很根本的逻辑问题,如果你期望被呵护,首先要确保自己是个人才。
所以高逼格的办公环境、免费的食品饮料供应、最好的薪酬福利,这些“富养”条件的堆积,是谷歌对自己认定的人才的呵护(要知道谷歌对员工的招纳过程管控也是极为严苛和繁琐的)。
如果按照马斯洛的理论,谷歌的对人才的呵护除了这些,更在于它满足了人才不同层次的需求。通过真正让员工产生归属感,为自己的努力而骄傲,激发起人才对自我实现的追求,而这种追求,最终也成就了谷歌。
所以,“富养”的真正意义在于给员工归属感与认同感,从而激发员工的奋斗热情。
当然,这对许多教育机构来说,可能是个“鸡生蛋还是蛋生鸡”的哲学问题。到底是因为高收入、高福利带来了优秀的人才?还是因为有优秀人才的存在,带动企业的高效发展,从而带来高收入与高福利。
无论如何,做这个选择都需要勇气。
我想,宝哥能如此“富养”团队,除了高端的产品属性和不菲的售价等因素外,拥有一个优秀的团队,能通过高产出与高投入形成正循环,也是一个不错的解释。
4、
做一个优秀的管理者,一直是我的职业目标。
所以这些年来,我尝试钻研机构运营的每一个环节,市场,销售,产品等。后来发现,在国际教育这个以人才为主导的行业,决胜点也只有人才。
早在我有第一个下属的时候,我就给予他全方位的关照。关注他各方面的诉求,在可能的范围内给他申请最大的福利,任何事情都特别顾及他的“面子”。
是的,他还是离职了。
后来我在知乎上看到有人说,如果老板尊重我们的人格、能力和工作成果,让我们感到付出的劳动价值得到了肯定,我们会因此有了继续努力的动力。
所以当我再次组团队,有了更大的自主权时,我非常努力地去满足员工的各种需求,尽量给每一个员工足够的空间,对大家每一点成就进行鼓励。
这一次我收获了很好的团队凝聚力,但论战斗力,似乎总是差一点。或者说,与谷歌相比,我的团队还差什么?
是成长。
对员工而言是成长的平台,而对机构而言,则是能力的汇集效率。
5、
对大多数国际教育行业的创业机构来说,一开始的“穷”几乎是必然的。
教育行业回报周期长,相对的回报率和爆发性都不大,所以这两年即使不少机构可能可以拿到一轮天使的投资款,但仍然无法像许多处在风口行业的机构那样“富养”团队。
行业中的大多数机构,一开始都租不起高大上的写字楼,没法做讲究品质与格调的“精装修”,前期可能也无法承担高额的福利成本。
但我想说的是,我们今天看到的无数令人尊敬的企业,都是由创业期的艰苦奋斗中走来。这些企业创业初期在硬件设施上的“穷”,一定不是故事的全部,每一个优秀的机构,都会有其很“富”的那一面。
富在哪?我认为是对成长的预期。
行业发展到今天,一家机构能给到员工的薪资福利,虽有差距,却终不是影响员工发展的主要因素。加上时间的维度,真正拉开职场人个人发展差距的,一定是成长的速度。
而对教育机构而言,行业最后的竞争,一定是对人才培养机制与员工成长速度的竞争。这一点在之前的一篇讲机构利润的文章“留学语培机构避免破产,先护好这几处死穴”中也有提及。
6、
趟过无数的坑,在人才培养这件事上,我仍然在寻找相对正确的路径。
第三次组团队,我已清楚我的方向,建立一个人才成长的平台。尽管路途上依然挑战重重,谁都无法低估了这件事情的难度。
我曾经一度抱怨人力部门工作效率,期待一个充满战斗力的HRBP团队。直到有一天,我猛然意识到,真正失职的或许是我自己。
我曾认为,作为一个机构管理者,最重要的角色是建立一套完善的制度,让员工在这个制度下正常运转既可。
但这显然是不够的,因为在今天的商业环境下,机构运营面临的挑战可能远不止这些。
机构需要的不再是一个预设的框架,而是一个对所有员工而言都有效的成长生态。在这个生态的搭建中,负责人不仅要像建筑师一样去搭建这个制度环境,更需要做作为一个导师,成为一个赋能者。
“穷养”与“富养”,实为一个伪命题。
作为机构管理者,需要的是建立这样一种“富足”,它可能不是客观条件的优越,却一定是人才的成长平台。在这个高度专业化的行业,人才就是所有的核心,员工的成长效率,已成了机构成败的关键。
这是一条需要持续探索的路,没有终点。