德国博世百年风雨启示录（下）：实业强国_风闻

上文讲到德国博世“向死而生”的发展历程，以及创始人罗伯特•博世“企业家苦难”的领导力进化，本文我们力求从更宏观的视野分析博世在竞争中胜出的战略特质，以及博世作为一家欧洲工业瑰宝带给我们对“实业强国”的启示，这些宝贵经验非常值得年轻的中国产业界借鉴和学习。

先从博世如何在全球汽车产业链中胜出谈起。大格局看，这和德国汽车工业与美国日本的竞争格局有关。背景是：在二战后的70年代，主要是德国汽车工业与美国、日本竞争，美国这边的福特、通用两家巨头借助美国超大汽车市场在竞争中异常强势，而日本主要是通过性价比、低油耗策略抓住了石油危机后的机会窗口快速逆袭，这里我们主要做德国和美国的汽车工业对比。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，为“装在汽车轮上的美国”立下了不朽功勋，世界汽车工业革命就此开始。1956年福特上市之后，一口气收购了马自达、捷豹、路虎、沃尔沃等品牌。而1908年成立的通用汽车曾在不到2年的时间里大举并购了20 多家公司，同时也成为华尔街评价最高的公司之一。

而对比同样独领风骚的德国宝马和奔驰汽车，我们会发现：德国汽车工业与美国最鲜明的差别就是重视基础研发和品牌打造，在资本运作方面相对于美国并不擅长。1916年成立的宝马前身是一家飞机工厂，最初以制造流线型的双翼侦察机闻名于世，1923年，BMW研制了第一台的摩托车发动机，1929年宝马才宣布进军汽车制造业。奔驰公司背后是戴姆勒和奔驰合并的母公司，1885和1886年，卡尔与戈特利布制造出了各自的第一辆汽车，1894年和1896年，两公司分别推出了世界上第一辆汽油机公共汽车和第一辆汽油机载重汽车，1926年合并正式成立戴姆勒—奔驰汽车公司（简称奔驰公司）。粗线条的概括：美国汽车工业更多的是通过市场和资本驱动快速发展起来的，而德国汽车工业基于核心技术研发和高端品牌定位与美国车企打持久战。

这个汽车竞争格局当然会深刻的影响背后做汽车零配件的博世集团，辩证的看，博世当然也参与其中。那么这个竞争背后的景象如何呢？业内人士介绍：美国汽车工业和日本汽车工业的零配件体系框架类似，最初都是厂商主导的垂直产业链。例如，德尔福（Delphi）曾经是美国通用汽车的子公司，电装是从日本丰田公司独立出来的。德尔福一直到2005年才将霸主地位拱手让给德国博世，此后的若干年经历了破产保护和业务重组，但再也没有能力挑战博世在全球汽车零部件领域的地位。周掌柜咨询欧洲合伙人Guus Keder指出：德尔福衰落的根本原因在于其CEO长期讨好华尔街带来的唯市值论英雄的资本市场文化。华尔街只看3个月的报表，那么德尔福当时的CEO就不断根据华尔街的需求砍成本、缩减研发规模以及用自动驾驶等新技术部门不断炒作热点概念。而博世能够得以发展133年至今，一个重要的原因就是博世是非上市企业，最大的股东是罗伯特▪博世基金会，独特的股权结构使得博世能够不受资本市场的短期、营利性影响，得以进行长期前瞻性的投资，最终在行业技术竞争中胜出。

博世中国副总裁蒋健认为：“当我们用100年的尺度去看汽车工业竞争的时候，确实发现前台和后台虽然有着此起彼伏的竞争现象，但终究一些大逻辑在影响着产业和行业的发展”。坦率的说，欧洲整体的工业基础在二战后是呈退化趋势的，英国、法国、意大利这些传统的工业强国都在萎缩，目前的德国主要的支撑产业就是汽车、化工、高端机械产业链和中小制造业。在大的产业衰退环境下，德国汽车工业一枝独秀的背后有着竞争战略和产业政策的立体支撑，这个亮点尤为可贵。

战略第一：追求可持续增长

细化研究德国博世的战略思想，我们发现这家公司是非常质朴的，有一些中国人所言“守拙”的味道。举一个例子：博世一百年来长期坚持对未来趋势的多角度分析和研究，形成MegaTrend大趋势报告，这个报告有几百页，几十名全球各行各业的专家都参与其中，完全超越了汽车和零部件的格局，所有的商业推理都基于朴素的大逻辑，例如：老龄化趋势，基因科学最新进展，事无巨细，包括社会万象。这家公司更像一个经过精密计算，并且有板有眼执行落地的巨大时钟，随着时代滴答作响。具体而言，我们可以将博世的战略做如下几个方面的归纳：

战略思想：博世强调拥抱趋势，并坚持前瞻性研发驱动。在每年一度的大趋势研究中，博世不断反思现有竞争力和未来竞争力的占位，这些都是基于趋势研究和消费者洞察。现任博世集团CEO Dr. Volkmar Denner认为博世传统的核心竞争力是机械和电子的结合，但是在未来的世界里汽车电子的趋势将更加信息化和智能化。于是他推动大胆投资在传感器领域，在传感器行业进入微机电传感器的时间节点，把汽车制造中累计的传感技术进行放大。2017年，博世宣布投资10亿欧元在德国德累斯顿建立第二家晶圆厂。这些都出自这位曾经是一位物理学家的高级管理者之手。据蒋健介绍：博世对ABS系统的投资最早在上世纪60年代开始研发，但到了70年代末奔驰才开始采用，这期间博世持续投资了15年，ABS市场起步的时候竞争对手远远跟不上博世的创新步伐。从中国区战略负责人刘敏角度看，博世的战略特点与她职业生涯中经历其他公司也有很多区别。用她形象的比喻是：企业界有老黄牛的文化，也有狼群的文化，博世战略文化更像一只老鹰，第一，公司坚持“有所为有所不为”，每一个战略决策都会深入分析确认自己能做什么，给客户带来什么，想的比较清楚；第二，德国人主导的公司文化做事情严谨，不轻易制造概念，也不轻易下结论，得出结论之前非常实在；第三，博世没有“搏”的概念，不会在准备不充分的情况下贸然推动，也不认为以小可以搏大；第四，博世制定战略从来不靠感觉和想象，这一点很像德国球队，这是一种基于系统流程的推演，德国球队没有太大的球星，但这个组织换谁做前锋都可能进球。

战略落地：博世往往尊重简单清晰的技术导向。如果说善于捕捉趋势的博世集团在战略上清晰是基于洞察，那么在战略落地上主要依靠工程科学。目前，Dr. Volkmar Denner推动公司制定了3S战略框架，即传感器（Sensors）+ 软件（Software）+ 服务（Services），这已经完全超越了从点火器起家的零配件厂商的范畴，也超越家电和电工的应用格局，是一个面向IoT时代的全方位战略姿态。而博世中国的阶段性战略演进也非常清晰，第一个阶段的战略可以概括为localization in china（在中国的本地化），从1909年开始先是通过销售代理公司将产品引入中国，到改革开放后快速持续投资建厂、本地采购，重点是从国外拿最先进的技术产品到中国，增长中国市场的收入；第二个阶段，从2010年左右开始聚焦于IoT（物联网）战略，这几乎同时于IBM提出智慧地球的时期。最早的一个显著变化就是博世将传统汽车业务板块的“汽车技术”改名为“汽车与智能交通解决方案”；第三个阶段是2016年之后，提出china for global（中国为全球），innovation in china（创新在中国），立足于将中国变成研发中心。应该说博世中国的本地化现在已经超越了生产阶段，开始借用中国市场的充分数据环境，面向智能时代布局博世全球的下一个战略机会点。博世集团也依托中国创新能力，快速的从产品中心，到解决方案中心，到服务中心的转变。不断变化寻找面向未来的地位。虽然博世集团的家电业务、电工设备在全球也有着很大的市场空间，但博世在制定未来战略中其实并不优先关注业务的放大，而更在乎技术角度的能力构建。

​决策体系：博世混合“铁三角”决策加信任管理。在博世全球的体系中并不是单一的垂直管理，甚至各个区域有一定的竞争关系，应该说是比较彻底的全球化思维。一般情况下博世在一个大市场都会建立决策“铁三角”，这是一个三人委员会。比如，过去多年来博世在中国的管理层包括中国区总裁、高级销售负责人和商务职能负责人，大部分的决策都是这个中国管理层团队拍板，重要和复杂的决策向总部的董事会成员汇报。总部的董事会成员几乎每个月都用一周时间在一起，做方向性决策和解决区域棘手的问题。而这样的决策体系对中层的管控更多基于“信任管理”。对内，博世决策体系基于专业协作，不太强调竞争性挤压的领导力文化。

组织管控：充分本地化加企业文化塑造。博世现任高管王宏宇2003年加入博世，是博世电子驱动和车身电子事业部的第一名中方员工，时任项目工程师。据他所言，博世本地化的速度远远高于其他竞争对手。往往新业务进入中国市场，先由德国总部派人，之后3年之内逐步进行团队的本土化，到5年左右的时间基本上都是以中国员工为主。而德国同事最关注的往往是博世的文化传承，概括起来：这也是一种超越竞争，超越执行力，基于文化认同的信任文化。很多博世中国区员工都有十几年服务博世的经历，公司对员工非常放权，自由度较高，让员工真心热爱公司，并且发自内心的忠诚于公司。如蒋健所言：公司的员工基本都是博世产品的忠实粉丝，内卖会上大家购买自己的产品都很踊跃，员工很少因为业务产生摩擦力形成人际纠葛。这种基于彼此信任的企业文化在全球主要市场，如日本、印度等市场也一样。

以上简单的概括，我们发现博世是一家非常全球化并尊重本地市场的公司，同时把控战略投入的时间和精力超出常规。公司从战略长期稳定性考虑，并没有采用攻城略地垄断一切的“刚性增长”，更看终核心技术供给和服务供给，在掌握了汽车行业诸多核心知识产权的情况下也没有贸然走上前台发布博世汽车品牌，而是通过支撑、服务和合作的方式支撑前台厂商的竞争，以确保自身利于超越竞争的不败之地，这种“柔性增长”的战略思维非常值得中国企业借鉴。由此，博世不仅支撑奔驰、宝马这样德国汽车巨头，客户还包括其他欧系、日系甚至美系车企。对于内部，博世在保证公司持续竞争力和市场地位的同时给了员工更多空间，愿意善待和相信员工，减少组织摩擦力。周掌柜认为在内外部都超越恶性竞争，是超级巨头最合理的一种战略姿态。

实业精神：远离“金融化”诱惑

博世还有很多细节是值得玩味的。比如，每年博世背后的博世基金会都会从全球选出30多名各个文化背景的年轻精英加入“博世基金会大使”计划，这些人是从商业和非商业多个领域中选出，也不仅仅基于学术或者事业成就的标准。博世每年都为新的一批大使提供经费，让他们在全球各个国家开展落地的公益活动。对于政界青年政治家，博世也有相应的“领导力发展计划”，在这些年轻人年轻的时候就和他们互动了解博世。这些博世基金会主导的项目，经过100年的积累最终在全球枝繁叶茂，上万名年轻人或许现在已经不在年轻，但他们成了博世和全世界、乃至全世界政府的纽带。当然，一部分人也可能加入了博世。

据说这些做法和博世创始人罗伯特的经历有关，和公司经历两次战争重建的思考也有关系，博世希望在和政治有一定边界的同时，形成更好的外部环境支持业务可持续增长。这位历经百年的产业巨子深刻的清楚：政治不在企业经营范畴，但敏锐的洞察和跟随政治趋势方能让公司基业长青，通过支持年轻政治家带来的柔性影响力比较符合商业和政治的边界原则。同理，博世对慈善也有类似的观点，博世中国慈善中心负责人郑莉惠女士介绍：博世慈善理念第一是增加企业和社会的关系，第二是对员工的熏陶，第三是匹配战略且匹配需求。背后的逻辑是建立企业和社会、国家乃至世界的纽带。

围绕这个大话题，我们再跳跃到美国汽车公司背后的政治大环境，这个对比也很有意思。因为如果说博世的背后是社会责任，那么美式大公司背后更多是股东责任，这个原点让两者在竞争中的战略选择产生差异。根据美国政府发布的数据显示，2016年美国金融保险业的产值占美国国内生产总值的7.3%，2008年金融危机前曾超过8%，相比之下，20世纪40年代仅为2.5%。对此，美国密歇根大学社会学副教授格蕾塔•克里普纳（Greta Krippner）判断，20世纪70年代以来，美国已从一个制造业占主导地位的经济体，变成一个以金融业为主导的经济体。这是美国汽车工业发展的一个历史性背景。

其实更早的时间在21世纪初开始，美国等发达国家纷纷向金融服务业转移，打造所谓的“华尔街模式”。自满于已经统治世界工业100年的美国精英想法非常的激进，他们认为靠美元的强势地位、靠军事实力的压倒性优势，美国不仅可以保持其在经济领域的收割者角色，也可以在德国、日本这样的制造业大国崛起之时当头一棒的扭转乾坤，“赚快钱”的思维弥漫在美国商学院等商业精英聚集之地，几乎也是从2000年之后，美国的工资收入最高的往往是华尔街的投资银行家，商学院毕业生第一职业选择都是高盛、摩根斯坦利这样的顶级投行，企业家在美国商界的地位对比20世纪初极大下降。这些人都看不起德国车间里的敲敲打打，认为德国产业界既没有大规模转移制造业，也没有在虚拟经济上投入巨资，错过了最完美的赚钱机遇。华尔街的精英经常把德国当成墨守成规的代名词，称之为“老欧洲”，博世在美国竞争对手的眼中也一直被认为是“平庸者”。

美国企业过度金融化趋势应该从20世纪70年代到现在最为明显，很多制造业都因为这个大环境发生了明显的战略转变。从1970年左右开始，美国就开始逐步向服务业转移，80年代通过大规模兼并、拆分重组在资本市场上重组实业部门，而同时大量资本从当时不看好的制造业中退出，转而投入更容易获取高利润的金融、保险和房地产部门，当时有人概括为叫“火烧经济”（FIRE: finance， insurance，real estate）。在这个时期，股东利益最大化的导向在美国制造业占有绝对上风，这意味着对于通用、福特这样的制造业公司来看，评价每一个CEO成功与否的不在于公司拥有什么样的长期竞争力，而在于企业是否能够维持高股价，是否可以不断的为金融资本创造收益。由此，企业家的动作开始变形，上文提到的并购重组都是基于资产负债表的“金融工程操作”，放大到整个国家，美国政府越来越像一个金融机器一样通过产业政策和内外政策支持美国金融业的繁荣，普通老百姓的视野里充满着理财、投资这样的金融素养词汇，即使是一直以来高歌猛进的硅谷创业精英，背后也是金融资本以小博大的身影。在金融化的短期利益面前，美国民主党和共和党拥有少见的共识。1999年美国国会通过了《金融服务现代化法案》（Financial Services Modernization Act），获得了两党共同支持。法案从法律上消除了银行、证券、保险机构在业务范围上的边界，其结果是商业银行开始同时大规模从事投资银行的活动，这也意味着金融融合实业有了法律保障。2000年，美国国会又通过《商品期货现代化法案》（Commodity Futures Modernization Act）实质上终止了对金融衍生工具的绝大部分管制，这间接导致后来引发2008年金融危机的各种赤裸裸的投机和欺诈行为。

观察美国过度的金融化运动对企业影响，最有代表性的案例就是通用电气（GE）。在韦尔奇1981年担任总裁到1998年期间，公司通过资本运作保持着高增长，仅仅在1998年公司就投资210亿美金收购了108家公司，当时公司的一个战略思维叫“专业多元化”，就是通过资本的方式收购行业前三名的公司，并且持续的扩张形成公司多点开花、持续盈利的管理架构，这个时期由于韦尔奇的明星效应，获得了中国企业界的大规模模仿，专业化和多元化本来不是一个属于企业界的争论，但在一段时期内似乎多元化扩张是做大做强企业的必然选择。通用电气金融化模式并没有发生在博世身上，同理，博世也没有出现过“韦尔奇神话”这样的超级繁荣。通用电气因为有实体产业的AAA信用评级，可以低成本举债，通用电气这家以爱迪生发明电灯起家的全球制造业王者，实际上将业务中心转移到了金融部门。吃进的是债务，吐出的是真金白银。它的业务范围从起初是为了帮助人们购买家用电器。发展到为快餐连锁店、发电厂和郊区豪宅提供融资，还提供铁路油罐车、写字楼和飞机租赁服务。而这期间，用于研发新型飞机引擎并向股东派息。2009年3月通用电气股票收于每股6.66美元的低点，公司濒临破产边缘。直到2018年全年通用电气的股价下跌57%，标普道琼斯公司将GE从道琼斯工业平均指数的成分股中剔除。可以说，美国靠金融支撑的制造业时代有了一个惊叹号作为休止符，但与此同时，过度金融化对于美国实体经济的危害还在继续。

当我们从德国博世的企业战略分析到其竞争对手的战略时，站在几十年后的今天，周掌柜咨询的多位合伙人惊人的发现：专注于制造业，专注于实体经济的博世并没有因为“保守”而被淘汰。另一方面，看似老旧的“德国战车”其实历史上每次都能首先驶离经济危机的泥潭。

然而，过去的几年时间里，国际金融危机和欧洲主权债务危机两场风暴接连袭来，看似老旧的“德国战车”每次都能首批驶离衰退泥潭。凭着雄厚的生产制造能力，德国的就业率、工厂订单和经济增速等指标在短暂波动后总会很快转好。这清晰的验证了实业对于国家持续繁荣的历史性贡献。

当然，德国博世并非像圣人一样存在，即使今天，也面临着内外部严峻的市场挑战，甚至某种程度上其领先优势正在被来自中国的竞争对手化解和追赶。对此：博世高层始终认为目前博世最大的风险来自于能否转型成功，有着130多年工业历史的燃油汽车正在被智能新能源汽车冲击甚至颠覆，如何从汽车零部件公司到物联网公司转变，如何在软件产品和传感器等核心器件上保持领先，在德国传统工业的母体里并不一定拥有这样的基因。况且，船大难掉头，管理架构不一定能支持内部跨部门联合创新，德国文化保守的一面也需要更有创新力的文化影响和改造。

但出于德国人的性格特点以及博世133年来的风雨历程，博世深入骨髓的精神肖像就是：危机主义——基于强烈的危机感认知当下，布局未来。以科学家和工程师为主导的博世领导层，他们小心翼翼的驾驶着这艘大船，从海洋航向天空。而实际上，国家工业的大洋正是因为有了一艘艘巨轮才有了生命，一个国家中伟大公司的命运其实已经和这个国家紧密相连。“实业强国“的大道理在大洋中，也在巨轮上，更连接于未来的天空。

作者介绍：

周掌柜，知名商业战略专家，聚焦实战调研和原创商业理论研究，帮助国内外多家全球领先公司解决战略挑战。本专栏聚焦全球领先公司有效增长路径研究，呈现专业战略洞察。读者微信号：zhouzhanggui000。

宋欣，周掌柜咨询全球化顾问。法国高等师范与政治学院双硕士毕业。拥有多年全球化政策咨询经验，曾作为首位就职欧洲议会的华人女性，长期为议会议会对话代表团主席提供中欧政策咨询。精通英、法、德等多国语言。读者微信号: xinsong-cn-eu

顾思•凯德（Guus Keder）：周掌柜咨询欧洲合伙人，毕业于欧洲工商管理学院（INSEAD），拥有荷兰电器工程师本科学位，精通英、法、德、荷、西、意、俄等语言。拥有丰富的企业战略咨询和全球投资并购经验。