奔驰和宝马联姻，能成？_风闻

进入 2019 年，汽车行业仍然不平静。特斯拉因为市场需求、成本控制和现金流的连锁问题进行了一系列的调整；中国的新造车公司也迎来了融资寒冬、补贴退坡和产品青黄不接的挑战；那些主宰着全球汽车的大型企业呢，对抗几十年的全球顶级豪华品牌奔驰和宝马，全面合作了。

2019 年 2 月 22 日，戴姆勒和宝马宣布，双方将联合成立移动出行服务联盟。能看出奔驰和宝马都相当重视这一合作，当天的奔驰和宝马官网首页都是这一历史性合作的介绍。

宝马官网还直播了宝马董事会主席  Harald Krüger 和戴姆勒董事会主席 Dr.Dieter Zetsche 出席的新闻发布会。

先给出合作细节。奔驰和宝马将旗下与出行服务生态相关的业务拿出来，合并组建为五个公司，两家分别持有合资公司的 50% 股份。

Reach Now：在线出行服务平台，提供从 A-B 的不同交通方式，包括分时租赁汽车、打车服务和共享单车。可以理解为「奔驰宝马版的滴滴」。

Charge Now：电动汽车充电平台，由德企 Digital Charging Solutions GmbH（DCS） 提供负责运营和支持，在全球 25 个国家/地区拥有超过 10 万个充电桩。可以理解为「奔驰宝马版的超级充电网络」。

Park Now：在线停车服务平台，可以预留停车位，管理停车时间，无现金支付停车费。在全球 1100 个城市提供 3000 万客户。

Free Now：在线出行服务平台，提供出租车、网约私家车、汽车长租和电动滑板，是欧洲和拉美最大的出行平台。为 2100 万用户和 25 万名司机提供服务。

Share Now：分时租赁平台。在全球 31 个城市拥有 20000 万辆车和 400 万名用户。

彭博、CNBC、路透，许多财经媒体都把奔驰宝马联盟指向传统 OEM 向 Uber 宣战，真的是这样么？

我们来看一下，奔驰和宝马将联合向这个联盟投资 10 亿欧元，也就是 11 亿美元。戴姆勒 CEO Dieter Zetsche 说这一联盟将会是 Global Game Changer，那我们先不说滴滴、Lyft、Ola、Grab 这些出行平台地头蛇，就拉 Uber 这种真正的 Global Player 出来比。

成立 10 年来，Uber 融资总额达到 242 亿美元，在全球 65 个国家的 600 多个城市开展业务，拥有 300 万司机和 1 亿月活用户，日订单超过 1500 万，累计订单超过 100 亿单。

投资 11 亿美元、累计用户 6000 万的奔驰宝马联盟能撼动 Uber 吗？没有任何机会。但奔驰宝马联盟又有一些 Uber 无法提供的优势，比如 Park Now 可以提供在线停车服务，而 Charge Now 是纯电动汽车服务体系的一部分。

与其把奔驰宝马联盟解读为向 Uber 宣战，不如说它是抵御特斯拉蔚来的一张牌。

为什么这么说呢？从充电、停车、打车、分时租赁，这是一套面向自动驾驶时代的以用户为中心的移动出行生态服务。

我们见到过类似的生态吗？特斯拉超级充电站网络 + 特斯拉 Mobile Service + Tesla Network；蔚来 NIO Power 能源体系（换电+快充） + NIO Service 服务体系 + 代驾 + ……

奔驰宝马联盟的分时租赁平台、网约车平台到底是冲着蔚来特斯拉来的还是 Uber 滴滴来的，这个问题要这么看，作为全球顶级的豪华品牌，奔驰和宝马都深刻地意识到下一个十年智能和共享会成为最关键的发展趋势。

智能在用户体验层面的反映就是通过智能手机更便捷地完成充电、停车…全生命周期的用车体验，而共享就是上面提到的分时租赁 + 网约车 + 电动滑板…一站式出行平台了。

所以我认为，**这是两家豪华企业迎合未来行业发展潮流的一次战略联盟。**如何评价这一合作呢？

坦率地讲，我并不看好。

首先，上述联盟成立了五家独立的公司，由五位专门的 CEO 和五位专门的 CFO 管理公司的运营和财务。而且我们可以看到，Reach Now 和 Free Now 这两家公司的业务是有重合的。既然决心整合在一起，又设立了五家独立的公司推进有交叉的业务，很难说这会对业务本身的发展带来什么好处。

其次，从用户的角度，我们看特斯拉和蔚来的模型。对于消费者来说，特斯拉蔚来相对 BBA 最大的特点在于完全统一了用户接口（蔚来尤其如此）。

如果我们购买了一款 BBA 车型，买车、保险、加油、保养、修车、停车要分别与不同的门店或公司产生交集，完成需要的服务。但对于特斯拉来说，买车、保险、充电、保养、维修的用户接口是统一的，那就是有事就找特斯拉。

蔚来更加夸张，蔚来总裁秦力洪有个说法是「除了交警的罚单，我们希望用户有任何问题都来找蔚来」。

从用户的角度，这样的用户体验是闭环的、高度统一的优质体验，但从车企的角度，原本制造汽车已经要具备设计、研发、制造、项目管理、供应链、市场、销售等多个维度的能力，而全生命周期的用户体验让一家车企的经营复杂度又大幅增加，这对奔驰宝马这类传统车企来说是相当大的挑战。

或许是有意降低复杂度，奔驰和宝马选择拆分并细分为 5 个独立的公司分别管理，但这又意味着，对于消费者来说体验不再统一。

举个最简单的例子，特斯拉和蔚来的用户出现任何问题可以通过 App 解决，但奔驰宝马这 5 个独立的公司，可能需要下载 5 个 App 来提供完整的体验，这无疑是一种糟糕的体验。

此外，拆分独立大幅降低了集团经营的复杂度，但在决策和执行效率上是显然不如特斯拉蔚来这种集超级复杂的业务与高度扁平的管理架构于一身的小公司的。

最后，就是前面提到的投入问题，作为上市公司，股东无法接受奔驰宝马在前瞻业务上长期大额的亏损经营，但特斯拉和蔚来却可以通过源源不断地发行债券融资做到更大的业务体量和规模效应。

比如说，经过数年持续的投入，特斯拉超级充电站网络已经成长为特斯拉用户体验护城河的关键一环。

我们来讨论一个问题：前面提到的统一用户接口、提供闭环的优质用户体验似乎跟智能化和共享化也没有太强的关联。那么，除了前面提到的融资更友好，为什么蔚来特斯拉比传统车企做得更好呢？

这是成立于两个时代的、完全不同基因的公司。新造车总被揶揄互联网造车，而特斯拉算是这一阵营的鼻祖。那么，到底什么才是「互联网造车」？

真正的互联网造车不是发布 PPT、车没测试完成就交付，不是比传统车企更低的可靠性、更高的故障率，互联网造车的核心竞争力是，把互联网领域先进的方法论导入汽车这个传统行业。

比如说「以用户为中心」，怎么解决用户遇到的问题？研发 App 运营车主论坛，创建车企和用户的沟通渠道，它可以收集吐槽和不满，这是改进的前提；大幅扁平化公司管理架构，提升了解决问题的效率，提高了执行力；在产品端，推进以整车 OTA 为核心的智能化，为进一步提升「解决问题」的效率和推送新特性以提升产品力提供便利。

上述这些策略在「互联网造车」企业有天然的可执行度，但在传统车企，这些策略无一例外会遭遇严重的抵触和排斥，而这些抵触和排斥的产生，与他们原本是一家团队规模庞大、盈利能力很好、没有互联网思维密切相关。

在介绍新联盟博客的结尾， 戴姆勒董事会主席 Dr.Dieter Zetsche 博士说，斯图加特（戴姆勒总部）和慕尼黑（宝马总部）的积极竞争会成为历史吗？不，竞争是激励我们核心业务成就最佳业绩的关键因素。我们的动力保持不变：我们都决心打造世界上最好的汽车。

我想说的是，祝福奔驰和宝马，但未来 10 年的竞争和过去 30 年不一样了，如果没有意识到互联网方法论的意义，不对公司管理架构做大刀阔斧的改革以适应新时代消费者的需求，哪怕合并也只能面临被时代淘汰的结局。